布留川 勝の「人材育成の現場!」日記
企業・団体の「グローバル&自立型人材」育成に携わるグローバル・エデュケーションの代表、布留川が人材育成の現場で日々感じたことなどをまとめます。
GlobalEducationandTrainingConsultants代表取締役布留川 勝

第128回G研報告『効果的な英語学習PDCAメッソドで自分の「壁」を超える』

2016年07月27日
私は30年に渡ってグローバル人材育成の課題に取り組んできたが、グローバル人材が育たない!という課題の大きな要因の一つは、個人の「Practice」の問題だと考えている
解決方法は至ってシンプルで、多くの場合、練習を重ねてそれを習慣づけることで解決出来る。
また企業においてはグローバル人材の定義が曖昧であることも、本質的にグローバル市場でインパクトを出せる人材が育たない要因だと考えている。
正しい方法で正しいトレーニングを習慣化させることが後にも先にも重要である。

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先日の第128回G研では、『英語学習を継続させる!「チームラーニング」で学習PDCAメソッドを確実に回す「共有型英語学習システム」とは?
というテーマで、グローバル人材になるための一つの要素である「英語学習」にフォーカスし、効果的に英語学習を継続させるツールとして、当社が導入する日報共有アプリGamba!の事例をご紹介した。


今回は実際に、株式会社Gamba日報エバンジェリスト 松田充弘氏にお越しいただいた。
松田氏は、学習PDCAを効果的に回して習慣化させるためには、チームメンバー同士が切磋琢磨する環境づくりが必要だと主張した。
その上で、今グローバル市場で最も活躍すべき各社の40代男性がダントツで英語力に強烈な苦手意識を持っていると、継続的に英語学習のPDCAを回す重要性を指摘した

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ポイントはメンバーの成長支援、つまりメンバーのファインプレーやファイン情報を評価、あるいは感謝することで競争意識を高め、協業を促すことである。
このPDCAを高速で回すことで効果的な学習の習慣化を促すというわけだ。

松田氏は英語学習が続かない理由として
\擶詰まっていない(差し迫った目的がない)
▲咼献腑鵝μ榲を自主的に設定しない
真剣に学習時間を確保しない

上記3つを挙げた。
「できれば、英語なんて使いたくないー」という逃避欲求が、彼らの本音だ。

こういった原因を、彼らが手がける日報共有アプリGamba!で解決する。
マズローの唱える人間の5段階欲求の中で最も人間が欲している3つの欲求、それは尊厳欲求、
社会的欲求、そして最後に自己実現欲求であると松田氏。
Gamba!は、これらの欲求をくすぐる仕組みだ


最後に、当社専務取締役の福田より大手メーカー幹部候補クラスへのGamba!活用事例とその効果についてご紹介した。福田は「英会話レッスンは限界を迎えている。週1回、英会話レッスンに通って英語をモノにできた人材を今まで見たことがない」と言い切る。

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・英語の習得において重要な2点
[未質になる(1日1時間以上、月30時間を越えて初めて効果が出始める)
∈能蕕篭遒餌して継続する仕組みに投資すること


・Gamba!の導入で得られた効果
ヽ惱時間の可視化
これは、受講者・事務局・当社のコーディネーターが個々人の学習時間を把握でき、その受講者に合わせたフィードバックを実施できる。

Gamba!を活用したキュレーション型英語コーチング
キュレーションとは様々なソースの中から自分に合っていて、かつ重要な情報のみを「選定」することを意味し、一人ひとりの目的とゴールにあった学習法を提案する。
松田氏も述べたように、英語に対するアレルギーを持っているという課題に対しては個々人に対して最短距離で成果を出せる方法を提示することが非常に重要だからだ。

つまり、決意と行動、そして継続と安定が肝ということである。Gamba!のコンセプトは英語学習の習慣化支援をしていく上で、相性が良い。自分の現状を共有し、それを周囲が支援することで確実に学習習慣化やモチベーション維持の効果が表れ始めている。

最大の敵である「自分」という壁は、工夫次第で周囲と共に越えることができる。

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写真は、代表取締役社長 森田氏、日報エバンジェリスト 松田氏、当社専務取締役の福田と共に。

第127回G研報告:今の若手社員にとって、魅力的な上司とは?

2016年07月04日
先日、第127回『伝わらないのは誰のせい?!若手社員の特徴を理解するための「違いを味方」にする考え方』を開催した。

サーバントリーダシップと支配型リーダーシップ
あなたなら上司としてどちらのリーダーを望むだろうか?

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今、若手社員にとって「あの人についていきたい!」と思う上司像が、サーバントリーダーへと変化しつつある。
サーバント・リーダーシップの提唱者であるRobert K. Greenleaf は、サーバント・リーダーシップの定義について次のように述べている。

『サーバント・リーダーはまず、自分がサーバントであるという考えから始まる。
これは人間なら誰も他人のために仕えようとする人間本質の感情を前提に始まる。
真なるリーダーは率先して他の人に仕えながら、彼らを導く。
現在のリーダーがサーバント・リーダーであるのかを検証するには、部下たちがリーダーの支援を受け、人格的に成長し、より健全で賢明になり、より自律した意思決定ができるのか、また部下自らもサーバント・リーダーになっていくのかを分析しなければならない。』


つまり、リーダー(上司)はリーダーである前にサーバント(部下に仕える)でなければならないということである。そうすることで上司と部下の間に信頼関係が生まれ、組織が目標に向かっていくことの手助けになる。

29歳以下の世代は「つくし世代」とも呼ばれ、物事に対して「仲間に喜んでもらえれば自分も嬉しい」「皆で創り上げたい」という価値観が強いといわれている。

一方、支配型リーダーとはメリット・デメリットを中心とした指示・命令によって人を動かすリーダーのタイプであるが、ここ数年の若手社員は全体的に、統率力を啓示して先陣を切る強いリーダーよりも、自分を理解し、可能性を引き出してくれる上司を求める傾向が顕著になっている。
これも、つくし世代のひとつの特徴と言える。


<若手社員を伸ばす上司が実践している「違いを味方につける考え方」とは?>


後半では、脇田啓司講師にご登壇いただいた。

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いわゆる「ゆとり世代」と呼ばれる今の若者は、今までの社会共通の価値観とは大きく異なる。

最も重要なことは「相手を変えようとするのではなく、相手への接し方を変える」こということである。

今の若手社員世代は、個性を尊重され、「他者と優劣をつけられる競争」にさらされた経験も殆どないことも起因して、かつての日本企業のビジネスパーソンに比べ出世欲がないことが大きな特徴の一つと言える。

しかしこれは一方で、「自分を活かしたい」という思考を強く抱いていることも同時に示唆している。
自分の個性を発揮して自分が置かれた環境で活かされることに存在意義を見出すため、
企業側はこの心理を活用しない手はないだろう。まさに、「違いを味方につける」ことが重要となる。

その為には、今まで置かれてきた環境で彼らにとって当たり前であった思考から、
否定をするのではなく視野を広げてあげる、というリーダーの視点や接し方が、彼らのモチベーション向上の要となる。


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そういった些細なアプローチの変化は

自分は会社に何が出来るのか?
顧客のためにどんな貢献が出来るのか?

といった仕事をする上で重要な視点を、
彼らが自発的に抱くひとつの契機となるはずであり、「部下育成」を加速させる重要な要素である。

「人」という企業にとって最も重要ともいえるリソースの価値を最大化させることは、
永遠のテーマである、と改めて考えさせられた。

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写真は、脇田講師と専務取締役の福田と一緒に、弊社の屋上にて。

第126回G研報告45歳「まるドメ課長」をグローバル人材に変える方法』

2016年06月06日
先日、第126回G研『45歳からでもグローバル人材になれるのか?それとも手遅れなのか?!「まるドメ課長」をグローバル人材に変える方法』を開催した。

<グローバル人材は必要に応じて必要な人数を採用すればいいのか?>

社内にグローバルで通用する人材がいなければ外からとってくればいいという発想もある。
しかし実際は日本企業ではそのやり方はあまりうまくいっていないのが現状だ。
そこが外資系と違うところだ。会社がそういうドライな風土ではないのに都合のいいところだけ持ってこようとしても機能しないのは当然である。
もちろん各社それぞれ事情は違うので一概には言えないが、8割は自社で育成、2割は外部から採用というくらいがちょうどいいのではないだろうか?


45歳というと、1993年から1996年のバブルが崩壊してすぐ就職氷河期時代に就職を経験されたいわゆる「団塊ジュニア」と呼ばれる方々の世代である。

今回45歳にフォーカスを当てたのは、上記の理由で外部からの採用ではなく専門性や人脈もある生え抜きの自社中核人材をグローバル人材に育成しようという動きが高まっているという背景がある。
せっかく社内にいる優秀な人材を<ローカルもグローバルも適応できる>に変えようということである。

もう少し正確に言えば実際は年代的に35歳〜45歳くらいの層にスポットが当たっている。

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今回ご参加くださったご担当者様からも、
「グローバル人材は必要だが自分ではない、と思っていることが大きな経営課題であるという声がある。その事実を社内の優秀な人材に気付かせる必要がある。」

といった社内の人材育成施策のフェーズの変化の声をお聞かせいただいた。


<本当に45歳から変わることが出来るのか?>

結論から申し上げると、選抜されるようなAクラス人材であれば成功事例がいくらでもある。プログラムは国内外で様々な種類があり、その層や人材をどのように育成していくのかから逆算してカスタマイズすることが可能である。


以前もこのブログでご紹介したが、幹部の上位20%をグローバル人材化することで、組織のカルチャーは着実に変わっていく。当社では、コア人材プログラムとして、11か月間のコアグローバル人材育成プログラムを実施しているが、1年前には想像もつかなかった自分自身の変化に、皆さん共通して大変驚かれる。我々としても変化の過程を共に歩めることは大変に感慨深い瞬間の一つである。


後半では、当社専務取締役の福田聡子より、グローバル人材の一歩ともなる英語学習について
学習する上での重要なポイントと変化をお伝えした。

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・発音、文法、表現力など基礎を学ぶことで、英語に対する苦手意識がなくなり自信がつく
・研修中の発音&ファシリテーションの回数など、リーダーシップ発揮に変化が現れる
・単語力&表現力が増えることで、難しい内容でも諦めずに何とか自分の言葉で伝えられるようになる。

焦点となるのは、「理解できるようになったか?ではなく出来るようになったか?」である。
英語に対する抵抗から手を付けない方も多いが、そろそろ腹をくくって取り組んでいきませんか?というメッセージを強調したい。一歩踏み出せると、一時の辛い体験は達成感の大きさにも繋がる。



<今ある英語力で最高のパフォーマンスをする方法>

第2部では、当社講師であるJames Doughertyが登壇した。

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今回ご参加くださったご担当者様にもプレゼンテーションを実践頂いた。そして、重要な要素を知った上で再度行うと、その変化と周囲に与えるインパクトの大きさに会場が沸いた。たった数時間でも明らかな効果があり、ご導入が決まった企業様もおられる。

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今回取り上げたのはビジネスコミュニケーションスキルの中核である「プレゼンテーションスキル」である。ここで重要なことは、プレゼンテーションにおいてはコンテンツは去ることながら、最も必要なものは「デリバリースキル」だということである。
デリバリー・スキルには主に、

^象
表情(アイコンタクト、笑顔など)
声・声のトーン
ぅ献Д好船磧

の4つが挙げられるが、こういった表現術を一言で表すと「トータル・ボディ・コミュニケーション」である。驚かれるかもしれないが、これらを習得するのに必要なのは一重に
「Practice,Practice Ptactice」なのである。
Practiceこそが、揺るぎない自信とモチベーションを築いていくことを、強くお伝えしたい。

例えば、胸の高さに手を持ってきて自分が思っているよりもオーバーにジェスチャーをつけると、たったそれだけで周囲を一気に引き付け、相手の脳裏に自分の印象を焼き付けることが出来る。また、声の抑揚も同様だ。これらは、例え英語力に自信がなくとも「型」を習得することで、格段に見違えるインパクトを相手に与えることが出来る。

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以下に、James Doughertyのジェスチャーをいくつかご紹介する。


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ご参考までに私とJames Dougherty氏の共著「相手を動かす英語プレゼンテーション」はこちら。
CDROM付きで実際にプレゼンテーションスキルトレーニングのBefore/Afterが収録されている。


↓↓詳細とご購入はこちらから↓↓
ジムの本の写真

具体的な方法まで細かくご紹介しているので、多くの方に是非手に取っていただければ幸いだ。

第125回大阪G研報告:部下を伸ばす上司が実践しているたった5つの習慣

2016年05月30日
先日、大阪にて第125回グローバル人材育成研究会(G研)「部下を伸ばす上司が実践しているたった5つの習慣」を開催した。これが大阪支店開設後、2度目のG研開催である。
前回同様、ご担当者間のワークは非常に活発で熱のこもったディスカッションが印象的である。

第1部は私のパートで「なぜ、部下はやる気を失うのか?復元力を引き出せる人、引き出せない人」について意見を述べた。
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日本でも様々な企業が「グローバル企業」として活動し始めているが、日本を代表する大手電機メーカーの新しい人事制度に簡単に触れた。
その導入目的は、
1.世界中の管理職のデータベース化
2.数万ある管理職ポストの格付け 、である。
それが意味するのは、従来の日本型「年功序列」や「終身雇用」との決別である。
つまり「やる気」の源ともなる、会社における個人の在り方が高度成長期〜バブル期以前とは全く異なるのである。
そこで参加企業の皆さんに「人材確保」「リテンション」「社員のやる気の喚起」に向けた課題について議論していただいた。
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出てきた意見としては、
 ・世代間GAPの存在
 ・若手のやる気を抑制する上司の存在(考え方も古い)
 ・指示待ち(判断を委ねる)
 ・若いマネージャーに対して年上の部下 、などがあった。
さて現在、深刻になりつつある若者の離職であるが、最も高い理由が「メンタルヘルス面の不調」である。更に深堀すると、「仕事内容への不満」「人間関係への不満」と続く。
この結果からも、上司や職場の関わり方が大きく影響していると言えるであろう。

次に、不満を持たれる上司、不満を持たれない上司の違いについて一例を挙げてみた。
◇ビジョンがない  ◇やる気がない  ◇コミュニケーション力不足
◇課題解決できない  ◇ダイバーシティに適応できない

そして、レジリエンス(復元力)についてもその種類について述べた。
1.知的なレジリエンス(常に能力開発をし続け、前向きな形にする)
2.感情的なレジリエンス(労働以外の時間もある程度確保する)
3.社会的なレジリエンス(様々なネットワークを作り、常に新たな活路を見出す)
これら3つを意識し、常に鍛えることにより「復元力」は自ずと備わってくる。
チャートで参加者自身の復元力について自己評価をしていただき、私のパートの締めくくりとした。

第2部は竹枝正樹講師に登壇いただき、問題解決の研修事例を交えて部下育成についてお考えいただいた。
竹枝講師の非常にテンポ良く、明快な説明と参加者の熱気で議論も大いに盛り上がっていた。
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「よくある営業での上司と部下の問題解決」では、問題の認識・ゴール設定・課題の抽出をする前に原因追求を始めてしまう例や単なる詰問となっているケースなど出しながら「考え方」のポイントをご説明いただいた。
・アイデアを数多く出す、広げる【発散】
・深堀をし考える、情報整理・選択【収束】
考える場合にはこの「発散」「収束」を繰り返しながら議論を深めていくことが重要である。
そして「部下を伸ばす5つの習慣」として以下、ご説明いただいた。
STEP1.問題を認識する[現在抱えている問題とは何か] 「発散」
STEP2.[あるべき姿を決める]どうあればよいのか  「収束」
STEP3.[3A差(課題)を洗い出す]差の発生要素はなにか 「発散」
      [3B差(課題)を特定する]その差は本当に問題なのか 「収束」
STEP4.[原因を探る]なぜその問題が発生しているのか 「収束」
STEP5.[5A解決策を洗い出す]あり得る解決策は何か 「発散」
     [5B解決策を評価して選ぶ]どれが・どの順番が効果的か [収束]
ワークの中では「事実と解釈の違い」を理解し、『あるべき姿の決め方〜問題の抽出〜原因分析〜解決策の立案、まで「思考力」を強化』すれば部下育成にも好影響を与えられることを参加者にはご実感いただけたのではないだろうか。
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竹枝講師は業界別カスタマイズも可能であり、若手から50代まで幅広い階層に非常に親身になって知見を与えてくれる講師である。参加者のアンケートにも新しい発見を喜ぶ声もっと長い時間体験したかったという声が多かった。

是非、次回のG研も多くのご担当者様にお越しいただければ幸いだ。

プレミアム分科会ご報告:適職マッチングの力とは?

2016年05月20日
先日、少人数限定で実施しているプレミアム分科会
『営業の生産性を2.5倍高める「適職マッチング」の力とは?
〜デキる営業マンと、そうでない営業マンの違いを可視化するアセスメント〜』
を、プロファイルズ株式会社 福島竜治氏をお招きし開催した。

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<その職種にマッチしているか?が最も重要な指標になる>

自社の人材が継続的に成果を上げるために必要なことは、スキルや能力、性格だけではない。
どんなに能力が高くても、その人材が成果を最大化できる職務でなければ生産性が期待できない。
具体的には、スキル・文化・職務が重要な3要素となる。

そこで、適職マッチングを実施するための一例として、採用や人材配置の意思決定において科学の力を活用する人材アセスメントツールProfileXTをご紹介した。
これは、「思考スタイル」、「行動特性」、「仕事への興味」の 3 つのセクションからなる評価・測定アセスメントだ。実際にご参加いただいた皆様には事前にアセスメントを実施していただき、その結果を基に適切な職務や環境で働くことへの課題を議論頂いた。

ご参加いただいた皆様の主なご参加理由としては、
♢ハイポテンシャルな人材を早く見つけ、タレントマネジメントを本格化させたい
♢中途採用を中心に採用活動をしているが、定着率が低い
♢人材を育成する上で、どういったロールモデルを作成し、活用するのかが社内で課題となっている
♢異動先でのミスマッチで能力のある人材が退職し、社内でリソースを最大化できていないと感じている

などが挙げられた。
算出された数値を基に、同じ数域を持つ人材を配置することでその人材の潜在能力と能力発揮に適した環境を定量定期に見極め、意思決定の一助にする
ここで生まれる懸念として大きく二つが挙がった。

 嵜雄倏枌屬梁人誉が損なわれるのではないか?」

この懸念に対しては、同じカテゴリーの中で会っても個々での偏りは存在するため、適職な人材の集まりの中に多様性は担保でき、組織の生産性を高めることが出来るのである。

◆岼嫂淌に適職と多少異なる配置をし、ストレッチをさせることで後発的にマッチングさせていく必要もあるのではないか?」

このパターンも当然有り得る。しかし意図しての配置であるならば本人への徹底的なフォローが不可欠であり、上司が次にどんな職務につけばその人材が力を発揮できるのか、KPIを示す必要がある

このような分析アセスメントは人材配置の前段階からおおよその適職度をマネージャーが把握できるため、意思決定の大きなサポートとなる。しかし当然、数値はすべてではない。
アセスメントツールを活用した上で、部下への「承認」「傾聴」「説明の具体性」が担保されて初めて、相対的な「適職マッチング」が実現されることを強調したい。

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プレミアム分科会は少人数限定開催のため、各社の課題事例を細部までふんだんに共有し、深い議論が出来る。ご参加いただいた方からは「業種は異なっても、他社も同じようなことで悩んでいる、ということが大きな発見であった。もっとこういった議論を蓄積し、アセスメントなどの判断基準を明確に設けていく必要性を感じた」といった感想を頂いた。

タレントマネジメントを経営と結び付ける視点が、今後さらに求められてくると肌で感じた濃厚な時間であった。今後弊社でも、定量的なアセスメントを強化し「世界で活躍できる人材」の精度を高めていく次第である。



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第123回G研報告:グローバルに通用するリーダー人財の育成

2016年05月09日
第2部では、当社パートナーである古森剛講師より「グローバルで通用するリーダー人材の育成〜グローバル化を担うリーダーとして求められる実技とは〜」をご紹介した。

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これからのグローバルリーダーに求められてくる力は諸々あるが、中でも重要なのは「権限」ではなく「影響力」によるリーダーシップを持つことである。

勿論、権限のある人材からの指示に対し「ルール上」その指示は通り、物事を動かしていくことはできる。しかし、本質的に組織に影響を与えられるリーダーと必ずしもイコールではない。多くの場合、現場は権限の有無のみで動くのではなく、「リスペクト」と揺るぎない「トラスト」が組織を動かしていく。

組織を牽引するリーダーにはリスペクトされる責任がある。そして周囲からリスペクトを得ていくためには、自分の強みとなる「核」を明確に認識し、絶え間なく強化させ、周囲に認知してもらうことが重要である。周囲に認知されることで、自身にフォロワーが増え、それが「揺るぎない自信」につながっていく。
この、自身の「核」を顕示するプロセスは世界共通認識であるため、逆に言えばこれができると
「世界中どこに行っても影響力を持つグローバルリーダー」への成長を遂げることができるのである。

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更に、リーダーとして組織を築いていく過程でもうひとつ重要な要素が「多様性」である。
皆様は「多様性」に対して正しい感覚をお持ちだろうか?重要なのは、自分には相手に対するバイアスがあることを認識したうえで、マイノリティに置かれた「個」をいかに守れるか、ということである。

多様性から生まれるイノベーションとは、創るものではない。多様な意見や行動が生まれる「組織の余地(滞空時間)」を設け、ある種の「放置」の中で生まれてくるものである。更に、その多様な意見や行動が表明される環境を創り出すことである。

そう考えると、例えば「男女比率の平均化」といった取り組みは、表面的な多様性に留まっていることがお分かり頂けるだろう。したがって、人的な意義のみならず企業としての経済効果を得るためには、個々の思考内容の多様化ではなく、表明される意見の多様化を目指し、その状態を是非継続させていただきたい。


「真のグローバル人材」になるための根幹的な考え方を改めて考えさせられる、大変有意義な1日であった。

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写真にある『ふと思う系』は、古森講師が普段考えておられることを素敵な写真と共にまとめた一冊であり、本日皆様にご紹介いただいた。


優秀な営業マンを複製することは出来るのか?

面接時、例えば、このようにに思ったことはないだろうか?
「この目の前の営業マンが、期待通りの働きをしてくれる人物かどうかを、事前に見極められないか?」

しかし、仕事で成果を上げる要素が何かを突き止め、その成功要因を将来の人材に共有することは容易ではない。なぜなら、人から観察して分かるのは、全体の1割に過ぎず、残りの9割は外から見えない部分にその要因があるからだ。その人の学習スタイル、行動特性、仕事への興味は、もはや隠れて見えないことが多い。

高い成果を上げる営業マンとそうでない営業マンの違いを作っている要素は何か?

違いを生み出す要素は、学歴、人種、年齢、スキルレベル、その職務の経験といった要素ではなく、「その人物がどれだけその職務にフィットしているか」が重要なのである。

職務にフィットした人材が働く組織では、離職率が下がり、生産性が向上する。職務にフィットしているかどうかを、面接や履歴書、周囲の評判だけで見抜くことは極めて困難である。

では、職務マッチングを実現させるためには、どうすればよいか?下記3つのステップがカギとなる。

1.対象となる役割やポストで求められるものを正確に理解する
⇒優れた成績を収める社員の営業実績、売上高、品質評価、顧客満足度調査結果などのKPIを調べる。成績優秀者の資質、行動、仕事に関した個人の傾向の要点を捉える。

2.そのポストで成功した社員の特性を押さえる
⇒成績優秀者のアセスメント結果のデータを使って、成功する人材の特性を定義するパフォーマンスモデル(ベンチマーク)を構築する。

3.そのデータを採用候補者の評価基準として使い、その人材がこれから収める成功を予想する
⇒構築したパフォーマンスモデルに照らし合わせ候補者を評価し、そのポストに就いた場合に発揮できる最大限の生産性とエンゲージメントを把握する。

5月19日(木)に開催する6名様限定のプレミアム分科会では、自社の営業マンの「職業DNA」ともいうべき営業としてのポテンシャルを可視化するアプローチをご紹介する。日本の企業において、実際に成果を上げている営業組織の導入事例をご紹介し、貴社の営業組織の生産性向上へのヒントとなる情報をご提供する。

昨年プロファイルズ株式会社の福島竜治氏が登壇した際の様子:
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◆詳細はこちらから◆
http://www.globaledu-j.com/hrd/seminar_report/seminar_special.html

営業部門、MR部門、採用部門の人事ご担当者様など、下記課題がある方にお勧め:
・履歴書や面接で良いと思って採用した営業マンが期待外れだった
・優秀な営業マンをマネジメントに登用したが、全く機能しない
・なぜ彼は売れるのか?の成功法則が掴めていない
・せっかく育成しても、育つ前に離職してしまい大きなコストを浪費している

是非、多くの方にご参加いただければ幸いだ。

昨年、福島氏がG研に登壇した際のブログ:
http://blog.m-furukawa.jp/archives/2015-09-28.html

「ゆとり世代」の価値観・考え方理解出来ていますか?

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多くの人材育成ご担当者から若手社員の傾向として、「自分の頭で考えない」、「他者への関心をあまり示さない」 、「フィードバックは欲しがるが、指摘には弱い=打たれ弱い」などのご相談をいただく。

平成不況を目の当たりにし、企業の倒産やリストラをたくさん見てきた今の若者は生き残るために、「自分の価値」を高めることに意識を向ける反面、将来については悲観的な見方をしているため今を楽しむことに関心が向きやすいと言われている。

また、「個性を尊重する」教育を受け少子化で大事に育てられているため、自分にとって関心のあることには熱心だが他者への関心はあまり示さない若者も多いのが現状である。

5月18日(水)に開催するG研では、脇田 啓司講師が登壇し、自分と若手社員がどれだけ違う「価値観」、「感情」、「物の捉え方」を持っているか、若者の特徴、時代背景なども踏まえ、「自己理解」、「他者理解」を軸に部下育成のスピードを加速させる方法をご紹介する。

<昨年の脇田講師のG研の様子>
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・自分と若手社員が大切にしている価値観、していない価値観とは?なぜ自分とは違う?
・自分の愛情依存度、承認依存度、業績依存度、報酬依存度とは?
・「相互理解」は、なぜ若手育成に必要か?
・若手との対話の中から自分の職場特有の部下育成課題を探る方法とは?

◆詳細はこちらから◆
http://www.globaledu-j.com/hrd/seminar_report/seminar_127.html

第一部の私のパートでは、ご参加いただいた皆様との対話を通して、若手社員がついていきたいと思う「魅力的で仕事のできる上司像」について考える。

是非、多くのご担当者様にご参加いただければ幸いだ。

昨年の脇田講師のG研登壇のブログはこちらから:
http://blog.m-furukawa.jp/archives/52067450.html

第123回G研報告(第1部)アンチグローバル人材の攻略

2016年04月04日
先日、第123回G研『「リーダーにフォロワーがつく理由」を「情」と「理」の2面から捉えるとは?
グローバル人材になりたくない社員のマインドセットを変える方法』を開催した。

第1部では私より、「グローバル人材になりたくない社員のマインドセットを変える方法〜アンチグローバル人材の攻略が成功のカギ!〜」をご紹介した。

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まずは,「そもそも論」から言うと、グローバル人材はなぜ育たないのか?

このブログでもなんども述べているが、要は数十年間やり方を間違えたままグローバル人材育成の施策を行ってきたというのが理由、というのが現場感だ。

グローバル人材イコールとりあえず英語力アップ(ここから思考停止)、そしてその基準が
TOEIC600というところに落ち着く(ここでまた思考停止)。
なぜ600点なのかというと、TOEIC400点の社員に対し、いきなり800点取得を求めるのは厳しすぎるので、まず600点取得を求めるという施策自体はある意味仕方がない。
しかし、600点を取った時点で、次は700点、800点と次のステージを設けるメッセージを盛り込む必要がある
この施策の本当の目的は決してTOEICの点数を取得することではない。TOEICは信頼性が高く多くの企業で使っているデファクトとして使っているだけだ。
しかし、本来の目的はグローバルで協働でき、戦える人材の育成であることは言うまでもない。

そんな基準の曖昧さの中に、企業には「グローバルは誰かがやってね」というアンチグローバル派が堂々と存在する(ただ表面化していないケースが多い)。

飲み屋での私の隣のサラリーマンの会話。

「社長も現場知らないよな。なんで使いもしない英語を俺らがやんの?国内の大変さがわかってない。こちとらグローバルどころじゃない。グローバル部隊にやらせりゃいいんだよ(こういう人に限って自分は絶対その部署への異動はないという根拠のない確信がある)。まあ、管理職はTOEIC600らしいから一応目指すよ。あと100点だ。大学受験思い出すなー。俺だって一流大の受験で鍛えられてんだ。ちょっと燃えてきたー。ただこれで600とったら二度と英語とさよならだ〜〜」

こんな話が社長に伝わって逆鱗に触れ、「木を見て森を見ない管理職」は若手にも悪影響もある、すぐになんとかしないとまずいということで、私に講演依頼(パーソナル・グローバリゼーション/もう忙しいを言い訳にしないで自分をグローバル化しましょう)が増えている。

2時間くらいで、
1)なぜ自分をグローバル化すべきか、
2)人材の能力定義(英語だけじゃない)
3)多忙な中、隙間時間で自分を鍛えるノウハウ

の話をするとこんなアンチグローバル管理職のみなさんも「なーるほど。確かに自分のピントがずれてた。このままだと自分もやばい。英語はやらなくていいという選択肢はとっくになくて、それどころか英語力を前提として自分のリーダーシップ力やマネジメントスキルを中国やアメリカやASEANで発揮できなければ生き残れない。あー、この話もっと早く聞いとけばよかった〜」という反応で拍子抜けする。さすがにエリートの方々が理解が早い。ちゃんと説明すればいいのである。
ちゃんとした説明なしにTOEIC600とれなどと通達するから反発しアンチグローバル派が増えるのである。
だれだって大きな流れに一人で逆行するリスクの大きさはわかる。
大手企業の日本人は真面目で優秀なのだ。

ただそんな人材が一歩外に出たときに実際にタフな交渉やマネジメントをすることに慣れていないのでは、日本企業の持つ価値を最大化できない。これは大変勿体ないことである。
そしてそのことが、自分の給料が下がる、または失職につながるかもしれないなど、自分の将来に暗い影を落としかねないことが腹落ちすれば、辛くても努力する。

「アンチグローバル派の管理職の攻略」は、まず会社から「TOEIC600で無罪放免」のような間違ったメッセージを出さないこと。
そして「グローバルはグローバル部隊がやればいい」というお気楽で森を見ない管理職に現実をきっちり理解してもらい、自らが若手のお手本のグローバル人材になって行かざるをえない仕組みづくりなのである。


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次回のブログでは、エース級管理職を一気にグローバル化する「コアグローバル人材育成プログラム」をご導入いただいた企業様の具体的な導入事例をご紹介する。
人選から幹部の選び方、研修の位置づけまで詳細にお話しいただき、皆様からは「成功の秘訣が事実に基づいているので、イメージが沸いた」と多くのご関心の声が寄せられた。

大阪G研報告 グローバル人材育成に向けて打つべき2つの施策

2016年03月29日
先日、第124回G研『なぜ、グローバル人材は育たないのか? なぜ、英会話レッスンは効果が低いのか? グローバル人材育成に向けて打つべき2つの施策』を開催した。
3月1日に開設した大阪支店の第1弾として大阪の企業研修ご担当者を中心に福岡からもご参加いただいた。
G研はこれまでほとんどが東京開催であったが、今後は2、3ヶ月に1度は開催していきたい。

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■第1部では、私より「なぜグローバル人材が育たないのか?」について動向と課題を交えて解説した。
陥りがちな代表的な失敗例として、下記3つが挙げられる。
1.「グローバル人材=英語」 といった構図が定着していたこと。
ただTOEICのスコアを上げればグローバル人材になれるといった誤解が比較的多くの企業に現在も根強く残っている。
そのため単なるTOEIC対策や、外国人講師との英会話レッスンなどを会社が提供することが目的化していたのである。

2.誤ったメッセージが思考停止を導いている。
社員の英語力、昇格条件などにも横並び的に用いられているTOEIC600点が、グローバル市場では全く太刀打ちできないレベルであることを再認識するべきである。
基準のスコアを超えることが目的化してしまい、クリアした時点で自助努力することもなくなり、結果として英語力が元に戻るといったことさえも起きているのだ。
ここにタフな交渉やマネジメントができる、といった基準は含まれていない。

3.そもそもグローバル人材の定義が曖昧である。
グローバル市場での競争に勝ちうる人材は英語力以外でどのような能力が必要か?これが明確にならない限り、育成することも育成できたのかも判らないのである。

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今回の参加企業のご担当者が感じる課題としては、
・研修をやっても効果が上がらない。
・マインドセットがうまくできない。
・人事と受講者で「受講してください」「受講してあげたよ」のような関係になっている。
・配属先によりグローバルの実感がわかず、動機づけも難しい。
・社長が外国人になりグローバル化が加速したが、変化についていけない人がいる。
といったような声があがっていた。

■第2部では、やっぱりどうする?英語問題!互いに学び合う「組織風土」構築が、「英語力底上げ」のカギ! として以下の通り提言した。
1-a. 幹部層向けにはキュレーション型プログラム(個別の目的にあったリソースを用いた学習法)、パーソナルコーチングを用い、全体への影響が最も大きいところに集中投資する。
1-b. 組織全体の底上げとして、各階層のハイポテンシャル人材には特別な研修を行い、それ以外に対しては学習風土醸成を目的とした、施策を打つ。
   例えばこれまで英会話レッスンにかけていた費用を、「モチベーション」「学習法」にシフトすることによって、内製化につなげていくことなどである。
これまでにも述べてきているが、
STEP1.Why = 健全かつ強い動機づけ
STEP2.How = 効果的な学習法
STEP3.What = 継続の仕組みづくり(会社からのサポート)

これらが従来型の英会話レッスンの代替案であり、今のグローバル人材になりきれていない日本人ビジネスパーソンに有効な手法であると考えている。
また、当社専務取締役の福田聡子より「右脳型英語学習法」についての解説と、ご担当者全員での体験型ワークショップを実施した。
楽しみながら分かりやすく、英語嫌いでも継続できそうである、など非常に好評かつ有難い感想をいただけた。

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■第3部では、次世代リーダー向けには思い切った施策を!と題し、「選抜グローバル人材育成プログラム」をご紹介した。
役職各階層でのGL型人材(グローバルでもローカルでも活躍できる)率を20%に上げることで組織文化が劇的に変化する。
また、戦略的に次世代リーダーを育成する手段としてエグゼクティブエデュケーションが注目されている背景と効果的活用法についてもご紹介した。


5月24日(火)第125回グローバル人材育成研究会(G研)大阪開催は、「部下を伸ばす上司が実施しているたった5つの習慣」のテーマで竹枝正樹講師を招き研修内容をご紹介する。
第一部では私より「なぜ、部下はやる気を失うのか?復元力を引き出せる人、引き出せない人」についてお話する。
第二部では竹枝講師より「部下を伸ばす上司が実践している『考える』を細分化した思考力強化」について講演いただく。

是非、次回も多くのご担当者様にお越しいただければ幸いだ。
▼詳細はこちらから▼
http://www.globaledu-j.com/hrd/seminar_report/seminar_125.html
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