布留川 勝の「人材育成の現場!」日記
企業・団体の「グローバル&自立型人材」育成に携わるグローバル・エデュケーションの代表、布留川が人材育成の現場で日々感じたことなどをまとめます。
GlobalEducationandTrainingConsultants代表取締役布留川 勝

ハーバードビジネススクールを3時間で理解する(後編)

2017年02月22日
「ハーバードビジネススクールを3時間で理解する(前編)」では、

・日本企業がエグゼクティブ・エデュケーションを活用するための有効な検討プロセス
・エグゼクティブ・エデュケーションとは何なのか

についてお伝えをさせていただいた。

後編では、ハーバードビジネススクールの実際のプログラムを体験された3名の体験談を伺いながら、プログラムの特徴を見ていきたい。

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【体験談 電力系 A氏/マネジメントクラス】
・General Management Program (GMP)に参加
・期間:2016年8月〜11月(4か月間)

A氏は海外駐在経験がないマネジメントクラスの方である。
次世代のリーダーとして、国際社会で通用する考え方、論理、マネジメントの仕方、
また語学を体得
するために派遣された。

このプログラムでは、世界中から集まる様々な国籍・業界の優秀なマネジメントクラス
の方々と共に暮らし、1日3件ものケースを読み、実践をしていくというものだった。
同プログラムを通じて、リーダーとして職場でムーブメントを起こす核の役割の重要性
を認識されるとともに、よく練ったプランを強い意志で実行する重要性
感じられたという。
また、職場に戻られてからは、常に「お客様は誰か」「お客様の究極の目的は何なのか」
を更に考えるようになり、仕事の取り組み方が変わったという。


【体験談◆Ь社 B氏/課長クラス】
・Program for Leadership Development (PLD)に参加
・期間:2014年12月〜2016年6月(7か月間/内、キャンパス滞在4週間)

このプログラムは中堅マネジメント層向けのプログラムである。
トータルで7か月だが、実際にHBSのキャンパスに滞在する(On-Campus)のは4週間で、
残りはインターネットを通じて生徒は各国で受講をする(Off-Campus)。
Off-Campus中は仕事の業務をしながら、HBSの講師陣によるWeb授業やコーチング、
Personal Case Study
を行う。まさに、実践をしながら学ぶプログラムだ。

このプログラムでは61ケースものケース・スタディーを読み、実践することで、
まるで自分が当事者(=社長)になった気分でリーダーシップについて学べたとB氏は言う。また、プログラム終了後、顧客と接する上で、顧客個人だけでなく、それを取り巻く顧客企業の組織文化や企業文化等よりマクロな視点で物事を考えることができるようになったようだ。


【体験談:金融 C氏/部長・支社長クラス】
・Advanced Management Program (AMP)
・期間:2015年9月〜10月(8週間)

このプログラムは上級マネジメント層向けのプログラムである。
プログラム開始に先立ち、上司、同僚、部下による360度評価が実施され、分析レポートとしてフィードバックされることで、プログラム期間中は自分の長所・短所を意識しながら取り組めたという。また、プログラム期間中も、グループごとにコーチングが実施され、
帰国後職場に戻ってリーダーとして役割を果たしていく上での課題や取り組むべき事項
についてアドバイスを受けたため、学んだことを現場でできるように意識しやすかったようだ。

Cさんはこのプログラムを通じて「部下への接し方」が大きく変わり、またリーダーシップはいろんな形があり、自分に合う形を作らないといけないということを学び、
現在は職場で奮闘しながら、自分に合うリーダーシップの在り方を探求し続けている。

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3名の発表で共通していたのが、3名とも、40か国以上の多国籍他業種の優秀なクラスメイトから受けたインパクト・刺激はとても大きかったということだ。日本ではなかなか味わえないこうした環境にいることで、日本の特異性や、自分の意見を持ち発言することの重要性を実感したという。
また、ケース・スタディーを読み込むのが大変だったということだ。

発表後は、人事担当者や、HBSのプログラム参加予定の方より多くの質問があり、非常に有意義なディスカッションとなった。

中でも、「人材育成は、ライトパーソン・ライトタイミングであることが重要だと思っているが、参加されたプログラムは、キャリアのどのタイミングで受けたらよいと思うか?」という質問が印象的だった。これは、多くの人事の方が課題に思われていることではないだろうか?

今回参加した3名は、それぞれのフェーズに合ったタイミングで受講しており、タイミング的にも良かったようだ。
3名の方のケースは非常に成功だったので一言でどんな人材に向いているかをまとめると以下になるが、部下の人数などは限定されるものではない。

・AMP(C氏)→海外現地法人の社長の経験もあるような上級マネジメント層向け
・GMP(A氏)→10人〜20人くらいのグループを率いている部課長クラス向け
・PLD(B氏)→3〜4人の部下を持ちながら大きなプロジェクトをリードするマネジメント向け

Phillipe氏からは、「ビジネスは唯一絶対の正解はないはずだというのがHBSの考えであり、価値観の違いを理解できるのがケースディスカッションである」という説明があった。
日本人は、どうしても一つの解を探そうとする傾向にあるが、ビジネスには一つの解というものはない。また、シニア幹部になると、自身の最終決断が価値観によって下される。「大事なのは自分の価値観、他人の価値観を分かっていることであり、エグゼクティブ・エデュケーションでのケース・スタディーを通じて、あの時この授業でこういう意見もあったなと思いだすことが大事」というのが印象的だった。

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最後に、今回ご参加いただいた人事の方からは
・実際にプログラム参加者と話すことで、エグゼクティブ・エデュケーションの活用方法についてより理解をすることができた。
・どのタイミングでどのポジションの人を選定すれば良いかがイメージできた。
というお声をいただいた。

ラウンドテーブルセッション終了後は、当社にてPhilippe氏、佐藤氏、今回のプログラムに参加いただいた方を交えて年末パーティーを開催した。そこでは、プログラムでは聞ききれなかった質問をそれぞれ皆さんがされ、熱く語られており、非常に良い会となった。

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今年も引き続き、少しでも多くの日本企業が、エグゼクティブ・エデュケーションを活用され、グローバルビジネスで活躍できる日本人がさらに増えるように、今後もサポートをさせていただきたい。

ハーバードビジネススクールを3時間で理解する(前編)

2017年02月14日
報告が遅れてしまったが12月に開催したグローバル人材育成研究会にて、
『3時間で理解する幹部グローバル化のためのエグゼクティブ・エデュケーション』を開催した。

昨今、大手企業を中心に、トップビジネススクールの「エグゼクティブ・エデュケーション」が注目されている。しかし、実際に派遣した企業からは、「人選が思うように進まない」「プログラムの選択はどうしたらよいか?」といった質問が多く寄せられている。

今回は、このような疑問や課題を少しでも解消いただければと思い、ハーバード・ビジネス・スクール(以下、HBS)、エグゼクティブ・エデュケーション ディレクターのPhilippe Labrousse氏、日本リサーチ・センター長の佐藤信雄氏をお招きし、実際にプログラムに参加された大手企業の3名の方にもご登壇いただいた。

冒頭30分は、私より、日本企業がエグゼクティブ・エデュケーションを活用するための有効な検討プロセスについてお伝えし、その後、HBSのプログラムの特徴と参加者の方による体験談を発表いただき、ラウンドテーブルディスカッションを実施した。
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さて、そもそも、エグゼクティブ・エデュケーションとは何なのか。

HBSの佐藤氏も言うように、エグゼクティブ・エデュケーションは、よくMBA派遣と間違われる。しかし、MBAとエグゼクティブ・エデュケーションは大きく違う。HBSのMBAとエグゼクティブ・エデュケーションの主な違いは以下の通り。
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・Degree(学位)は取得しない。修了証のみ。
・MBAはキャリアの若い方向けだが、エグゼクティブ・エデュケーションは
 経験豊富なプロフェッショナル人材のために設計されたプログラムである。
・入学試験はなく、修了試験もない。
・MBAの教授陣よりも経験豊富な教授が行う。
・個人での参加はできず、企業での参加しかできない(一部例外あり)。
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このように、エグゼクティブ・エデュケーションとは、本当に優秀なプロフェッショナル人材のためのプログラムだ。世界中のトップタレントともに、選りすぐりの優秀な教授陣から学ぶエグゼクティブ・エデュケーションは、日本企業のグローバル化や、優秀人材のリテンション、後継者人材育成にとって必須となってきている。
そして、このエグゼクティブ・エデュケーションを有効に活用できないのは、非常にもったいない。このプログラムを活用するために、私がお伝えさせていただいた有効な検討プロセスのポイントは主に以下の2つだ。

ポイント 長期的なグローバル人材育成戦略により、人選をし、人材プールを作る
これまで、長期的なグローバル人材育成戦略がなされていなかった日本企業においては、「グローバル人材育成=英語研修」という認識で育成された幹部候補の方が多く、グローバルビジネススキル(MBAフレームワーク、ディベートスキル、思考ツール等)を英語で学んでいないため、実際に英語で質問をされた際に、瞬時に英語で答えられない場合が多い。そのため、そもそも、企業としてエグゼクティブ・エデュケーションに派遣できる人材がいないという課題がある。弊社では、まずは企業でのエース級の優秀人材を選抜いただき、その方々を半年〜1年かけてグローバル人材にする英語での「経営塾」をプログラムとして実施している。このプログラムを通じて、開始当初は英語でプレゼンさえできなかった人材を、アジアのグローバル人材と同等以上の英語も含めたグローバルスキルを身に着けていただく。
エース級を選抜し、まずはその方々からグローバル化することで、下の層にも波及させ、企業全体のグローバル人材を底上げさせる戦略である。

ポイント◆Щ前研修と事後の仕掛け
エグゼクティブ・エデュケーションが始まれば、1日3件ほどのケース・スタディーを多国籍異業種のトップ人材とともに英語で議論をしなければならない。受講期間中を有効に活用するために、「事前のアセスメント」で受講生の強み・弱みを認識し、その後、強化すべき点に特化した事前研修で補完を行うことが必要だ。受講期間中は、Input→Outputを意識して積極的に参加いただく。そして、帰国後は社内で共有の場を持つことで、会社で学んだことを活かしてもらう仕組みづくりをすることで、組織にその効果を波及することができる。

後編では、実際にHBSのプログラムに参加された3名の方から体験談をお伝えする。

<後編へ続く>



恐竜にならないための「パーソナル・グローバリゼーション」

2017年02月10日
PGphoto1月28日(土)に弊社が毎月一回開催している公開セミナーで「パーソナル・グローバリゼーション(個のグローバル化」の講師を務めた。
このセミナーは2008年に上梓した拙著(パーソナル・グローバリゼーション)をワークショップ化したもので、主にグローバルマインド研修として大手企業の選抜人材を対象としてを毎月6-8回ほど行っている。

弊社のクライアント企業の社員はいわゆる「勝ち組」である。その企業に採用されるには、100〜1000倍の狭き門を潜り抜けてきている「強い人材」のカテゴリーに入なければならない。
ましてその中の選抜人材は更に「勝ち組・強い人材」であることは否定しようがない。
しかし、ダーウインの進化論的に言えば、生き残るのは「強い者」ではなく「変化に適応できた者」なのである。

日本の優良企業はある意味社員間に極度な競争をさせることはしない代わりに、雇用を保証し安心して働ける場を提供している。しかしそこには落とし穴が潜んでいる。
どんなに優秀な人材でも危機に対して鈍感になると怠慢になってしまう。指示されたことさえきちっとこなしていれば雇用も確保され昇給もあるということであれば気が緩むのも仕方がない。

その結果、「変化が起きている」ことにも気づかない。あるいは気づいているが「気づかないことにしてしまう」。心理学的に言えば逃避である。すなわち変化に適応しない体質を持ってしまう。

一方で、「イノベーション・ダイバーシティ・リーダーシップ」をキーワードに社員間に健全な競争意識を持たせ、パフォーマンスが低ければ金銭解決でレイオフが可能な米国型社会のグローバル企業と社員は、変化に敏感である。
適応できないものは、「負け組に転落」するからだ。グローバルリーダー人材は、常に自責である。
責任を社会・会社・上司・運に転嫁するようなことはしない。変化に適応できなかった恐竜になって死を迎えるのは自分が「自己改革」を怠ったためだと腹をくくる。


今週ある大手自動車部品メーカーでこのワークショップを開催した。翌日ご参加者の一人からこんなメールをいただいたのでご本人の許可を得て引用させていただく。

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昨日の「グローバルマインド研修」ありがとうございました。
受講しての感想と決意を記載しましたので、お時間あればお読み下さい。

講義を受け、非常に危機感を持ちました。

研修を受ける前は、
海外とやりとりする必要があるから、
グローバルコミュニケーション(英語力)が必要だなと漠然と思っていました。

しかし、今回の研修では
・Why(なぜ自分をグローバル化するべきか?)
・What(グローバル人材とはどんなマインドとスキルの持ち主か?)
・How(それらを超多忙の中どう身につけるのか?)
を学ぶことにより、自分がどうなっていくことが必要なのかということが非常に身にしみてわかりました。

実は最近、20代の頃に比べInterestもPassionも少なくなってきたなと感じていました。
若い頃は知的好奇心が多く、技術本を読みあさっていましたが最近はほとんど読むことがなくなりました。

帰りの電車で自分はなぜエンジニアになりたかったのか考えると、
高校生の頃NHKのプロジェクトXで放送された、
ロータリーエンジンを開発した山本健一氏やスバル360、
それこそホンダのCVCC等に憧れていたからです。
自分もあのようなエンジニアになりたい!

今回の講義は久しぶりに胸に突き刺さりました。
きっと自分の将来を左右する起点になったと思います。

いつになるかはわかりませんが、海外のカーメーカに対してプレゼンできるように必ずなります。
グローバル人材・グローバルマネージャ・グローバルリーダを目指して。
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講師という仕事は恐らく周囲が想像するより、体力的精神的にきついものである。弊社のパートナー講師で私から見るとスーパーマンのような人でも、終了後一時間すると立つのも嫌になると言う。

でもこんなメールをいただくと励みになる。Hさん、ありがとう!

関西企業のグローバル人材育成事情 パート2

2017年02月01日
先日、1/25の大阪出張でのG研報告をさせていただく。
前回のブログにも書かせていただいたが、これまで関西にはグローバル人材育成を専門にするコンサルティング会社があまりなかったようである。
そのせいか、142回の大阪G研は初めてのご担当者を中心にご案内していたこともあり、とても新鮮で多くの好意的な意見を聞ける研究会となった。
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まず参加された皆さんに自己紹介と今回の参加目的について1分程各自発表いただいた。
すると、さすが関西人とても皆さん上手である。日頃より人前でお話しする機会が多いのか、端的かつ魅力的にお話されるのだ。
各社グローバル事業展開でのフェーズは異なるが、「人材育成に対して効果的方法がわからない」や「どこから手を付けるのか定まっていない」、「研修メニューを検討中」など共通する部分も多かった。
またご担当者間の距離感も近く感じる。おかげで和やかな雰囲気の中インタラクティブなセッションを行うことができた。

第一部、私のパートでは体験版の「パーソナル・グローバリゼーション(個のグローバル化)」内で、VUCAワールド(変動制、不確実性、複雑性、曖昧性の世の中)において、どのような人材を育成する必要があるのか、そしてフラット化する世界の中で自分自身がどのようであるべきか、について一緒に考えていただいた。
このセミナーは簡単に言ってしまえば、ダーウィンの法則の「強いものではなく、変化に適応できるものが生き残る」の原則をリマインドするものである。

人材が恐竜になってしまっては企業が生き残れない、また個人としても、AIとどう共存し、インターネットを使って無料で学び続ける新興国の低賃金高能力人材が大量に人材市場に入ってくる状況でどう個人として生き残るのかを一緒に考えていくワークショップである。

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各社グローバル人材定義については多くの議論がありながら、なかなかこれと言ったものを定義できていないようである。自社を取り巻く環境が著しく変化している中で、私が提言しているグローバル人材として必要な5つの要素について納得できたとの声を多くいただいた。

以下、アンケートより感想をご紹介する。
Who you are(あなたは何者)? はとても大切な問いであると感じた。
 また海外に出る人だけでなく国内でもグローバル化する必要性を感じた
・英語を話せることが必ずしもグローバル人材でないことは分かっていたが、必要スキルがはっきりした
GL型(グローバルでもローカルでも活躍できる)人材を増やしていくことの重要性に改めて気づかされた。
・会社、個人のグローバル化は他人事ではなく、社員に早急なマインドセットを行うべきと感じた。

みなさん共通していたのが、「研修体系をこれから構築(見直し)する上で多くのヒントを得られ、参考になった」とのこと。
今回の研究会はそこを目的としていたので嬉しいフィードバックだった。

第二部はこちらも体験版で専務取締役の福田聡子による「右脳型英語学習法セミナー」である。
このセミナーは、英会話レッスンや英語漬け合宿や通信教育などに投資をした企業が受講者が継続学習に失敗しその場限りのものになってしまったという反省のニーズから当社が開発したものである。英語は継続学習しなければ絶対に身に付かない
当たり前のことであるのに、この数十年間多くの企業が間違った投資をしてきた事はとても残念である。
英語を継続学習するための、モチベーションマネージメントとほとんどお金のかからない英語学習法を詰め込んだこのセミナーは、高いリピート率、延べ2万人以上が受講した参加者評価の非常に高い研修プログラムである。

今回もご紹介時間は45分程度と短いものであったが、さっそく導入したいとの企業が続出した。

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以下、アンケートをご紹介する。
・楽しく、わかりやすくい。継続にはこの”楽しさ”が必要だと感じた。
・続ける環境、いかに自分のスキマ時間を作るかは初段階でのマインドセットが重要であると感じた。
・これまでの英会話レッスンと異なる切り口で、モチベーションが上がります。
こうやってアウトプットすれば良いのか!と思いました。
・「英語教育」ではなく「英語の学習方法を学ぶ」という発想が新鮮で、参考になった。
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研究会終了後も皆さん残って様々な意見交換ができ、改めて関西の企業におけるグローバル人材育成ニーズの高さと、私たちがしっかりとコンサルティングをさせていただける環境にあることを再認識した。
昨年オープンした大阪支店を通じて関西企業のお役に立ちたいという思いが今回ますます強くなった。ぜひ 2か月に1回開催するグローバル人材育成研究会までお越しいただき皆様とのダイアログを楽しみにしている。

関西企業のグローバル人材育成事情

2017年01月25日
IMG_0330今日の午後は大阪でグローバル人材育成研究会(G研)を開催するため新幹線で移動中(外は雪景色)。
大阪支店を昨年開設してもうすぐ1年になる。時が経つのは早いものだ。

私は平均月に1回は関西地区を回り様々な案件をお伺いしできるだけのアドバイスをさせていただいている。主なクライアントは大阪と京都であるが、弊社が大阪に進出したことを歓迎していただく企業が意外にも多かった。

曰く「大阪のグローバル人材育成ベンダーは、英語研修と異文化研修、あるいは教材を買ってください的なアプローチ、あるいは日本語でのグローバルリーダー育成が主流で知識や教養のインプットに終わりスキルに落とし込めず困っていた。

これはとても嬉しいお言葉であり、弊社のソリューションのアプローチを正しく評価いただいている。

今日のG研のレポートはまたこのブログにて。

新年のご挨拶

2017年01月01日
IMG_0156みなさまあけましておめでとうございます。
昨年中は大変お世話になりました。
心より御礼申し上げます。
ここに皆様のますますのご多幸をお祈りしつつ 新年のご挨拶を申し上げます。

今年は米国の新大統領の誕生、Brexitの影響はどうなるのか、またアジアにおいても様々な動きが複雑化し目が離せません。
2016年は幹部層のグローバルリーダー化への投資が活発化し、その胎動を強く感じた年でした。
そして、近年まれにみる激変もあり得る1年が期待と不安を持って始まりました。

だからこそどんなグローバリゼーションの荒波にも適応できるタフかつ柔軟性を持つ組織と人材がますます求められる動きが加速化し、さらに具体的な動きになると予想しています。


私個人としてはライフワークである「パーソナル・グローバリゼーション(個のグローバル化)」をテーマに、微力ながら社会貢献に取り組んで参ります。

引き続きご支援のほどどうぞよろしくお願い申し上げます。

(元旦初日の出@吉浜海岸)
kazukon at 08:36

「グローバル人材育成はなぜ英語研修化し、失敗するのか?」

2016年12月17日
多くの日本企業でグローバル人材育成を検討するものの、最終的には、日本語のグローバルリーダー育成コース+英語研修、または加えても異文化コミュニケーションスキル、という形で落ち着き、結果、「知識はある」が「英語では発揮できない」になることが多い。

そこで、11月25日(金)に第139回グローバル人材育成研究会「グローバル人材育成はなぜ英語研修化し、失敗するのか?〜成功事例から考察する抑えるべきポイント〜」を開催した。

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グローバル人材育成の投資効果が出せず、苦労している場合、主に以下の3つの失敗に陥っていないだろうか?

1. 「要は英語でしょ?」から始まる失敗
英語力があればなんとかなる。
ただ、あまりにハードルが高いと誰もクリアできないので、最低でもTOEICで600にする。
それがいつの間にか、グローバル人材の要件とすり替わる。
そして多くの社員はTOEIC600点を超えた時点で「やっと自由になれる」、となりその後の学習はしなくなる、という本末転倒な事態が発生。

2. グローバル人材の定義が曖昧
グローバル人材の定義に関して、社内コンセンサスがとれない状態が続き放置。
しかし、何もしない訳にはいかず、英語学習に関しては誰も異論を唱えず、結局、英語研修だけ実施することになる。

3. 知識インプット重視
冒頭の日本語での経営塾では、まずは知識、という形になることが多く、英語で実際にタフな交渉やマネジメントができるかは不問とされる。
結果、知識は持っているが、英語で発揮できないケースが多い。
また、何よりも知識重視になっており、自分自身をグローバル化する、またはグローバルビジネスを自分たちが牽引する、というマインドセットが出来ていないことが大きな障害になっている。

最近、ご相談の多い、以下の課題において共通することである。

・管理職クラスのグローバル人材化(プールの強化)
・PMI対応の人材育成(即戦力としてのグローバル人材)
・海外エグゼクティブプログラムの活動
・英語公用語化に向けた動き



今回のG研の第一部では、特別ゲストとして、第一生命保険株式会社 グループ経営本部 兼 人事部 部長 人財開発室 室長 原 由也 様をお招きしての対談を行った。

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第一生命保険株式会社は、114年の歴史を持つが、本格的なグローバル展開は2006年から始まったばかりで、現在の中期経営計画では、利益の30%を海外から、を目標として掲げており、社員のグローバル化も大きな課題となっているとのことだ。

原様は、キャノン株式会社において人事部門で18年間勤め、またそのうち11年間、イギリス、オランダ、ベトナムでの海外赴任もされている。
その原様が考えるグローバル化、グローバル人材育成の在り方について伺った。
ここではそのいくつかを挙げたい。

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Q1.原様にとってのグローバル人材の定義とは?

グローバル人材=ダイバーシティマネジメントに長けた人材と考えている。
そして、結果としてグローバルベースで組織に成果をもたらすことが出来る人がグローバル人材と考えている。

Q2.メーカーと金融業界でグローバル化にどのような違いがあるか?

メーカー:
海外拠点作りにあたって日本本社のコピー。ロールアウトが軸。

金融:
M&Aなどインオーガニック戦略が軸となるため、買収先のそれぞれの会社の価値観、方針を尊重しながら成長することが必要。

全く違うものをリスペクトしながらの成長のやり方はそこに難しさがある
自分たちが技術的にもサービス的にも優れており、それを海外に浸透させる、ではなく、自分たちのほうが優れている、独立性を主張してくる相手のマネジメントが必要

そういった意味で、日本からの赴任者は、黒子であり、リエゾン的な役割が出来ないといけない。
そして、リエゾン的な役割は、マネジメントが出来ない人には出来ない

Q3. そうしたグローバル人材は育成出来るのか?

グローバル人材の必要な要素を考えたときに、「語学力」という観点では一定レベルでは可能。
英語以外の要素としては、アサーティブネス、クリエイティビティなどが必要。
例えば、ベトナムオフィスでは、大卒、高卒、中卒、小卒のメンバーがいる。彼らにどう認めてもらうか?
Integrity(誠実さ)、立ち振る舞い、非言語的など、人間性も非常に重要と感じている。専門性と同じで、一方的に話す人は尊敬されない。

Q4.グローバル人材育成にあたり、どのような取り組みをされているのか?

海外拠点の交代要員(現在赴任している優秀な人材の後任)育成では、貴社でお世話になっている1泊2日×4回のセッションに事前・事後のアセスメント、そしてフォローアップセッションなど若手を中心に体系立ててやってきており、のべ86名を輩出するという成果が出ている。

しかし、海外にポストが豊富にある訳ではないので、すぐに海外赴任ともいかない。
そこで、本社自体のグローバル化も必要であり、人事部としては、日本語が出来る外国人社員に続き、日本語がしゃべれないオーストラリア人を部員に迎えるなどして雰囲気を変えてきた。

また、御社での異業種交流のグローバル版にも参加し、イノベーションのトレンドについて異業種で英語でディスカッションしながら視野を広げることをしている。

Q5. グローバル人材育成にあたりどのような課題があると感じていますか?

若手社員のプーリングはやりやすく、成果が出てきていると感じている。
しかし、メーカーほど海外拠点でのポストがある訳ではないので、本社のグローバル化も必要
そこで先に挙げた、人事部に外国人社員を配置するなどしているが、組織文化の醸成は難しい
これから金融業界は買収・合併、Fintechなどの変化が大きく、ここ2年半で一気に加速している。
その変化対応に向けた人材育成をしていかなければいけない。

原様との対談は非常に示唆に富むものであり、その後参加者からの質問も相次いだ。

私自身、250社以上のグローバル人材、自立型人材育成コンサルティングに携わる中感じるのは、グローバル人材育成のフェーズがまた一つ大きな転換点を迎えているのではないか、ということだ。
これまで若手・中堅を中心にグローバル人材育成の投資がされる傾向にあったが、マネジメント層への投資に関してのご相談がかなり増えてきている。
その背景の一つには、ここ数年、日本企業による海外企業の大型M&Aが相次ぎ、そこから2〜3年経過し、いわゆる「ハネムーン時期」が過ぎ、双方が乗り越えるべき壁としてマネージャー層のグローバル化なしにはどうにも回らなくなってきているのではないかと考えている。

このテーマについては2017年のG研においても事例発表出来るのではないかと思う。

第2部の河原崎圭市講師による「なぜ、あの人は英語が上手くなくても魅力的な話が出来るのか?
〜TEDトークのエッセンスから学ぶ相手に印象を残す3つの法則〜」
については後日掲載させていただく。

「日本語経営塾は投資が回収できない理由」大阪G研報告第138回

先日、11月1日に第138回大阪G研「グローバル研修を日本語でやってはいけない理由&危機管理の視点から考える!幹部層に求められる英語での「瞬発力」と「決断力」」を開催した。

大阪支店開設後、5度目の開催を迎えた大阪G研は今回もオープニング前から即席の名刺交換会があったり、セッション中の参加者間の議論が白熱し、時間制限を越えてもしばしば意見交換が続けられるなど、非常に大きな盛り上がりを見せた。

さて、第1部の私のパートでは、「グローバル人材育成の動向とグローバル人材が育たない理由」、そして解決に向けての提言をさせていただいた。

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日頃より申し上げているが、グローバルで活躍していく次世代リーダーに対する教育は
日本語で知識を教えるだけでは不十分であり、少なくとも実践的、かつワークショップそのものを英語で行っていくことが必須条件である。

また、プログラム設計段階で目的が不明確、グローバル人材の定義も曖昧であれば、その研修が成功する確率は低くなる。
残念ながら「日本語で知識のインプット+英会話レッスン」をグローバルリーダー育成の研修メニューとして位置づけている企業は思いのほか多い。
そして、結果としてグローバルリーダーの育成が思うように進んでいないということが起きているのである。

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1. 経営塾は英語で行わないと投資が回収できない
TOEIC500点の参加者がいるのに、経営塾を英語で行うのは無理である、という考え方がある。その結果経営塾は日本語で行い、英語力をカバーするために英会話レッスンを別立てでつけるという方法が一般的である。もし経営者候補をグローバルマインドとスキルを持ったリーダーとして育成するのであればこの方法は残念ながら失敗している。
リーダーシップや戦略、ダイバーシティーとイノベーションなど難易度の高い内容に関し、英語でディスカッションするから身に付くのであって、英会話レッスンで身に付くものではないのである。
逆に1年間の経営塾の80パーセントを英語で行い、役員への最終発表会を英語で堂々と行うことができるのが弊社の「グローバルリーダー育成コース」である。月に1回1泊2日のコースを11回行うのが標準であるが、受講者は1年間毎日英語の自己学習が課せられている。
毎日英語の自己学習を行っているという事は、なぜそれを行うのかを納得しているからである。英語は「やらされ感」を持っている限りものにすることできない。
選抜人材でも日々の激務の中でじっくりとなぜ自分がグローバル人材になるべきか、あるいはならなければならないのかを考える余裕はないのが現状である。しかし、大手企業の幹部が日本的な発想しかできず、日本社会で日本語でしか仕事ができないのであればグローバル市場を制することはありえない。
このコースにおいては私や 今回登壇のDavid Wagner講師を含む7ー8名の講師陣があらゆる角度から受講生を鼓舞し、視座を高くし、戦略的にものを考え、英語はすきま時間で自己学習するのが当然という人材に変容していくのである。

2. M&A後のリーダー育成
M&A後のリーダー育成を視野に日本人、外国人社員の次世代リーダーを対象としたプログラムが続々スタートしている。ビジネススクールによるカスタムプログラム、複数のビジネススクール教授人とのコラボレーションコース、国内のグローバル系ファシリテーターによるセッションなど、手法は様々ある。


3. 2017年は英語公用語化企業が続出の気配
英語公用語化に関しては、2017年に大きな動きが出てくる気配がある。もう特定の企業のものだけではなくなってきている。弊社はある大手製造業は英語公用語化に大きく踏み出すコンサルティングを行っている。実は1番の英語公用語化に踏み切る理由は中国である。日本語のできる中国人と英語のできる中国人両方を採用し戦力化することが、今後の中国マーケットで前進する大きな要素であるが、ほとんどの日本企業は、日本人社員が英語ができないため日本語のできる中国人のみを採用する。しかし、英語のできる中国人の方が優秀層が多くかつボリュームが大きい。その結果他国の競合企業との間に人材の質と量において差をつけられてしまうのである。
だから英語公用語化なのだ。


参加されたご担当者からは、グローバル人材育成の選抜研修を毎年行っているものの、なかなか育っていない理由に思い当たる節が多々あり、大変参考になった等のアンケート結果をいただいた。

第2部では、元NHKのテレビ講座の制作・司会者としても有名なDavid Wagner講師が登壇した。
彼との付き合いは、当社を設立した当時からであるため、かれこれ16年となる。


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David講師のパートでは、「危機管理対応力」をテーマにご参加いただいた人事の方々に実施の研修で行うミニケースを体験いただいた。

訴訟、品質問題、SNSでの会社の悪い噂が流れるなど、変化する状況の中で、どのように対応するか、そして、その言動一つで、会社の存続の危機にすら成り得る状況をどのようにコントロールするかは、グローバル企業の幹部、マネージャーとして必須のスキルである。

今回は、セクハラをテーマに元従業員が訴えてきた場合、どのように危機を回避し、素早く決断を下し、解決策を導き出すことができるかを体験いただいた。

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この日、セッション中にDavid講師が何度も言っていた言葉が印象的であった。
それは、"Key Questions need to to be asked in order to get right answer." である。

会社の存続をも揺らがすような大きな問題が起きた時、幹部層に必要となるスキルは何か?

それは、まずは状況を整理し、正確な情報を掴んだ上で、問題解決の手助けとなる「戦略的な質問」をすることである。

日本人は質問することが苦手とよく言われているが、この状況を打破するためには、「戦略的な質問スキル」が大きなカギとなる。

では、どのような質問スキルが求められるのか?

Davidは、5W's+2H's(Who, What, Where, When, Why, How?,How much/many?)の中に、その答えはある。

以下例えば:

What do you know? 自分はどのくらいのこの危機に関する情報を知っているか?
What are the issues? 何が問題であるか?
Who is affected? 誰が被害を受けているのか?
Which facilities are involved? 誰がこの件に関わっているのか?
Who/What is causing this? 誰/何がこの問題を引き起こしているのか?
What remains unclear? どの情報がまだはっきりしていないか?
What are our priorities? 優先順位は何か?
What needs immediate attention? 今すぐに実行しなければいけないアクションは何か?
What can we wait? まだ現時点では実行すべきではない行動はあるか?様子を伺う必要のある項目/状況は何か?

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これらの質問スキルを上手く使いこなすことで危機を最小限に回避することは可能である。また、これらの質問スキルは危機管理対応力のみならず、様々なグローバル環境下でも応用が出来る。積極的に質問をするということは、思考力を強化し、視座を上げることにも繋がるだろう。

どの企業も危機的状況に陥ってから対応するのでは遅い。危機が起きる前から、考えられる状況を想定した上で幹部やマネージャー層の英語での「危機管理対応力」を鍛えるニーズは今後、益々増えるだろう。

<最後にDavidと質疑応答の様子>
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【体験版】パーソナルグローバリゼーション、右脳型英語学習法セミナー    第135回G研大阪開催

2016年12月03日
9月13日に大阪にて135回G研『<体験版>パーソナルグローバリゼーション、右脳型英語学習法セミナー』を行った。
これは企業で研修をご担当されている方に、実際の研修の一部を体験していただくものだ
今回はご担当者の国籍も様々である。日本人の方が中心であるが、ウズベキスタン、中国、韓国のご出身の方が含まれ、それぞれの企業で日本人と一緒に日本語で働かれているとのこと。
皆さん日本語が堪能で、英語、母国語と3か国語〜5か国語話すことができるそうだ。
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第一部、私のパート「パーソナルグローバリゼーション」「あなたはグローバル人材?」という
質問を参加者全員にさせていただいた。
「間違いなくグローバル人材」と答えた方は中国人1名、日本人0名
「どちらかというとグローバル人材」は韓国人1名、日本人4名
「どちらでもない状態」は日本人1名
「恐らく違う」はウズベキスタン人1名、日本人4名
「絶対グローバル人材ではない」は日本人3名
多言語が話せ、日本での生活が1番長い外国人の方がグローバル人材でないと答えられたことなど興味深い結果となった。

多国籍の参加者であったこともあり、価値観などの違いがより明確になるなど、ダイバーシティを感じていただきながら活発な意見交換が行われた。
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以下、アンケートを抜粋である。
・グローバル人材やその育成についての講演は何度か受けましたが、何故/whyの部分について
 明快に解説いただいて目からうろこでした。自身のモチベーションも上がりました(空調)
・今の現状が知れて、とてもためになりました。(住宅)
・自分自身を見つめ直すのに多くのヒントを頂きました。(住宅)
・よい刺激になった。(機械)
・非常にわかりやすく、当社に足りないものを認識させてくれる内容でした。(薬品)
・とても面白く、あっという間に時間が過ぎました。
・グローバリゼーションのwhyの部分をよく理解することができた。
 英語ができないことによるリスクを身に染みて感じました。(電気)


改めて、「なぜ自分をグローバル化するのか」の重要性を感じていただいたと思う。


第二部は専務取締役の福田聡子より「右脳型英語学習法セミナー」の一部を実演させていただいた。
このセミナーは英語が不得意な方から、上級者の方まで参加可能だ。
英語学習は筋トレのような面があるが、「こうありたい自分」があり、「学習を習慣化させる手法」さえ覚えれば、必ずゴールに近づく。
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いつもながら、普段は英語を話すことに躊躇がある方も、楽しみながら演習をしている様子が印象的である。

以下、アンケートの抜粋である。
・英語は継続とわかっていても、なかなか実践できていないので、隙間時間を使った
 具体的トレーニングが学べてよかった。 (空調)
・内容が面白い。脳の活性化につながりました(食品)
・動機づけに役立ちそうだと感じました。(スポーツメーカー)
・とても楽しいセッションでした。自分の英語学習の足りないものが分かりました(薬品)
・明快な学習方法を教えていただき、勉強になりました。(メーカー)

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ご担当者からの感想も上々であり、後日参加いただいた3社での導入を決めて頂いた。
次回1/25(金)の大阪G研では、ご要望にお答えし、同内容で体験セミナーを行う。

■詳しい内容はこちらから⇒http://www.globaledu-j.com/hrd/seminar_report/seminar_142.html

是非、多くのご担当者様にお越しいただければと思う。

「拳銃を持っている人とナイフで戦うのは危険だ」

2016年11月11日
今サンフランシスコ国際空港で大阪行きのフライト待ちである。先週の土曜にこちらに着き、某社の多国籍グローバルリーダーコースのコーディネートに携わった。

IMG_4492UCバークレーHAAS School of Businessとスタンフォード大学のデザインスクールの教授のセッションに加え、グーグルなどシリコンバレー企業を訪れディスカッションを組み入れた。
イノベーションやダイバーシティは知識としてではなく、実際にそれらがなければ生き残れないと実感している場所の空気を吸いながら、その渦中にいる人々と交わりその真剣さと対峙しないとわからない。
そういう意味で今回もいろいろ腹落ちする瞬間がおおかった。

最も印象的だったのは「拳銃を持っている人とナイフで戦うのは危険だ」というバークレーの教授の発言だ。3段階のイノベーションの話の中で発せられたのだが、日本企業にとっては真剣にうけとめるべき言葉だと思う。
リーダー育成、イノベーション、ダイバーシティに真剣に取り組む企業と、その意味を真に理解しないで表面的に対応しかしない企業では勝負にならないのは当然だ。

コースは今日も続いているが今年も各国の次世代リーダーは貪欲に学んでいる。
能力の高い人に更なる教育投資をする。そして組織と個人を強くしていく。
今回もその現場に立ち会えたことに感謝!
kazukon at 10:04│海外研修 | イノベーション
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