布留川 勝の「人材育成の現場!」日記
企業・団体の「グローバル&自立型人材」育成に携わるグローバル・エデュケーションの代表、布留川が人材育成の現場で日々感じたことなどをまとめます。
GlobalEducationandTrainingConsultants代表取締役布留川 勝

ブログ移転のお知らせ

2018年06月25日
このたび、布留川勝の人材育成日記は、下記ページへ移転しました。

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布留川勝の人材育成の現場日記

お手数をおかけしますが、リンクやブックマーク等の変更をお願いいたします。
旧記事についても、新しいページにてご覧いただけます。

今後とも、グローバル人材育成について新しいブログで
発信してまいります。今後ともどうぞよろしくお願いいたします。

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大阪G研報告(168回)「ビジョンとスキルがないと認められないのがグローバル、 日本型グローバル人材の課題とは?」

2018年06月24日
6月12日(火)、168回G研を大阪にて開催した。
関西には半年〜1年のグローバル研修初日に講師として来ることはしばしばあるのだが、私自身大阪G研は久し振りで、G研会員の皆様にお会いできてとても嬉しかった。毎回のようにご参加いただける方も多く、意見交換を通して関西圏におけるグローバル人材育成の現状について勉強させていただいている。
今回は昨年11月にも東京で登壇していただき非常に好評であった石坂聡講師をお招きし、「ビジョンとスキルがないと認められないのがグローバル、日本型グローバル人材の課題とは?」と題し、三部構成で実施した。

第一部は私より、現在のグローバル人材育成の動向について述べさせて頂き皆さんの意見を頂戴した。
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今回は日本企業で起こっている不都合な真実として、1)なぜグローバル研修は若手に重心が置かれているのか? 2)外国人社員と若手社員にじわじわと起きている年功序列に対する不信感
の2点について概ね以下のような私見を述べさせていただいた。

私は拙著「パーソナル・グローバリゼーション」をワークショップや講演形式にして、月に平均8日間ほど様々な業界の企業で講師をさせていただいている。ご参加者の30%ぐらいは入社10年以内の若手社員である。先日もセッションの終了後、20代後半の男性が「このセミナーは上層部の方にも展開してますか?」と聞いてきた。「いいえ、御社ではやっていませんよ。」と答えると、「私としてはぜひ我が社の上層部にもこのセッションを受講していただきたい」と言うのです。
アンケートにもよくこれと同じようなことが書かれていて、私のセッションに限らず、企業によってはグローバル研修は若手向けと捉えているケースが多く、そのことに不満を持つ若手は非常に多くなってきている
もう5ー6年前になるが、ある企業で若手の海外研修をお手伝いさせていただいていたところ、管理職1000人に対してグローバルマインドセット研修を実施したいので、私にファシリテーションをしてほしいと言う依頼があった。
背景を伺ってみると、海外研修から帰国した若手技術者が帰国後に英語の学習をしていると、上司から「英語の学習もいいが、もっと大事なことがあるだろう。君は技術者なのだからまずはそこをきっちりと仕上げてから英語に取り掛かりなさい」と言われた。そのことが社長に伝わり、社内で調査を行ったところ管理職の多くは全く同じような考え方をしていることが露見。
このような状態ではグローバル研修を行っても、アクセルを踏みながら同時にブレーキを踏んでいるような状態で全く投資効果が期待できない、と判断し管理職の意識改革を行う流れになった。
50名ずつのワークショップ形式にしたので、東京、名古屋、大阪で半年以上かけて実行したのだが、私にとっては日本のトップレベルの製造業の管理職が日々どのように感じ、グローバリゼーションをどのように受けとめているのかを肌で感じる良い機会になった。
今では笑い話になるが、私がトイレに行った時に、40代の2名の男性がこんな会話をしていた。「今日は何?」「今日はグローバルマインド研修だよ。社長も一体何を考えてるんだろう?この忙しいのに1日もこんなことに時間を取られるなんてありえないよ。今年は前年度比2割も売り上げが落ちてるのにね。」
もう少しで、「だから社長はグローバルマーケットを抑えようとしていて、そのために今日の研修があるんですよ」と言いそうになったことを思い出した。

最近最もグローバリゼーションに適応している企業は、管理者育成をグローバル・デジタル・ミレニアムにフォーカスし、且つ年功序列制度をできるだけネガティブな影響与えない形で改革していく企業であり、外国人や若手社員や女性社員をスピーディーに戦力化できるという特徴がある。

第二部は石坂講師によるセッションだ。通常2日間で行うリーダーシップのマインドセット研修を短い時間の中で、わかりやすく丁寧に皆さんに解説いただいた。
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グローバルの本質的な意味から始まり、激変する将来の労働環境、人的環境、日本人が抱えるマインドセットの課題について、参加者の方々は将来の危機感を感じながら、考えている様子が伺えた。
また、東京のG研でも納得度が高かった、今、求められるニュータイプの日本人リーダーについてご説明いただいた。
ニュータイプの日本人リーダーとは、“既存の企業文化から解放され、変革を起こすために会社を超えて個として行動できる日本人リーダー”のことだ。これはまさに同感である。企業が求めている人材像と、現状の人材とのギャップがあることは、どの企業も感じていることだと思うが、「そのギャップがどんどん広がるのを放置するのか?課題感を持つだけでなく、まず何かを始めることが重要である。」
問題は、この課題について気づきながらもその対策を検討するだけで実行に移さない企業があまりにも多いことだ。ひどい場合は5年間も同じ課題を検討している。

人事プロフェッショナルとして、石坂講師のご経験談を交えて話していただいたことで、みなさま、共感性や納得感があり、社内変革の難しさや、リーダー育成の難しさがあっても、何か一歩を踏み出す必要性を強く感じられたご様子だった。
企業に本当に必要なのは、
”現場の労働者と変革を起こせるグローバル・プロフェッショナル”ではないだろうか。

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(第三部は石坂講師、私と参加された企業のご担当者による質疑応答となった。)

以下、参加された皆さんからのアンケート抜粋である。
・ニュータイプリーダーの5要素、特に「自分(個人)のビジョンをもつことの大事さ」に賛同します。
・まさにご自身の信念を広めることで、企業を良くしていこうという熱意が感じられました。
・多様化する社会において、自社が生き残るために何ができるか、考えを整理して実行していきます。

グローバルリーダーの育成については、多くの企業が長年その課題解決ができておらず、その必要性も益々高まっている。管理職に英会話レッスンを施すことも必要かもしれないが、まずはグローバルリーダーとは?今何が求められているのか?について納得のできる考え方をインプットすることが先決ではないだろうか。そのような企業には石坂講師のセッションをぜひお勧めしたい。


最後に今回ご参加いただいた皆様に改めてお礼を申し上げたい。

インド人のグローバルリーダーシップ

2018年06月06日
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先週末からマニラに滞在し、新興国のプログラムのリサーチといくつかの打ち合わせを行っている。このブログは遅々と前に進まないGrab(フィリピンのUber)の中で書いている。
この配車サービスはとても便利である。Uber と一緒でキャッシュがいらない、 数分から10分以内に自分の目の前に車がやってくる。

マニラは車で移動していると、たったの15分で景色が一変する。渋滞がひどい場合は、どんどん裏道を通るのでまだまだ人々の暮らしが貧しいのはわかる。そして表通りに出ると、ランボルギーニやポルシェのディーラーが軒を重ねる。富裕層が多く住むボニファシオは、数億円のマンションが飛ぶように売れているらしい。日本にも昨今格差の問題が社会問題になっているが、マニラでは隠しようのないレベルで表出している。

昨日はパートナーのコールセンターに出向いたので、その時に感じたことを書かせていただく。

2年前に来たときのフィリピン人ジェネラルマネージャーが インド人に変わっていた。入り口で迎えてくれ彼の部屋に案内されその10分後には、彼が優れたリーダーである事は疑いもないことがわかった。
彼のインプレッションマネジメントスキルは完璧であった。

2時間ほど滞在し、数百名いるスタッフをかかえるスーパーバイザーのチームの4ー5名と話をした。すべての部署がうまくファンクションしている様子である。
平均年齢は20代。このインド人ジェネラルマネージャーのリーダーシップは、隅々まで行き渡っている。

マニラはグローバルである。英語が通用する社会であるから、世界中のタレントを採用し、人材の最適化をスピーディーに行うことができる。これがフィリピンの強みである。

一方、日本はこれができない。英語力の問題は非常に大きいが、実はそれだけではない。
評価システムやコミニュケーションのルール、日本人以外の社員をモチベートし戦力化する方法などなど多くの改善点が放置されている。
特に30代から50代の管理職のグローバルスキルは低迷していて、企業のグローバル化の阻害要因になっている。

先程のインド人ジェネラルマネージャーを、すぐに戦力化できる会社など数えるほどしかないのではないか?日本人以外の優秀な人材を活用できない事は日本企業のグローバル競争力大きく後退させている。

kazukon at 21:47│フィリピン | リーダーシップ

G研報告(165回)グローバル人材の武器としてのディベート応用術 〜戦略的コミュニケーターの存在がビジネスの明暗を分ける〜

2018年05月18日
私は同席できなかったのだが、4月26日(木)に開催されたG研の様子を当社コーディネーターからの報告を基に、皆様にもお伝えしたい。

「日本人がグローバルな世界で、最も向上すべきスキルはなにか」と問われたとき、皆さんならなんと答えるだろうか。

「英語力」が思い浮かんだ方も多くいらっしゃるかもしれない。ただ、私たちは、「英語力」が多少低くとも、海外で、日本人ではないビジネスパーソンとも巧みにやりとりをする方々をたくさん拝見してきた。こういった方々が優れている点はどこにあるのか、今回はその答えとなる「ディベート力」に注目した。

4月26日(木)に、第165回G研 河原崎圭市講師による「グローバル人材の武器としてのディベート応用術〜戦略的コミュニケーターの存在がビジネスの明暗を分ける〜」を開催した。河原崎講師、「5年経った後も印象に残る講師」と称されるほど、ハイインパクト・ハイスピードな講師なのである。また、今回は日英のバイリンガルで行っていただいたが、さらに中国語でもこのセッションができるという稀有な存在である。  

「ディベートとはコミュニケーションの総合格闘技」と河原崎講師は言う。

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確かに、ディベートは以下のような様々なスキルを即時にしかも、同時多発的に発揮できなければならない。

・プレゼン力(相手に伝える力)
・思考力(短い時間で相手の意見を受けて考えをまとめる力)
・割込力(相手のペースに引き込まれず意見を瞬時に発する力)
・反論力(反対の意見を臆せず発する力)
・傾聴力(相手の意見に耳を傾ける力)
・理解力(相手の論点を捉え、構造で整理する力)
・質問力(必要な情報を引き出す力)
・メモ力(重要な点を整理して、メモをする力)

今回は、1対1、また、グループ対抗のディベート を参加者の方々にご体験いただいた。
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「ディベート」、ましてや、「コミュニケーションの総合格闘技」と聞くと、相手を打ち負かすスキル、論破するスキルが最重要だと想像されるだろうか。実は、今回のG研でこんな話があったそうだ。

ある参加者から「日々の社内でのコミュニケーション、クライアントとの交渉などの場面で、ディベートが生きる要素はどの部分か?」というご質問があり、それに対する河原崎講師の答えは「聞く力」

「聞く力」は「相手が一番言いたいことはどこか、それを支えるポイントはどの部分か」と相手の理論構造を正確に分析するスキルである。どうしても相手を説得させるとき、言葉を重ねてしまう。だが、より効果的なことは、相手の論点をしっかりと見極め、そこをシャープな言葉で突くことなのだ。

また、ディベートは、スキル面だけでなく、マインド面にも大きな影響を与えることができる。指摘、アドバイスをポジティブに捉えらるようになるとも言えるだろう

ディベートでは発言に対して必ず反対の意見が出る。どうしても日本では反論が出ることはネガティブなことと捉えられがちである。ただ、義務教育のころからディベートを学ぶ海外の方々などは、自分とは違う考えを持ち、それを発言してくれる人に対して尊敬をする、という日本とは大きく違う文化を持っている。それは「よりよい結果へと導いてくれる、新たな視点、より広い視野持つ機会」と捉えているからだ。指摘をされたときに心折れてしまうのではなく、「そういう考えがあるのか!」とポジティブに捉えるマインドの醸成に繋がるのがディベートなのである。これは、どこにいようとも必要なマインドセットではなかろうか。

河原崎講師の特徴は、高密度、ハイスピードに、学んだストラクチャーを使って、どんどん実践していくセッションだ。ストラクチャーを学ぶことで、英語のレベルがあまり高くなくともプロフェッショナルなディベートをすることができ、チームで行えば、チームビルディングにもなる。また、副次的ではあるが、勝敗がつくゲームのため、参加者の闘争心に火をつけ、モチベーションを高めるきっかけづくりにもすることができる。海外を渡り歩くビジネスパーソンの新たなステップとしても、これからグローバルな世界へと足を踏みいえる人のファーストステップとしても最適なセッションと言えるのだ。

ディベート力の向上は、ロジカルかつ説得力のある発言ができるようになる、自信がつく、周囲から尊敬されるという好循環を生み出す。それが、結果としてグローバルな世界での日本人のプレゼンスを高める。刻一刻とめまぐるしく変化するグローバル社会の中で、日本のビジネスパーソンが更にはばたく鍵はディベートにあり。そこに気づかせてくれる研究会となったようだ。

G研報告(164回)「思考回路を鍛えれば、仕事が早く・正確に片付く! 〜業界・職種のクセが導く非効率さと、その改善策〜」

2018年04月18日
2018年3月29日(木)に竹枝 正樹講師をお迎えして、第164回G研、
「思考回路を鍛えれば、仕事が早く・正確に片付く!
〜業界・職種のクセが導く非効率さと、その改善策〜」
を開催した。

竹枝講師は日常業務で本当に使えるロジカルシンキングをベースに、コンサルティング的な要素も含めて一社一社に入り込んで指導くださる講師だ。組織、そして参加者が抱える課題を深く理解し、当社と一緒に研修デザインを考えて実践するユニークな講師だ。

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竹枝講師の特徴は、OJTとOff-JTの中間のようなプログラムを組み立てるところにある。

Off-JTである研修でロジカルシンキングを学んでも、オフィスに戻ってきたら、結局同じ方法で仕事を進めているように見えてしまい、研修で学んだことが実務でなかなか活かせない、というお悩みはよく聞く

竹枝講師のプログラムは、職場のリアル課題に対して、講師が一人ひとりの受講者に対してコーチングを行うプログラムだ。
部課長クラスには、全社戦略に基づき、「部門として何を考えるべきか? −What」
担当クラスには、部門戦略を「どう実行するか? -How」 を主に考えてもらい、
数ヶ月に渡って、企画・実行のコーチングを行う。
この過程を通して、全社戦略に基づいた部門戦略の立案、および実行をサポートし、
受講者の思考力・実行力の強化、およびリーダーシップ開発を行う
のだ。

特に、自らの「思考のクセ」に着目し、それを意識的に矯正しながら、思考力・実行力を高めていくプログラムだ。

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当日は、竹枝講師の研修を導入いただいた日本たばこ産業株式会社様と、外資系製薬会社様にも事例発表、そしてパネルディスカッションをいただいた。ご来場いただいたお客様からも、人材育成を真剣に考えていらっしゃるからこその、かなり突っ込んだ質問が多く出て、非常に活発な議論の場となった。

パネルディスカッションで興味深かったのは、このようなアクションラーニング的な研修での事務局の役割は何か?という議論だ。
上層部との綿密なコミュニケーションによる研修の意義のすり合わせ、受講者のモチベーションが上がるよう、時には励ましたりお尻を叩いたりといったコミュニケーション、そして、参加者がプロジェクトのフィードバックを得やすいような部門全体での仕組みづくりなど、本当に様々な工夫をされていた。

講師、事務局、上層部、そして参加者が一体となった時、組織に本当の変化が起きる。今回の2社様も確実な変化の手応えがあるという。

このような、組織での本当の変化が起きる場に立ち会えることが
人材育成・組織開発の醍醐味
だという、改めて原点に立ち返ることのできた研究会だった。

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G研報告(162回)日本で“有能”なあなたが海外でも“有能”であるために絶対に知っておくべき海外駐在の極意

2018年03月02日
2018年2月22日(木)に堀江 徹講師をお迎えして、第162回G研、
「知らないと海外で“無能”になる?!日本で“有能”なあなたが海外でも“有能”であるために絶対に知っておくべき海外駐在の極意」 を開催した。

私のパートでは、グローバルでもローカルでもプロフェッショナルとして活躍できる
「GL型人材」の育成方法
についてお話しした。

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私は、グローバル人材を論じる時、下記の3つのタイプ(無敵というのはオーバーだが)に
分けて考えている。
  L型 = Local型。国内無敵。グローバルはできれば避けたい
  G型  = Global型。海外無敵。15年海外赴任して帰国したら浦島太郎
  GL型= Global & Local型。どちらでも無敵。今まさに求められる真のリーダー人材

日本企業では長らく、L型、つまり国内で活躍している人材に英語力(TOEIC600 〜800)をつけて赴任させるということを行ってきた。しかし、そのような企業には、現地採用の社員から、
 ・グローバル化ではなく、日本化を押し付けられている
 ・現地顧客ニーズを理解しようとせず、日系企業とのビジネスに偏っている
などの厳しい声が上がっている。

そこで、最近の人材投資動向としては、
L型人材の中でもトップ層をGL型に転換して、人材プールを作る
という方向に変化してきている。
つまり、国内ビジネスでピカイチの人物に投資をして
国内でもグローバルでも無敵のGL型人材になってもらおうという投資
だ。
そうすれば、社内にグローバルビジネスが出来る人が少ないので、
海外に赴任するのは毎回同じ人、という問題はなくなる。

実際、数年で100名以上のGL型のプールに成功した企業例や、昨年からどんどんと加速しているGL型人材育成の動きについて実例を交えてご紹介した。
私は2000年に創業した当初からずっとGL型人材育成の重要性を訴えて続けている。18年前に取り組む企業は少なかったものの、10年ほど前から先進的な企業は取り入れるようになり、5年ほど前からその動きは本格化した。昨年からは待ったなしの状況という色が濃い。
人材育成は時間がかかる。今日蒔いた種が明日収穫できるものではないからこそ、腰を据えて長く投資をしていくことが重要だ。
6月のG研ではGL型人材育成の取り組みに成功している企業様に事例発表をいただく予定だ。詳細が決まり次第、ご案内したい。

第二部では、昨年12月に「漫画でわかる! 海外駐在の極意」を出版された、堀江 徹講師をお迎えして行った。堀江氏は、商社、欧米系コンサルティングファームを経て、独立された方で、「日本のグローバル化を組織人事の側面からサポートする」をライフワークに人事コンサルタントとして活躍されている。ご自身も、ロンドン、上海の他に、シンガポール、バンコクに駐在経験もあり、多国籍の上司や部下・同僚と協働されてきた非常にご経験が深いコンサルタントだ。

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堀江講師のプログラムは、日本と海外のマネジメントモデルの違いを軸に、レクチャー、ロールプレイ、グループワークなどを織り交ぜながら進んでいくスタイルだ。

G研当日は、採用ロールプレイを行い、履歴書を見ながら、現地採用側のマネージャーとして何をどう聞くのかディスカッションをしていただいた。現地採用は赴任の中でも大きな仕事の一つだ。人材獲得競争に負けず、よい人材を獲得するために何をどう聞いて、人物を見極めるのか?そして、応募者に自社をどう魅力的に伝えるのか?は重要な課題だ。

マーカス・バッキンガム&カート・コフマンの『まず、ルールを破れ―すぐれたマネジャーはここが違う』という書籍の中には、下記のように書かれているという。
“People get motivated by salary, benefits, career development, etc., but most strongly motivated by direct manager's management”
〜 人は、給与や福利厚生、キャリア支援などによって動機づけされるが、最も強くモチベートされるのは直属上司のマネジメントだ。 〜

どんな人と働こうとも、自分のマネジメントスタイルで、部下や同僚のモチベーションが変わってくる。日本国内でも言えることだが、グローバルだとますます難しい。ただ、すぐには完璧なマネジメントは出来なくても、グローバルでのマネジメントスタイルの違いや、働き方観の違い、同僚一人ひとりの傾向、そして、自分の傾向などを予め知っておくことで、どんな上司や部下・同僚とも働けるように準備をすることが重要だ。

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G研報告(161回)最先端の認知科学に裏付けされた組織におけるゴール達成の秘訣を探る

2018年02月17日
2018年2月6日(火)に、久野和禎講師をお迎えして、
第161回G研、「常にゴールに向かって自走するチームを作るゴールドビジョンのメカニズムとは?〜最先端の認知科学に裏付けされた組織におけるゴール達成の秘訣を探る〜」を開催した。

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私からは「先行きが見えない厳しい状況でもリーダーが正しく即断即決するために必要なビジョン構想力とは!?」というテーマで、特にビジョナリーシンキングについて、私の起業時の話も含めてお話した。

本ブログでも書いてきたように、VUCA時代にあっては、日本の高度経済成長期を前提とした生き方や思考では生き残るのが難しい。変化に適応しながらキャリアを考えることが重要だ。

その際に重要になるのがビジョナリーシンキングだ。
ビジョナリーシンキングを鍛えていくにあたって、重要なポイントが2つある。

1.Visualization:

  実現したい夢や世界が動画で出てくると言う人が時々いる。そしてその動画がその人にとっては、行動へのモチベーターとなる。周囲から見ると他のことを犠牲にしながら行っている努力は大変なことのように映るが、本人にとっては夢に近づいていくプロセスなので痛みと言うよりむしろ快感 なのである。これはごく一部の人に可能なことなのだろうか?自分にはそんなことが起きたことが1度もないと言う人が多くいる。しかし、自分がこれと思ったことに、5年10年20年打ち込むことができれば何かが起きる。自分の心を奪うもの、自分が本当にやりたいことを見いだす事は、居心地の良い人生を送っているとなかなか思い浮かばないものである。その場合は自分が得意なこと、他の人より優れたことをコツコツとやり続けると見えてくる場合も多い。

2.Exposure:

  Visualizationのきっかけを作るのがExposureである。多くの成功者は人生のどこかで自分に強い影響を与える人との出会いや出来事を経験している。
  Exposureとは、こういった人や出来事にさらされ強い影響を受ける、ということである。こんな人になってみたい、そしてその人と自分の実力の間が開いているほど頑張れる。フィギアスケートの羽生選手と宇野選手のような関係だ。少し努力すれば追いつくような人ではないから引っ張られる。一方「会社員はがんばってもがんばらなくてもたいして給料も変わらないし、そこそこの力でやろうよ」と言う同僚が多いと、なんとなくそういう影響も受けてしまうのが人間である。それもExposureである。
  私が45歳で起業をした時、ほとんどの人は悲観的だった。「失敗して借金が残りますよ」「10年で残っている会社は100社のうち3社ですよ」と。だが、中には真剣に話を聞いてくれて、「真のグローバル人材育成をするために」と言う私の思いに心から共感してくれ、"Just do it!"と声をかけてくれた人もいた。自分がどんな人にExposureされているか、はとても重要なのだ。

では、実際にどのように、ビジョナリーシンキングを鍛え、
常に現状を超え続け、ゴールを達成し続ける個人・組織を育成できるのだろうか?


久野講師からは、最新の認知科学に基づき、
その具体例とトレーニング方法をお話しいただいた。

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私たちの脳は、放っておくと現状維持を求めてしまうそうだ。
脳は様々な情報処理を行うため、今までの人生において培ってきた「思い込み」によって、処理をしやすくする。ただ、その「思い込み」自体が、現状維持の元凶だ。

皆さんも心当たりはないだろうか?
「今まではこれでうまくいっていた、この方法が一番…。」
このような思考に陥ると、現状維持になってしまう。
ただ、ビジネスにおいて現状維持は衰退だ。

では、どうしたら、現状維持から抜け出し、進化できるのだろうか?
それは、脳を錯覚させることだという。
自分の脳を「すでにビジョンは達成された」と錯覚させることで、それを現実として脳は認識するので、それに向かっていく。つまり、自分のビジョンが達成された時の状態をより鮮明に、よりリアルに思い描くことが重要だ。

久野講師は、このようなビジョンをゴールドビジョン®と呼ぶ。
これには、二つの意味があり、下記のことを指す。
・Gold Vision: 輝くビジョン
・Goaled Vision: あたかもゴールされたかのように臨場感高く感じられるようなビジョン 

当日のセッションでは、ゴールドビジョン®を実現するための
具体的なトレーニング方法も交えて行った。
最新の認知科学で明らかになった脳の働きを利用して、ゴール達成しやすくしよう、ということなので、非常に納得感も高い。

組織は常に現状維持と戦わなければならない。現状維持を脱して、次のステップにいち早く進めたものだけが残っていく。そんな世界にあっては、ぴったりのセッションだ。

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G研報告(160)ハーバードビジネススクール◆Д蝓璽澄璽轡奪彎成

2018年02月01日
2018/1/19(金)に、ハーバードビジネススクールをお招きして第160回G研を開催した。
エグゼクティブ・エデュケーションの概要についての私のパートは、こちらから

今回は、コーポレートリレーションディレクターのMr. Philippe Labrousseや、
日本リサーチ・センター長の佐藤信雄氏の他、
実際にプログラムに参加された参加者お二人のお話についてレポートしたい。

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ハーバードビジネススクールといえば、最高峰のエグゼクティブ・エデュケーションの一つだが、時々、お客様から「ハーバードは米国中心のプログラムなのでは?」というお問い合わせをいただく。つまり、米国の事例を学ぶばかりなのではないか?という懸念だ。

しかし、そんなことは全くない
ハーバードは、リサーチセンターが世界10ヶ所にあり、グローバルベストプラクティスやグローバルでの変化を学ぶために、ケース開発やプログラム改訂を常に行っている。

参加者も、
・130ヵ国
・5000以上の企業
・75の産業 から来ている、非常にダイバーシティを感じるビジネススクールだ。

ハーバードで有名なのは、リビンググループという制度だ。
同じプログラムに参加している参加者同士で、部屋を共有する。もちろん部屋は個室なのだが、8人の参加者が共同で使うリビングルームのような部屋があり、授業前にそこでまずはケース討議を行う。その8人組をリビンググループと呼び、クラスでの授業前に、ケース討議やリーダーシップのディスカッションを行うのだ。つまり、ビジネススクールの「授業」以外にも、24時間学びの環境の中に入れる仕組みがある。 私も過去にコースに参加した際に経験があるが、クラスルームに入る直前のケース討議は、特にケースメソッドに不慣れな日本人には理解を深めるという意味で有効である。ハーバードでは、1日3つのケーススタディを行うことが多い。そのため、リビンググループの仲間はまさに同じ釜の飯を食った仲間だ。

今回の研究会では、実際のプログラムの参加者お二人にもお越しいただいて、貴重な体験をお話しいただいた。

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お二人のお話に共通していたのは、ハーバードのプログラムがまさに参加者のtransform(変身)を促進するプログラムだということだ。お話いただいたお二人が非常に優秀であることはもちろんなのだが、エグゼクティブ・エデュケーションのプログラムに参加することで、一人の人間として、より深い魅力が増したのではないかと感じた。ハーバードのプログラムでは、リーダーシップ、特に、複雑化している社会で何が必要か、何を大切にすべきかを気づかせてくれたという。リーダーシップは人間力でもあるので、人間としての胆力や深い魅力を増すというのは非常に重要だ。

ハーバードのエグゼクティブ・エデュケーションに参加することで出会える人は、やはり非常に優秀で面白い。IQだけではなく、EQも非常に高い参加者が集まり、多様な価値観の中で揉まれる。桁外れに優秀で面白い人と同じ時間を一緒に過ごすことで、大きな刺激を受け、自分がもともと持っていた魅力を深化させるのだろう。

改めて、エグゼクティブ・エデュケーションに参加する意義を感じた研究会だった。

G研報告(160)ハーバードビジネススクール Д┘哀璽ティブ・エデュケーションとは?

2018年01月28日
2018/1/19(金)に、ハーバードビジネススクールをお招きして第160回G研を開催した。
コーポレートリレーションディレクターのMr. Philippe Labrousseや、
日本リサーチ・センター長の佐藤信雄氏の他、
実際にプログラムに参加された参加者お二人もお招きして、貴重なお話をいただいた。

盛りだくさんな内容の研究会だったため、2回に分けてその様子をお伝えしようと思うが、
今回は、エグゼクティブ・エデュケーションについて知っておきたい、
下記の4つのポイントをお伝えしたい。

1. エグゼクティブ・エデュケーションとは?
2. なぜ、いまエグゼクティブ・エデュケーション?
3. どういった人材を派遣すべきか?適応できる幹部をどうプールする?
4. 事前研修と事後の仕掛けの組み合わせで成功に導く

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1. エグゼクティブ・エデュケーションとは?

ビジネス・スクールが提供している最高峰のビジネスプログラムだ。
かなりおおざっぱな説明になってしまうが、下記が大きな特徴だ。

◆ MBAとは違い、学位は授与されない
◆ 最短で3日間程度、最長で2ヶ月ほどのプログラム
◆ 企業独自のプログラムを組むこともあれば(カスタム)、世界中の様々な企業から派遣される人と一緒に学ぶプログラムもある(オープンエンロールメントプログラム)
◆ オープンエンロールメントプログラムの場合、個人で参加する人もいるが、会社派遣で選抜されて参加する人が圧倒的に多い
◆ オープンエンロールメントでは、大きく分けて3つほどの階層別のプログラムに分かれていることが多く、キャリアのどの段階にいるかによって、参加すべきプログラムが変わってくる。例えば、1プレイヤーからリーダーになるためのプログラムや、10年間P/L責任を持ってある事業を牽引してきたリーダーが、全社を俯瞰的に見てリードできるようになるためのプログラム、などだ。
◆ ビジネススクールの中でも実力トップの教授が集まっている場合がほとんどで、世界中で人気教授の引き抜き合戦が行われている

2. なぜエグゼクティブ・エデュケーションが注目されているのか?

エグゼクティブ・エデュケーションは、間違いなくグローバルリーダー育成の場として最高峰の場である。世界トップの教授とグローバル各社のトップタレントが意見を戦わせ、自分自身のリーダーシップを見つめ直す。このプログラムを自社のサクセッションプラン(後継者育成)の一部として組み込むグローバル企業は非常に多い。また、国境を越えたM&Aが増加していることもあり、PMI(合併後の統合)をリードできる人材は世界的にも枯渇気味だ。そのようなポテンシャルのある人材に投資するグローバル企業は多い。

日本では未だに、日本語での経営塾を行い、グローバル対応が必要な社員には、それに加えて英語レッスンを個別でつける、ということを行っている企業もある。しかし、そのような日本語での経営塾は機能不全に陥っていると言わざるを得ない。VUCAワールドでビジネススピードが格段に速まり、最新情報は英語で発信されているにも関わらず、日本語だけで閉じた世界で、グローバルビジネスをけん引する人材が育成できるのだろうか?

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3.どういった人材を派遣すべきか?適応できる幹部をどうプールする?

言わずもがな、自社の次世代を担う人材を階層ごとに派遣すべきだ。
ビジネススクールは階層ごとにいくつかのプログラムに分かれている。キャリアのどの段階にいるかによって、それぞれにプログラムのゴールや内容が異なるため、派遣人材とプログラムゴールのマッチ度が重要である。ただ、どのレベルのプログラムに派遣するにしろ、日本企業に共通した課題というのは、このようなエグゼクティブ・エデュケーションに適応できる幹部輩出が出来ていないというものだ。先に述べたような日本語での経営塾や、英会話レッスンを通じてグローバル人材育成を行ってきた時代が長く、残念ながら、自社のビジネス戦略にマッチする長期的人材戦略が欠如している企業が多い。ここに来て、この問題が表面化しているのだ。

この問題に対するソリューションは、ただ一つ、まるドメ派(まるでドメスティック)のAクラス人材に腹をくくってもらい、1年間かけてグローバル人材に変身してもらうことだ。グローバルビジネス、および海外ビジネススクールのエグゼクティブ・エデュケーションに必要なスキルは多岐に及ぶ。インプレッションマネジメントやアサーティブネス、プレゼン、ファシリテーションスキルなど様々だ。それらのスキルを英語で学び、実践できるまで身につけてもらうような研修を行うのだ。そうして、エグゼクティブ・エデュケーションに適応できるような人材をプールし、その中から最適な人材を最適なタイミングで派遣する。そうすることによって、投資効果を最大化するのだ。

4.事前研修と事後の仕掛けの組み合わせで成功に導く

派遣者が決まれば、エグゼクティブ・エデュケーションで成果を残せるように事前準備を行う。アセスメントやカウンセリングを通じて、その派遣者がプログラム前に身につけるべきスキルやフレームワークを洗い出す。たいてい、このようなプログラムで選ばれる派遣者は、現業で非常に忙しい優秀な人材だ。そのような人材の時間を最大限有効に活用できるよう、凝縮された内容で事前準備を行う場合もあれば、英語自体の底上げが必要で、1-2年間かけて語学力の向上から事前準備を行う場合もある。

当社では、エグゼクティブ・エデュケーション派遣を「単なる派遣」に留めず、サクセッションプランの一部として位置づけ、各社の状況に応じたトータルソリューションを提供している。説明会やアセスメント、個人コーチングや事前研修(国内外含む)、派遣者のモチベーション維持、そしてそれらのトータルマネジメントやスキーム作りまで行っている。そうした中で培ったノウハウも多いので、エグゼクティブ・エデュケーションへの派遣を検討されている場合はご相談いただきたい。

G研では毎年、様々なビジネススクールの担当者を招いてお話をいただいているのだが、今回は特に、エグゼクティブ・エデュケーションへの関心の高まりを感じた。やはり、各社で、サクセッションプランの一環として、海外ビジネススクールのエグゼクティブ・エデュケーションを活用し、真のリーダー人材を育てていくという本気度が高まっていると感じる。

次回は、ハーバードビジネススクールの内容と、実際に参加された方のお話をお届けしたい。

<終了後、ディレクターのMr. Philippe Labrousseと一緒に>
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新年のご挨拶

2018年01月04日
New Year


新年あけましておめでとうございます。旧年中は大変お世話になりました。

本年も「グローバルと自立」をテーマに国内外で様々なプログラムをご提供できますよう邁進して参ります。

本年第1回目のグローバル人材育成研究会(G研)は、1月19日(金)にハーバードビジネスクールをお招きし、グローバル企業のエグゼクティブ教育の最新の動向をお届けさせていただきます。
ぜひ奮ってご参加いただければと思います。

<詳細はこちら>
http://www.globaledu-j.com/hrd/seminar_report/seminar_160.html

<前回の模様>
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それでは改めまして、本年もどうぞよろしくお願い申し上げます。

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