先週Ｇ研５３回『グローバル人材としてのダイバーシティ対応力を考える』を以下の内容で開催した。
【第1部】　弊社代表　布留川勝
『グローバル人材に求められる必須スキルとしての
ダイバーシティ対応力向上を考える』
【第2部】　遠藤　佳代子様
日産自動車?ダイバーシティディベロップメントオフィス
主担（GCDF-Japanキャリアカウンセラー）
『事例紹介：
日産におけるダイバーシティ推進活動およびeラーニングの活用』

ダイバーシティ先進企業として知られる日産自動車さんの事例発表ということで約３０名のご参加者で満席となった。私からは、「なぜ、ダイバーシティが注目されるのか？そして、ダイバーシティとイノベーションの深い関連性」についてお話させていただいた。そして、社内英語公用化時代における成功する人材の３要件についてグループディスカッションして頂いた結果が上の写真である。

また、１４−１６世紀のイタリアでメディチ家が多様の専門家をフィレンツェに集めルネッサンスを起こしたことが、まさに現代のダイバーシティマネジメントに通じるものがあること、そして、優れたイノベーターのイノベーターＤＮＡ度自己評価をペアワークで体験していただいた。下のペアの写真はそのときの様子である。ちょうど参加者が男女半々であったので、男女で組んでいただいた。また、他社、異業種、年代差もあり、国籍以外のダイバーシティ体験型のワークになった。







遠藤主担には、「１）　日産自動車様のダイバーシティに関する取り組み　２）　弊社と共同開発したダイバーシティＥラーニングの社内運用」について非常に貴重なご講演を頂いた。

こちらの詳細については近日中に弊社ホームページにてレポートさせていただく。

先週第52回G研を開催した。ゲストは松本道弘氏である。私からは「成果を出せる社員の「英語力」向上の仕掛け作り」というタイトルでお話しさせていただいた。最近では、楽天さんやファーストリテイリング（ユニクロ）さんが英語を社内公用語にするということでメディアを賑わせているので、冒頭でご参加者約30名に、「英語の社内公用語化Yes/　No？」でディスカッションしていただいた。英語はすでに公用語化されている外資系企業から、あと5〜10年は無理であろう、という意見まで出て盛り上がった。


楽天さんのご担当者様もご参加いただいていたので、ダイレクトに社内の雰囲気をお聞きしたが、メディアで発表の通りであり、トップは本気であるとのことである。
真のグローバル企業になれるかどうか、すなわち「世界中のトップタレントを国籍や住んでいる場所を問わず採用・育成・活用・評価できる」かどうかが、今後の生き残りの分岐点であるというのが、楽天の三木谷氏やファーストリテイリングの柳井氏の共通認識である。言いかえれば、ITスペシャリストもファッションやマーケティングやサプライチェーンマネジメント専門家も、グローバルで戦え、協働できなければ、人材としての価値は半減するのだ。

私は、グローバリゼーションの大波が押し寄せてきている中、世界でも最も高賃金のカテゴリーに入る日本人知識労働者には「英語できません」という選択肢は今後ますますなくなると考えている。であれば、トップからこのような号令が出なくても自ら判断し、日々の生活の中に英語の継続学習を取り入れるのが、「自立」というものである。巷には、インターネット、TVやラジオ、DVD、チャットなどなど、ほとんどお金をかけずに、しかも質が高い、自ら学べる手段が山のように溢れているのである。
もうすでに、一部の「仕事はできるがグローバルではない、あるいは英語が苦手族」は、背水の陣で自らのグローバル化プログラムを組み、走り出している。
「英語、みんなもできないから恐くない」は、終焉を迎え始めている。

写真は当日の様子。

ここ１ヶ月の週末をかけて弊社クライアントの管理職約450名に対して、パーソナル・グローバリゼーション（個のグローバル化）セッションを全国で行った。昨今の企業におけるグローバリゼーションのスピードの速さと人材のグローバル化の停滞のギャップはより深刻度を増している。

様々な企業の経営陣のお話を聞くと悩みは酷似している。

いわく、ここ数年、国内市場の縮小と海外市場（特に新興国市場）の拡大に対応すべく世界中を渡り歩き陣頭指揮を執る中、大きな課題がより鮮明になってきたという。それは、人件費の安いローカルマネージャーのスキルやマインドは加速度的に高くなる一方、日本人管理職の内向きな姿勢と依存度の高さである。定昇や終身雇用は守って欲しいが、新興国への赴任は勘弁して欲しい、人員削減の中、忙しすぎてグローバルスキルや英語力を磨く時間がない、など耳を疑う発言が出てくる。
『プロとしての気概に欠ける』というのが、経営陣のホンネだ。

日本ほど、世界の現状とかけ離れて社会人生活を送れる国は珍しい。平和であり、治安もよく、人々は協調性もあり、教養レベルも高く、生活もそこそこしていける。
特に、大手企業の社員は、様々な面で恩恵があり生活が守られている。

だが、それらの基盤を支える前提条件はすでに崩れたのだ。

IMDの国際競争力比較で、今年は中国や韓国の後塵を拝し27位（93年まで5年連続で首位）、公的債務残高のGDP比は227％で世界最悪、国民一人当たりでは639万円という前代未聞の赤字、5月にはIMFから消費税を上げるよう提言される有様である。

マイケル・ポーターは、「Can Japan Compete?（2000年にダイヤモンド社から「日本の競争戦略」として発刊）」という強烈なタイトルの本を出版し、10年前にこう警告している。
「日本企業は、オペレーション効率一辺倒で競争してきた。そうして効率面で追いついた。追いついてみたら、実は、日本の企業には戦略がないことに気が付いた。経営上の意志決定も遅いし、止めるべき事態も即座に止められないなど、経営戦略面では弱点を露呈した。」というものである。

話は冒頭の管理職向けセッションに戻る。
ここ1ヶ月、非常に優秀で真面目な日本の大手製造業の管理職と面と向かい、辛口な話をさせていただいた。しかし、意外にも、ご参加者の大半の方々から、想像以上にポジティブな反応をいただいた。
日本の底力がそこにある。ただ、社会全体が「茹で蛙」状態で危機を感知出来ていない。

彼ら、彼女らが本格的に「個のグローバル化」に取り組みさえすれば、日本は新たな競争力を勝ち取ることが出来ると強く信じている。
そんな思いでこの企業の管理職の全員グローバル化プロジェクトの第一幕が終了した。

（写真は先週の土曜日のセッション）

新入社員へのグローバルマインド研修が増えている。先週は、コンサルティング会社にて、８月開催の海外（マレーシア）でのグローバルマインド研修のキックオフがあり、私と弊社福田聡子で講師を務めた。今回で４年目であるが、このプロジェクトのスタッフの方々のクリエイティビティと熱意に支えられ毎年素晴らしい成果を上げている。

今回も非常に優秀で前向きな人材の集まった。こちらもそのことにモチベートされる。そして、例年同様個々人のグローバル度は様々である。帰国子女、海外留学経験者、英語は苦手だが、マインドはオープンで前向きなグローバル人材、日本語が堪能な中国人、韓国人などなど、すでにダイバーシティにあふれる個性的なメンバーたちだ。
マレーシアでは、アジア現地法人の中国人、台湾人、韓国人、マレーシア人も合流し、弊社のトップ講師陣（グローバル企業のエグゼクティブ研修も担当する）による、ハーバードやオリジナル開発のケーススタディをすべて英語で行う。９日間であるが、終了後のメンバーは、確実に『一皮むける』。

優秀な若手人材には、３つの要素を一気に集中してぶつけるのが効果的である。

３つとは以下である。

１）強烈な異文化体験　
２）ケースメソッドで学ぶロジカル・システム・クリエイティブ思考　
３）アサーティブなコミュニケーションスキル　

一昔前は、新入社員と言えば、英語漬け合宿で英語に慣れるというレベル感であったのを考えると、昨今の新入社員研修では、容赦なしの洗礼を受けプレッシャーはきつい。
しかし、いずれにしろ数年後にはグローバルビジネスでそれ以上の洗礼を受ける。そういう意味でこれだけハードルの高い研修は一足早く現実に直面できるラッキーな体験なのである。

そして、このような研修を通り抜けた彼ら彼女らのたくましい表情を見ると、頼もしいのと同時に、国内市場の縮小に伴いグローバル展開が急速に進む日本企業を直撃している重要な課題がその向こうに透けて見えてくる。

それは、体系的なグローバルマインド・スキルトレーニングを受けていない、自己流で何とかやっている中堅以上の先輩社員のことである。

急激なグローバリゼーションの最前線にいる課長レベル以上（仕事はできるがグローバル度が低い）は、その渦中でもがいている。

写真は当日の様子

先週入社2年目の若手社員の海外研修キックオフがあった。私がファシリテーターになり、グローバリゼーションの本質は何か、世界で何が起きているのか、今若者は何をすべきなのか、どうすればグローバル人材になれるのか、について考えるセッションを持った。
入社2年目とはいえ、すでに戦力の一部となった社員を海外に数ヶ月派遣することは、コストのことだけではなくビジョンがなければできない。すなわち、企業としてグローバル市場で勝ち残っていくことの決意と人材育成の本気度であり、５年後のグローバル市場でリーダーシップを発揮できる人材像（マインド･スキル･知識）がクリアに見えていなければならない。

私は、30数名の若者がこの海外研修で、グローバリゼーションとは何かを強烈に体験し、その結果視野が広がり、どこの国のどんな人とも協働し、時には戦うことのできる以下のような人材に成長することを信じている。

　　　　　　　　　　　　　　　　『自立していて、軸があってぶれない。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ビジョナリーで柔軟性に富み、
　　　　　　　　　　　　ロジカルかつクリエイティブで全体を俯瞰できる思考力。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　そして、状況に応じて最も効果の高い
　　　　　　　　　　　　　　　　　コミュニケーションのツールを使いこなせ、
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　それらを表現できる英語力を持つ』

帰り際にこちらの会社の社内報を拝見した。
4年目社員となった過去の海外研修参加者4名と社長の対談の模様が掲載されていた。皆、一様にたくましい顔つきになっており、確実に会社の力になってきている様子が伺えてとても頼もしかった。

写真は当日の様子。

先週の金曜日に久しぶりに友人であり、ビジネスパートナーであるＩＮＳＥＡＤシンガポール校のＫａｒｅｎと会食をした。場所は表参道のＩＣＨＯ（いちょう）である。私の前のお二人はオーナーの鴨脚光暢さんと里子奥様。本当に素敵なご夫婦である。このお店は弊社福田聡子（私の右）のお気に入りの店で、その「おもてなしと料理」は素晴らしいの一言である。私は昨日、早朝から打ち合わせと講師もしていたのでかなり疲れていたのだが、１１：００過ぎまですっかり楽しい時間が過ごせた。
世界に誇れる日本的な心のこもったサービスにふれ、コース料理の質とバランスは絶妙ですっかり癒された。


Ｋａｒｅｎは仕事柄世界中を渡り歩いていて、美味しいものと家具が大好きだという。そして、仕事はグローバル企業のエグゼクティブに最高のプログラムをコーディネートすることである。私と同じ仕事をフランスのトップビジネススクールＩＮＳＥＡＤのなかで行っている。
そして、この仕事が大好きで旅も大好きである。天職とはこういうものだと感じた。仕事と好きなことがうまく融合している。
店には飛騨高山のキタニにオーダーして作ったデンマークの名作椅子があり、Ｋａｒｅｎはすっかり気に入った様子で、店のチョイスをした福田聡子も嬉しそうだった。

先週の金曜日はＧ研第50回目であった。2002年が第1回目であったが、G研会員の皆様、ご協力頂いた講師陣、海外の教育機関のディレクターや教授陣と櫂セミナーサポートセンターさんの温かいご支援によりここまで継続でき、大変感謝している。

今回は堀田孝治講師をお招きし、堀田さん自らの人生を礎に開発された「7つの行動原則」についてお話しいただいた。この「7つの行動原則」は、ホワイトカラーの知的生産を高める、そしてキャリアを自らの手で切り開く力をつける上で求められる行動原則を体系化し、ワークショップ化されたものである。堀田さん自身が、もし20代の自分に伝えるなら何を伝えるのか、を考え抜いた結果、生まれたものであり、かつ人事部門に携わっていたときにこんなコースが欲しかった、という思いを結集したものである。もうすでに多くの企業で導入いただいているが、堀田さんが丹精をこめて創りあげたコースだけにご参加者も共感を覚えられたようである。

Ｇ研に先立ち私が堀田さんをインタビューさせていただいたがとても楽しかった。やはり好きなことをやっている人は生き生きしている。まさに、Ｇ研が目指す『自立』に他ならない。

著書の、『生まれ変わっても、この「仕事」がしたい』は、名著である。ぜひご一読を！


当日のレポートも近日中にアップさせていただく

先週末は浅草の三社祭。浅草生まれ浅草育ちの私は毎年欠かさず神輿を担ぎに行く。社内でもこの週末はよほどのことがない限り仕事は入れないことになっている。３日間のうち大体一日は雨なのだが、今年は連日晴天。最高の祭り日和で浅草っ子も全国から集まった祭り好きもほとんど子供状態の大はしゃぎだ。

上の写真では女性が一人だが時々一気に女性がなだれ込んで神輿を占拠する。その結果一気に神輿が低くなり（身長が低いので）、男たちはしばらく神輿を離れ女性がいなくのを待ちまた担ぐ。老若男女に世界各国外国人も加わり、すっかりダイバーシティだった。写真は仲見世を抜けるところ。仲見世は狭く見物人も多い。「せやせや、せやせや」の掛け声がその狭さとヒトの密度でこもり担ぎ手を興奮させる。前棒に無理やり入ろうとしたら前棒見張り役の屈強爺さんにすっ飛ばされた。神輿は縄張りがあるのだ。

「専門性もIQも高い人材が、今決意すべきことは、自らのグローバル化である」という主旨の講演をさせていただいた。約120名のご参加者は業界トップ企業の社員であり、すなわち日本のエリート層である。私はこういう素晴らしい人材が、その能力をグローバルで発揮しないことがもったいなくてしょうがないのである。
なぜなら、それは企業のグローバル化や利益の最大化のためだけではなく、本人の人生により深みが出てくるからである。私は仕事柄外国人とのコミュニケーションが密である。そして、そのことが自分の人生に深みや味を与えてくれていることを常日頃実感している。

だから、こうした専門性もIQも高く、優秀で魅力ある方々に直接、１）なぜ個のグローバル化が必須か　２）どうすれば自らをグローバル化できるのか　をお伝えすることに意義を感じている。

写真は講演の様子

前回、G研49回『成果を出せる「英語研修」＆異文化コミュニケーション』の英語研修パートについて書かせていただいた。
今回は、異文化コミュニケーションについて書きたい。

異文化コミュニケーションに関しては、「ハイ・ローコンセプト」、「言語・非言語」、「氷山モデル」などの枠組を使ったコースが日本企業において過去2、30年にわたり行われている。内容的には、どのコースもそれほど変化がなく評価は講師の力量に大きく左右される。

G研49回では、David Wagner氏にそのデモンストレーションをやってもらった。
弊社の異文化コミュニケーションコースにおいては、彼がメイン講師の一人であり、そのスピード感とわかりやすさは定評がある。

案の定、「Back to Back」というコミュニケーションの量、質の低さと推測が引き起こす誤解に関する気付きが得られる演習では、ご参加者は「うーん。なるほど」と膝をたたいた。

異文化コミュニケーションコースの活用にあたり、よく聞かれることは、最近話題の「ダイバーシティ」との違いである。
私は、ダイバーシティ経営の中の重要な位置づけのひとつとして異文化コミュニケーションがあると考えている。

私のダイバーシティの定義は、3C2G（３つのC＝Culture, Characrisitics,　Career,　2つのG=Gender,　Generation)、すなわち文化・国籍、行動特性、職種・キャリア、性別、世代の5つの面からの多様性である。例えば、「38歳、専門は人事,　DiSC®はiの日本人男性」と、「25歳、専門はエンジニア、DiSC®はCの中国人女性」、という二人の異なる特性のヒトが、お互いを認め合い、モチベートし合い、相乗効果を発揮できることがダイバーシティ経営の根幹だと考えている。
異文化コミュニケーションは、そうしたダイバーシティ経営を実現する上で、人と人をつなぐ基本的なプロトコールという位置づけではないだろうか。

プロトコールがあることで、互いを認める、モチベートし合う、そしてイノベーションを起こすには、ということを考えることが可能になる。
そうしたダイバーシティワークショップについては次々回のG研51回にて紹介する予定である。

写真はG49での一場面

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DiSC®とは？
人の『動機』『欲求』の違いを、D（主導）、i（感化）、S（安定）、 C（慎重）の4つの要素の強弱バランスで整理した行動心理学上の理論で、
国籍や文化に依らず、4つの行動特性（D，i，S，C）の組み合わせから、自己理解と他者理解を深められるためグローバル企業では広く使われているツール。


"D"＝主導
直接的で決断が早い
意志が強く、勝気でチャレンジ精神に富み、行動的で結果をすぐに求める傾向がある。

"i" ＝感化
楽観的で社交的
いろいろなチームに加わり、アイディアを分かち合い、人々を励ましたり楽しませることを好む。

"S"＝安定
思いやりがあり、協力的
人助けが好きで、表立つことなく働くことを好み、一貫性があり予測可能な範囲で行動し、聞き上手。

"C" ＝慎重
緻密で正確
仕事の質を高めることを重視して、計画性をもって系統だった手順で作業することを好み、間違いのないように何度も確認する。

（HRD社の定義より抜粋）

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