布留川 勝の「人材育成の現場!」日記
企業・団体の「グローバル&自立型人材」育成に携わるグローバル・エデュケーションの代表、布留川が人材育成の現場で日々感じたことなどをまとめます。 BLOG内検索
GlobalEducationandTrainingConsultants代表取締役布留川 勝カーネギーメロン大学 Institute for Software Research International Program Director

2014年10月

人材育成担当者を悩ます「グローバル人材育成」「英語研修コストダウン」

2014年10月29日
先週の土曜日に、弊社が毎月開催している「パーソナル・グローバリゼーションセミナー」の講師を務めた。
今回はPart1「自分のグローバル化の始め方」Part2「右脳型英語学習法」の2部構成になっていて、前半は私が、後半は弊社ディレクターの福田聡子が担当した。

17名のご参加者のうち半数以上が企業の人材育成のご担当者であった。
昨今グローバリゼーションの影響が経営により直接的な影響与える中、企業内において早急にグローバルで活躍できる人材を育成する、また長年続けてきた英会話レッスンの非効率性を何とか是正したいというニーズがますます高まるなか、そのソリューションのヒントを得るためにご参加された方が多かった。

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コストダウンを図りながらいかにこの課題を解決するのかは、企業の人材開発担当者にとっては頭が痛い問題である。

そこで私が常々提案しているのは、「主体的に学ぶ社員を育成する仕組み作り」ことである。

本人に全くその気がないのに、いくら会社がグローバル人材育成のコースや英会話レッスンを提供したところで効果はたかが知れている。
しかし、本人がその気になりさえすれば、英語を自己学習でモノにすることは可能であるし、さらに英語以外のグローバルスキルやグローバルマインドセットを身に付ける事も不可能ではない。
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今回のセミナーの目的はそこにある。このセミナーの参加者は、なぜ自分をグローバル人材化するべきか、なぜ英語が必要かが腹落ちし、会社に言われるからではではなく主体的に動き始めるのだ。

日本人の多くが、自ら自分をグローバル人材化しようとしたり、英語を自発的に学ばない理由は本人が必要がないと思っているからである。
それは今までの人生あるいは現在必要がないからそう思っているのである。
この人たちに共通するのは「想像力の欠如」である。なぜ今まで必要がなかったからこれからも必要がないと考えてしまうのだろうか。そのような根拠のない楽観性は個人にとっても企業にとっても危険である。

弊社のクライアントの80パーセントは、各業界の上位企業である。従って、ほとんど例外なくグローバル市場でシェアをとっていかなければ3年後の明るい未来が見えない。
それにもかかわらず、大多数の社員が危機感を覚えていない理由は2つある。

1つ目は過剰に社員を守る法律である。日本の法律ではよほどのことがない限り社員を解雇することができないのは周知の通りである。別に自分自身がグローバル人材でなくても会社が倒産したり大きく傾かない限り仕事を失う可能性は極めて低いのである。だから、周囲と同じように自分グローバル化など面倒なことは避ける

2つ目は現場の仕事の中で、あるいは自分自身のプライベートの生活で自分自身が英語ができなくてもグローバル人材でなくても大きな支障がないことである。
これはEUやASEANの事情とはかなり違う。これらの国々の知識労働者で英語を話せない人大きく減少しているのである。

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しかし、この2つの理由は徐々に変わりつつある。

1番目の法律に関しては、高度成長期にはポストもふんだんにあり、日本人の給与もまだ低かったのでメリットも多くあったが、今では機能不全を起こし弊害がかなり出てきてしまっている
高年収で貢献度の低い社員をたくさん抱えるのはどんな企業にとっても許されない時代だ。
法律の改正がこれから先しばらく行われないにしても、企業は成果主義を本格的に導入することを検討し始めた。
電機大手などはすでに着手したことを発表している。実体のない名ばかりの成果主義は今後淘汰されていくであろう。
解雇ではない別の形で自らをグローバル人材化しようとしない人間に対しては厳しい評価が下されることになるはずである。

2番目の、「英語を必要としない国」という日本の事情も変わりつつある。例えば、人材不足から来る外国人採用が今まで以上に現実的になってきている。
その時に、「日本語の出来る」という枠組みを設定した途端に、人材のレベルは大きく下がってしまう
インド人でも中国人でも日本語のできる人材よりも英語のできる人材の方が圧倒的に多い。
楽天が英語社内公用語化した理由はまさにそこにある。日本語のできるIT人材を探すのより英語もできるIT人材の方がより優秀な人材が採用できるからである。その結果、日本人社員も英語ができなければならない。
この構造は楽天だけではなくほとんどの企業にとって無視できない ものになるのである。

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今回の1日セミナーでは、なぜ自分自身をグローバル人材化しなければならないのか、そしてどのように自分自身をグローバル人材化するかを学んでいただいた。
コストを下げながらグローバル人材の育成をする仕組み作りはなかなか一筋縄ではいかない。

しかし、社員が日々の生活の中で、主体的に自分をグローバル人材化し、英語を身につける仕組みができれば人材育成担当者の悩みの多くも解消されるはずである。

2014-10-28

kazukon at 14:36

<大阪G研>これでわかる!グローバル人材育成の具体的な方法

2014年10月22日
11月6日(木)に1年ぶりとなる大阪G研グローバル人材育成研究会)を開催する。

今回は、「大阪G研 これでわかる!グローバル人材育成の具体的な方法
〜最近の成功事例から3つの施策をご紹介〜」
と題して、
費用対効果が最も高いリーダー育成、「英語予算」の効果的な使い道、海外研修の3つの施策から、
グローバル人材育成の成功事例をご紹介する。
⇒お申込みはこちらから https://www.globaledu-j.com/inquiry/apply-g.html

第1部では、『施策 1: 費用対効果が最も高いリーダー育成』
〜月1回×6ヶ月〜11ヶ月の『選抜グローバル人材育成プログラム』
〜と題して下記内容について解説する。

・組織波及効果が高いグローバル研修を行うには、どの階層から行うべきか?
・どのような人選を行うべきか? 
・誰をベンチマークとして育成すべきか?
・どのような内容をカリキュラムに組み込むべきなのか?

第2部では、『施策 2: 「英語予算」の効果的な使い道』
〜脱!英会話レッスン: 年間予算そのままで、英語学習に前向きな風土づくり〜
と題して、
無料教材がインターネット上にあふれる今、
会社が従業員個人の語学レッスンのために投資するのではなく、
英会話レッスンを行うのと同じ予算範囲で、
もっと効果が高く、組織全体が「英語学習に前向きな風土」になる方法をご紹介する。

第3部では、当社ディレクターの福田より
『海外研修の種類& 新興国研修の活用法』についてお話する。
       
・海外研修を行うそもそもの目的は? 
・誰を派遣するのか?期間は?コストは?
・新興国と欧米の語学学校の違いとは? 
・短期ミッション遂行型プログラムとは? 

グローバル人材育成の具体的方法について知りたい方、
社員の英語力を底上げしたい方、海外研修について詳しく知りたい方など
是非多くの人材育成ご担当者にお越しいただきたい。

<昨年の大阪G研での様子>

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kazukon at 15:43

G研報告:ハーバードビジネススクール最新動向

2014年10月21日
去る10月16日(木)に
第105回グローバル人材育成研究会
「ハーバードビジネススクールのディレクターが語る!
エグゼクティブエデュケーションの最新動向と
日本のグローバルリーダー育成の課題」
を開催した。

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今回は、特別企画として、
ハーバードビジネススクールから
ハーバードビジネスパブリッシングのMr. Perdeep KumarとMr. Vinay Hebbar、
日本リサーチ・センター長の佐藤信雄氏、
エグゼクティブ・エデュケーションディレクターのMr. Philippe Labrousse

にお越しいただき、非常に豪華な会となった。

実は、私とハーバードビジネススクールの付き合いは長く、
かれこれ15年以上になる。

私は20年前以上から日本人のグローバルリーダー育成をするにあたって
英語力のみに焦点が当てられすぎることに問題点
を感じていた。
2000年に弊社を起業した理由のひとつもそこにある。
そこで起業後すぐに世界一のリーダー育成機関として自他ともに認めるハーバードビジネススクールを訪れ、その当時のエグゼクティブ・エデュケーション、エグゼクティブ・ディレクターのDr. Lynton Hayesにそのことをダイレクトにぶつけてみた。
彼もエグゼクティブ・エデュケーションで日本人が発言しないのは、英語力だけのせいではない、という共通の課題意識を持っていることがわかり意気投合し、以来ハーバードビジネススクールとは非常に親しくさせて頂き多くを学ばせていただいている。
(2008年にDr. Lynton Hayesを迎えてG研を開催した時の様子はこちら)

今回の研究会の私のパートでは、
エグゼクティブ・エデュケーションがいま注目されている理由、
そして、人選や事前研修を組み合わせることの効果を主にお話した。

エグゼクティブ・エデュケーションが注目されている理由としては、
やはり下記4点が挙げられる。

・グローバルリーダー育成の場としてこれ以上の「場」がない
  (世界トップの教授 X グローバルエリート)
・優秀人材のリテンション(Aクラスリーダーは最高の教育を求める)
・後継者育成(プロフェッショナル後継者が不足)
・クロスボーダーM&Aの増加


私自身もボストン本校でコースを受講した経験があるが、世界トップの教授陣と参加者が正解のないケースメソッドで意見をぶつけ合う刺激は強烈である。慣れ親しんだ国でその国の文化と常識で日本人だけとディスカッションする何十倍も自分が見えてくる。

ただし、ハーバードでの経験をフルに生かすためには、相当の事前準備が欠かせない。
発言が少なくプレゼンスが少ないとまず人が寄ってこない。従って人とのダイアログからの学びや気づきが半減し投資が無駄になってしまうのだ。
そのために、当社では下記のようなトレーニングを事前研修として提案している。

・ ケーススタディの参加方法
・ ディスカッション、ファシリテータースキル
・ プレゼンテーションスキル
・ ディベートスキル
・ 経営フレームワーク
・ ダイバーシティスキル
・ 日本について語れるための知識
・ ソーシャルスキル
・ インプレッションマネジメント


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ハーバードのカリキュラムは
ラムチャランのリーダーシップパイプラインで説明がしやすい。
Eラーニングと教室での集合研修がそれに応じた形で設計されている。

Stage 1-5はHarvard Manage MentorというEラーニングで、
Stage 4以降は、ボストン、上海、ムンバイなどのキャンパスで
集合研修として行うという形だ。

Stage 1: Manage Self (自分自身のマネジメント)
Stage 2: Manage Others(他者のマネジメント)
Stage 3: Manage Manager (マネージャーのマネジメント)
Stage 4: Manage Function (機能別部門のマネジメント)
Stage 5: Manage Business (事業のマネジメント)
Stage 6: Manage Group (事業部門のマネジメント)
Stage 7: Manage Enterprise (企業のマネジメント)

(リーダーシップパイプラインモデル (Ram Charan & Noel Drotter, 2001))

ハーバードビジネスパブリッシングのPerdeepとVinayからは、
Harvard Manage Mentorの紹介の他、
日本企業が直面している課題について、
お越しいただいた皆様と一緒にディスカッションを行った。
・若い世代の「安定志向」が組織にもたらす影響、
・反対に、マネージャーレベルのグローバルマインドセットへの拒絶、
・イノベーションを育む組織土壌など、様々なトピックについて意見が相次いだ。

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日本リサーチセンター長の佐藤氏からは、ハーバード発祥のケースメソッドがなぜリーダー育成に有効なのか、という視点でお話いただいた。「リーダーとは、組織の問題解決のためにあらゆる手段を講じ続ける人」だと佐藤氏はおっしゃっていたが、私も全く同感だ。組織の問題はどんどん複雑になっており、決断のスピードがますます重要になっている。

「正解がない」ケースを、世界各地からの多様なクラスメイトと一緒に
スピーディーに深く議論する
ことで、
自分のリーダーシップが変化・深化・進化していくのだろう。
まさにビジネススクールが
Transformational Experience
と言われる所以だ。











Philippeからは、
日本企業のフォーカスが20年以上の職務経験がある幹部育成から、
もう少し若い、10年〜15年程度の次世代リーダーの養成
焦点が移っている、という話があった。
シンガポールやタイなどと比べると、
はっきりとした日本企業のトレンドであり、興味深い。

この傾向は、私も感じているところだが、下記のような理由があるのだろう。

 50代のリーダー層でハーバードビジネススクールで
英語でディスカッション出来るような人物が極端に少ないこと

◆40代のうちに投資を開始した方がROIが良いこと


また、日本企業は、ハーバードビジネススクールの
上海やムンバイのグローバルキャンパスへの参加が
他の地域と比べると非常に少ない
、という話もあった。
おそらく、これはそのようなキャンパスの存在が
日本ではまだ浸透していないことが考えられるので、
今後は私も積極的に情報提供をしていきたいと考えている。

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来月11月27日(木)は、CEIBS (China Europe International Business School) 
担当者が来日して、当社オフィスで6名限定の研究会を行う予定だ。

CEIBSは上海に拠点を置くビジネススクールで、
FT Times のGlobal MBAランキングでは、
Executive MBA部門で世界10位
の地位を誇る。

CEIBSは中国大陸で初めてフルタイムMBAやExecutive MBA、
エグゼクティブエデュケーションを導入したビジネススクールで、
FT TimesのGlobal MBAランキングでも常連校の一つだ。

最近は、中国にMBAを開設するビジネススクールが増えており、
競争はますます激化している。そんな中でも、常に
ランキングに名を連ねる常連校としての強みを、
皆さんにもお伝えしたい、と思っている。

ぜひ、お越しいただきたい。
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グローバル人材になる方法

2014年10月06日
前々回のブログでは、人材育成の視点からグローバル人材を組織的に育成できるのかについて述べさせていただいたが、今回は個人の視点から「グローバル人材になる方法」について書きたい。

まずどんな人がグローバル人材なのかについて明確にしなければならないが、これは人によって意見が異なる。またどの角度から見るのかによっても変わってくる。
私の活動の「グローバル人材育成」はあくまで仕事をベースにした「グローバル人材」である。

専門性の立ち位置によっても変わってくる。英語教育系の人は、まずは英語だと主張するし、異文化コミュニケーションの専門家は異文化スキルであると主張する。TOEFLなどのテスト業界の人たちは、MBAを取得すればグローバル人材だと言うかもしれない。
また、海外に3年以上駐在した経験のある人は、その経験を持ってして自分はグローバル人材だと考えているかもしれない。ニューヨークに5年間駐在して現地の日本人とだけ仕事をし、英語をほとんど使わなかった人は英語不要論者だ。
これらの見方は、それぞれ全く間違っているわけではないがどこかバランスが取れていない。

グローバル人材とは「グローバリゼーションに適応している人」であって、英語力や異文化スキルだけに秀でている人というわけではないし、外国に何年か住んだという実績というわけでもない。
真のグローバル人材とは、同じ国籍の人とも、どの国の外国人とも、性別も世代も価値観も専門性の違いも超えて仕事の結果を出せる人のことである。

昨日、テニスの楽天ジャパンオープンで錦織圭氏が優勝した。彼のコーチやスタッフは多国籍である。世界中で最も優秀なスタッフを自分の味方にすることができるのは彼にそれだけの人としての魅力があるからである。
彼にはビジョンがあり、そうなるための戦略と思考力があり、常に自分を鼓舞し、多様性を生かし、人から学び人を動かすコミュニケーション力と英語力がある。これらすべてを備えているからそれが彼の魅力になる。私が提唱しているPGモデル(パーソナル・グローバリゼーションモデル)の5つの要素をすべてを兼ねそろえている。そしてこれらの要素一つ一つは訓練が可能であり、彼も生まれ持ってこの要素を持っていたわけではなく、自分のビジョンを手に入れるために努力に努力を重ねてきたはずである。

優勝インタビューでマイクを向けられると、彼はまずは英語でスタッフへのお礼とねぎらいを述べた。こういうちょっとしたことに彼がグローバルな舞台で成功する資質を感じてしまう。
ビジネスの世界でも、彼のような人材が多く存在すれば日本企業はまだまだ世界のトップとして君臨することは十分に可能だ。

ある日本企業のA氏は、先日事業部長の職を解かれた。理系の高学歴で専門性が高い人材であったが、360度評価から出てきた結果は、変化への適応を拒否し部下にもネガティブな影響を与えているという側面であった。A氏は、英語が嫌いだったから理系の大学に行き技術者になった。今更自分に英語力を求める会社に不信感を持ち、理系の部下たちにもその考え方を押し付けていた。
彼が解任された理由は、英語力が低いからではない。グローバリゼーションに適応せず、またそれを部下に押し付けようとする姿勢そのものである。

優秀な技術者であれば、世界中の優れた技術者と協働し、そのダイバーシティを活用しイノベーションを起こす能力が求められる。英語力はその時に必要なツールの1つでしかない。
英語か技術の二者択一というような考え方はもう時代には全く合っていない。

A氏のような事例は日本の大手企業の中に山のようにある。そして、そのことが日本企業のグローバル競争力を下げるひとつの要因になっている。
このような柔軟性に欠けた考え方は修正できないのだろうか?
そんな事は決してない。A氏のような価値観を持った人はちょっとしたきっかけで大きく変わる

そのちょっとしたきっかけとは、「自分自身をグローバル人材にする方法」が分かった時である。

英語が嫌いだから技術者になったというのは、ちょっとした愚痴のようなもので、優秀な人材であればグローバリゼーションというものはどういうものか分かっているし、自分をグローバル人材にしなければ会社に迷惑がかかることも、自分のキャリアにネガティブな影響があることも100パーセントわかっているのだ。
だから、自分自身をグローバル人材にするべき「Why(なぜそうするべきか)」「What(どんな能力か)」「How(どう身に付けるか)」が腹落ちしてしまえば、一気に取り組んでものにしてしまう人がほとんどである。
すなわち「自分をグローバル人材にする方法」は、この2W1Hを腹落ちさせて行動に移すことなのだ。

このブログでそのすべてを説明できないので、もしそろそろ始めたいと思われる読者の方がいたら、10月25日(土)に「 本気でグローバル人材を目指す人のための3ステップ&英語をモノにする学習法×モチベーション」を開催するので気軽に足を運んでいただけると嬉しい。
人材育成のご担当者の方が参考までにいらっしゃるのでもいいし、自分自身をグローバル人材にしたいという方もウェルカムである。迷っている人の背中を押せる、それも同じ思いの仲間に会える楽しいセミナーである。
詳細はこちら→http://www.personal-globalization.com/seminar/pgseminar41_20141025.html


kazukon at 16:24

ハーバードビジネススクールのディレクターが語る!エグゼクティブエデュケーションの最新動向と日本のグローバルリーダー育成の課題

2014年10月01日
先日、ハーバードビジネススクール(HBS)のアジアディレクターを務める、Philippe Labrousse氏と次回10月16日(木)に実施するG研(グローバル人材育成研究会についてテレカンを実施した。

HBSのディレクターが研究会に登壇するのは6年ぶりとなり、今回は、HBパブリッシングのディレクターPerdeep Kumar氏、Vinay Hebbar氏、そしてHBS日本リサーチセンター長である佐藤信雄氏より、グローバル人材育成のトレンド、プログラム内容詳細、アジアのグローバル企業におけるHBSの活用法についてお話いただく予定だ。
⇒お申込みはこちらから https://www.globaledu-j.com/inquiry/apply-g.html

第1部の私のパートでは、
『知っておきたいエグゼクティブエデュケーションの活用法と疑問を解決』と題して下記内容について解説する。

・なぜ、今、エグゼクティブエデュケーションなのか? そのメリットとは?
・種類と対象
・派遣のメリットを最大限に引き出す事前研修とは?
 〜アセスメント、ケーススタディ、ディベートスキル、MBAのフレームワーク、エグゼクティブスタイルの習得
・どのように自社のリーダー育成体系に組み込むか?

第2部は、3つのパートに分かれている。
■Part1:「リーダー育成におけるグローバル最新動向を語る! HBパブリッシングの視点」

・リーダー育成のグローバルトレンド
・日本初紹介、HBSのノウハウ満載のマネジメント力強化eラーニング「Harvard ManageMentor ™」のご紹介&活用法 (選抜リーダー研修の一部として、ナショナルスタッフ幹部向け、エグゼクティブエデュケーションの派遣準備として)
・アジアのグローバル企業向けソリューション例

■Part 2:「リーダー育成の方法、ケーススメソッドの活用、アジア企業のリーダー育成」 

・HBSの特徴である「ケースメソッド」は、なぜリーダー育成に役立つのか?
・HBSは今何を教えているのか?
・シンガポール、インドネシア、マレーシア、韓国など、アジアのグローバル企業は、どのようにHBSのプログラムを活用しているのか?
・日本企業のリーダー育成の現状とは?日本企業がよりグローバル化するためには?
・経営者、幹部層、管理職などを対象としたリーダーシッププログラム、フォーカスプログラム、カスタムプログラムのご紹介

■Part 3:Q&A
皆様とのディスカッション、HBSのエグゼクティブエデュケーション参加者による実体験をお話しいただく場も予定している。

常に世界トップを走るハーバードビジネススクールのリーダー育成最新動向について知りたい方、エグゼクティブエデュケーションについて知りたい方、海外研修にご興味がある方など、是非多くの人材育成ご担当者様にお越しいただきたい。

<HBSエグゼクティブ・ディレクターのリントン・ヘイズ氏が2008年に来日した際のG研の様子>
図1 図2
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