布留川 勝の「人材育成の現場!」日記
企業・団体の「グローバル&自立型人材」育成に携わるグローバル・エデュケーションの代表、布留川が人材育成の現場で日々感じたことなどをまとめます。 BLOG内検索
GlobalEducationandTrainingConsultants代表取締役布留川 勝カーネギーメロン大学 Institute for Software Research International Program Director

2009年09月

コロンビアビジネススクールで感じた資本主義

2009年09月30日
5922c75c.jpg今日は10月7日(水)に開催するG研44回のコロンビアビジネススクールを訪れ、Ms. Barbara G. Gyde(Executive Director for Marketing and Business Development)と打ち合わせを行ってきた。今回の研究会では、私のパートでは、ビジネススクールの活用法をわかりやすく解説させていただき、Ms. Barbara G. Gydeには最新の動向についてお話いただく予定である。まだ、席があるので是非ご参加いただきたい。Barbaraさんもできるだけ多くの、人材育成ご担当者と意見交換したいそうである。





リーマンショック後、高給取りのMBAもGreedy(貪欲な)なイメージで世間の批判に晒されてきたが、ここで見る学生達は知的で落ちついてみえる。世の中の動きと学生の意識はどこかで連動するのかもしれない。初秋のキャンパスが紅葉しかけていてあまりに美しいせいでそう見えるのかもしれないが。。



86bc7866.jpgミーティングは、教授用のダイニングで食事をしながら行ったが、ここも落ち着いていて食事も美味しい。

ニューヨークという街は、極端が平然と存在する。貧困と富裕。美と醜。静粛と喧騒。知性と無知。

資本主義とはこういうものなのだろうか?ニューヨークほどそれを実感できる場所はない。



写真は、左からAnthony,Liz,私,Barbara ビルディングは図書館

kazukon at 13:23

仕事はできるが英語が。。。

2009年09月29日
88ccfc79.jpg仕事はできるし、リーダーシップもある。でも、英語はまったくだめな管理職。しかし、今後のグローバル展開には欠かせない人物が、どの企業にもいるものだ。弊社が提携する語学学校Rennert New Yorkは、そんな『英語苦手マネージャー』を対象にしたコースを持っている。従来の語学学校は、マネージャー向けのコースは扱う内容の関係上最低でもTOEIC600以上を求めていたが、このコースはTOEIC400点台から対応している。



今週はマンハッタンの語学学校にも訪問している。各校リーマンショックの影響は受けているが、徐々に上向いてきている様子である。アジアからの生徒数は、各校NO1韓国、NO2日本である。ウォン安の韓国であるが、英語熱は相変わらず高い。



写真はディレクターのRachel Kipさん。

kazukon at 23:34

Mini-MBAは仕事のできる人材をグローバル化する

2009年09月28日
04254872.jpg昨晩、弊社とニューヨーク大学のオリジナルプログラムGlobal Certificate』のご参加者6名とディレクターのジェックスさんもお招きして食事会を開いた。皆さん非常に前向きでやる気十分なので頼もしい。

この調子なら半年後には、間違いなく個のグローバル化(パーソナル・グローバリゼーション)を達成できているだろう。



このプログラムは、いわゆるMini-MBA(学位は取得できないが短期(3-4ヶ月)でCertificateを取得)である。



企業派遣の方がほとんどだが、中には『MBAは期間とコストが重いが、語学留学では目的が違う』と考える個人参加の方もいる。実際、30-40代の仕事のできる人材はもうMBAレベルでは物足りない。検討するとすれば、エグゼクティブプログラムだろう。ただ、エグゼクティブプログラムは、十分な英語コミュニケーション力がないと短期間なのでお客様状態になる。



その点、ニューヨーク大学のGlobal Certificateは、TOEFL,GMATの高得点も必要なく、実践的な英語でのコミュニケーション力、グローバルビジネスとダイバーシティスキルを短期で身に付けるのに適したプログラムなのである。



このプログラムはまさにその狙いで開発したのであるが、実際多くの優秀な次世代グローバルリーダーを支援できているのは嬉しい限りである。



写真は食事会。

kazukon at 02:02

コーチング@ニューヨーク大学 

2009年09月27日
8a3ce497.jpg一昨日ニューヨークに着いた。久しぶりのニューヨークであるが、最高の天気である。今回の出張は、ニューヨーク大学やコロンビアビジネススクールとのG研打ち合わせと、提携しているいくつかの語学学校の訪問である。



昨日は、娘が受講しているニューヨーク大学のコーチングワークショップに参加した。受講者は、マネジメントスキルとしてのコーチング習得とプロのコーチを目指す人が大半である。アプローチは、私もインストラクターの資格を持っているDiSCを使ったコーチングである。参加者はマネージャーレベルが多く(30代後半から40代が中心)、実際現場で苦労しているので実践的である。



予想以上にインタラクティブである。教授はファシリテーターに徹しているが、日本のようにアイスブレークなどまったく必要なしである。むしろ、いかに質問やコメントをコントロールするかが問われていた。



参加者は、約20人、国籍は米国人8割、マンハッタン在住の中国人2名、イスラエル人1名で、7割が女性である。日本人は私の娘一人である。



コーチングワークショップのコンテンツの日米差はあまりないが、参加者のダイバーシティ(多様性)とオープンネスとスピード感があまりに違う。

ロールプレイも、コーチ、クライアント、オブザーバーというオーソドックスなスタイルであるが、フィードバックがストレートである。



よい刺激であった。





写真はクラスの様子。





kazukon at 20:30

海外研修の導入に必要なこと

2009年09月15日
G38Issacs1

























私が企業の海外研修プログラムの企画、コーディネートの仕事を始めてから20年以上が経過した。2000年に弊社を起業してからは、取り巻く環境の激変もあり、さらに自由に様々な形の海外研修のコーディネートに携わる機会に恵まれた。



背景としては、国内研修では、どうしても実現しにくいニーズがあることだ。

G研38回では、UCバークレーのIsaacs氏の講演の前に、私から、『分かりやすい海外研修~海外研修の有効活用の提案』というタイトルでお話しさせていただいた。



要点は3つある。



* 海外研修の種類と特性

* 海外研修導入の成功事例・失敗事例

* 成果を出せる海外研修の3原則(ビジョン・デザイン・コーディネーション)




詳細は後日レポートさせていただくが、この20年間で、例外はあるが大方失敗してしまった海外研修例を挙げたい。



それは、MBA派遣制度である。





構造的に、日本企業の給与・評価システムや風土・文化とMBA派遣は相性が悪い。しかし、そのことに気付かず、あるいはあえて考えないようにして、20代から30代の将来を背負う人材がトップ校に派遣されMBAを取得した。

結果として80%以上が退職してしまった企業もあり、その人材がそのまま残っていれば現在40代-50代前半の中核人材である。急激なグローバリゼーションに貢献できる人材不足に苦しむ企業としては、今こそ必要な人材なのである。



覆水盆に帰らず」であるが、MBA取得後にグローバルビジネスの最前線に彼ら彼女らを配置し、経験を積ませるキャリアパスを用意しておけば、急場しのぎで外部から採用したグローバル人材とは、また違う意味で重要な位置づけである。



現在でも、客観的に見てグローバル人材・リーダーの育成とは名ばかりの研修プログラムが目に付く。

MBA派遣だけではなく、国内も含む世界中のリソースを使いこなすのは容易ではない。しかし、必ず理想に近いものがあるし、前例主義を辞め挑戦するだけの価値はある。



(写真は当日の様子)

kazukon at 17:32

マネジメントとリーダーシップ

G38Issacs29月2日(水)にG研38回を開催した。今回のゲストは、UCバークレーHaas School of BusinessのIsaacs氏である。ご登壇は今回で3回目である。



内容は「技術系人材(技術者、研究者)のキャリアパスをどう考えるか」。

技術系企業にとっての人材育成の永遠の課題の一つに「マネジメントできる技術者・研究者をどう育成できるか?」がある。



今回は、Isaacs氏よりUCバークレーのMOT(技術経営)プログラムで実際に講義されている内容の一部をお話頂くという企画であった。



そこで紹介された「マネジメントとリーダーシップ」の違いが非常に興味深かった。

それぞれが管理するものと意思決定することの2点で比較している。



「マネジメント」

管理するもの: 予算、スタッフ、ベンダーなど

意思決定すること: 自身がコントロールできる対象



「リーダーシップ」

管理するもの: 顧客、競合、経済、為替、メディア

意思決定すること: 自身がコントロールできない対象



マネージャーとリーダーの本質を捉えていて非常に分かりやすい。

もちろんどちらが良い悪いではなく、必要とされるスキルに非常に大きな違いがあることを明確に示している。



スキルに大きな違いがあるため、従来のキャリアパスである「20代エンジニア⇒30代マネージャー⇒40代リーダー」という流れは自然には成り立たない

それは「まるで歌手にダンサーになれということを要求しているようなものだ」との例えに、会場が笑いに包まれた。

では、上記のキャリアパス実現には何が求められるのか?



①リーダーが、それぞれの人材のキャリアの早い段階でマネージャータイプかリーダータイプかを見極める

②そして、それぞれに求められるスキルを考慮したトレーニングの用意




この2点なしでは、その実現は困難なものとなる。



ちなみに、米国企業のCEOの約50%は技術出身ではなく、セールス出身であるのは、 セールスという仕事に求められるスキルはリーダーシップの内容に近いからである。



また、日本通のIsaacs氏の見立てでは、米国の企業には優秀なリーダータイプは沢山いるが、マネージャータイプが少ないため、「船頭多くて・・・」の状態になりがちで、日本企業は逆に優秀なマネージャーが多く、リーダータイプが少ない(特に技術系企業には)という印象を持っているそうだ。





当日は、その他、エクセレントカンパニーに向けての5つのステップが紹介された。

いずれも興味深いコンセプトであった。

内容は別途ホームページでの報告書に書き記したい。



参加者からは、「革新的だった」、「明快なコンセプトで目からうろこ」、「新たな視点が得られたように思う」、「自社に置き換え、いろいろと考えさせられた」と反響も大きく、トップビジネススクールの一端に触れて頂いた有意義な会となった。





写真は当日の模様。

kazukon at 16:18

マネージャーとしてのメンタルマネジメント理解

2009年09月04日
脇田さんP分先週の金曜日に脇田啓司氏とG研プレミアム分科会「マインドウェルネス実現のためのストレス予防・対策・ストレスコーピング研修」を開催した。



マネジメントスキルも多様化する中、部下のうつ病を予防、あるいはうつ病になった場合の対処方法も、優先度が高くなりつつある。



* うつ病は、誰でもなりうる病気である。

* うつ病は、治る病気である。




この2点の理解は大切である。



また、どこからが病気なのか、どう判断するのか、も理解しておかなければならない。



うつ病と診断されても、絶対に仕事を続けたい社員がいる。理由を尋ねると、給料が出なくなると困る、今後のキャリアに傷がつくから、と答える。



あなたなら、こんな時どう対応すべきなのか?



最悪の事態は避けなければならないし、本人の不安はシリアスである。



対応の仕方は、周囲も注視している。



ぎりぎりの人員で業務をしている場合、周囲の社員の気持ちは複雑である。

1名の欠員があれば、その分仕事も増え残業も増える。



管理職にとって、この種類の問題は重い。

今回の研究会では、予防策と対応策にについて様々な観点から話し合った。



写真は当日の模様。

kazukon at 18:00
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