布留川 勝の「人材育成の現場!」日記
企業・団体の「グローバル&自立型人材」育成に携わるグローバル・エデュケーションの代表、布留川が人材育成の現場で日々感じたことなどをまとめます。 BLOG内検索
GlobalEducationandTrainingConsultants代表取締役布留川 勝カーネギーメロン大学 Institute for Software Research International Program Director

2015年01月

G研報告: 「部下をやる気にさせる上司」、「部下の意欲をそぐ上司」

2015年01月30日
先週、第109回G研、『「部下をやる気にさせる上司」、「部下の意欲をそぐ上司」
〜上司と部下が求めるコミュニケーションの違いとは〜』」を開催した。

■第一部では、私より、「変化」に対応する人材育成に必要な2つの要素として、「ビジョナリーシンキング」と「セルフエンパワーメント」をご紹介した。
世の中には先を見通すことができる人がいて、その人に見えるイメージと発する言葉は周囲を混乱させることがある。
前例や現在起きていることに囚われるのは人の常だが、ごく限られた人には、見えるはずのないものが見えていて、それが出現したときにようやくそれが何であるかわかり、その新しい創造物やサービスはあたかも当然のように存在するようになる。例えば、iphoneはその典型的な例だ。

スティーブジョブスという天才にはそれが見えていた。彼は明らかにビジョナリーである。
多くの人はジョブスは特別な人であり、自分はそうはなれないと考える。あるいは決めつける。
しかし、私はそうだろうか、と思っている。
ジョブスほどのスケールではないにしても、変化に適応するための動態認識力や動的適応力を身に着けることは様々な手法でできるようになる。私は最近様々なワークショップで経験しそのことがわかってきた。
何のためにやっているのか、どこに行きたいのかをしっかり持って生きることが必要だ。
そうすれば、自分のアイデンティティも見えてくる。

私はそんな人材をビジョナリーシンカーと定義している。

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ビジョナリーシンキングとセルフエンパワーメントは一対になっていて、お互いがあって成立する関係である。
ビジョンを実現させる戦略を練るのがシンキングである。そして、それを実行に移す時に必要なのがセルフエンパワーメントである。実行のない戦略は絵に描いた餅である。
セルフエンパワーメントとは自分自身の内なるエネルギーやパワーを引き出すことである。
この2要素を備えることにより、自らイノベーションを創造し実行することができる。

セルフエンパワーメントを阻害するのが、自分に降りかかる困難である。
それは、時には人間関係であり、心と体の病である。
そこで、今回はセルフエンパワーメントを保つための重要な要素である「レジリエンス」についても紹介させていただいた。
これは「逆境から立ち直る力、精神的な回復力、心の復元力」という意味である。

当日は、働き方の提言書としてベストセラーの「ワーク・シフト」で著名なロンドンビジネススクールのリンダ・グラットン教授が提唱している、3種類のレジリエンスについて述べさせていただいた。

1. 知的なレジリエンス
能力開発をし続け、新たなアイデアを受け止めながら、前向きに形にする

2. 感情的なレジリエンス
労働以外の時間をある程度確保し、心の落ち込みから回復しやすくする

3. 社会的なレジリエンス
多様な人々とのネットワークを作ることで、一つの人間関係が停滞しても、別の人間関係を通して、新たな活路を見出す


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変化の激しい世の中、成功し続けることは難しく、時に苦しい状況に追い込まれることや、失敗することもある。

強いだけであれば、ポキッと折れてしまうことがあるが、しなやかさがあれば曲がってもまた立ち上がることが出来る。
変化の時代を生きる私たちにとって、3つのレジリエンスはセルフエンパワーメントをキープする為のツールでありマインドセットである。

■第二部では、ロシュ・ダイアグノスティックス株式会社の松島人事部長をお迎えし、ご導入いただいた藤崎講師による全管理職向け研修の企画・検討の経緯、また、研修後、上司と部下とのコミュニケーションが、どのように変わったのか効果測定も含めて発表いただいた。

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松島人事部長は、「部下を殺すも生かすも管理職にかかっている。自らのリーダーシップ発揮が部下育成になり、それは会社の業績にかかわってくる。」と言っておられた。私もその通りだと思う。
部下と積極的に、そして頻繁にコミュニケーションをとっている企業は、高い業績を上げる傾向にあり、相互理解とコミュニケーションの比率が組織を活性化させるカギとなるのである。

ロシュ・ダイアグノスティックス株式会社では、この全管理職向け研修を実施してから、社内サーベイにおいて部下と上司とのコミュニケーションのスコアが大幅に向上し、部下が上司に対して行う評価も上がったという。

藤崎講師の研修を受講した受講者も、下記のような感想を述べている。

『「何を言うかではなく」、「何を伝え残したいか」が重要であると改めて感じた。相手に残らなければ伝える側の責任であり、伝える情報を自分目線で選択しないで出すことや、立場によって見方や時間軸が異なっているという認識を持たなければいけないと思った。』

部下が上司に求めるコミュニケーション」と「上司が部下に求めるコミュニケーション」の違いについて、再認識することが非常に重要である。


■第三部では、藤崎講師よりコミュニケーションの課題の共有を行い、研修の一部である「目隠しのワーク」を体験いただいた。

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これは、ロープとアイマスクを使って行うワークであり、リーダー役に指示書を渡し、部下役には、アイマスクをしてもらう。 リーダーの指示に従って動き、課題達成を目指すという内容だ。

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このワークの目的は、「部下の立場に立ってリーダーに求められることを感じること」である。

ワーク終了後には、部下と上司がコミュニケーションを行う上で重要となる下記点について振り返り、皆様に意見をお出しいただいた。

・ゴールイメージの明確化
・進捗状況の共有
・部下への心のケア
・部下からの意見出しの重要性


部下の立場からリーダーに求めるものを理解すること、またリーダーとして部下の期待を確認することは、互いのコミュニケーションを活性化するために非常に重要である。

『「コミュニケーション」は、伝わらないものである』という前提を常に念頭に置き、部下のモチベーションの状況を考えた上で、仕事に対する不安を取り除いてあげること、また、ミスコミュニケーションを防ぐためにも必ず、「全体像」=「指示の目的」を説明することが重要であるを再認識した2時間であった。

<ロシュ・ダイアグノスティックス株式会社の松島様、藤崎講師、エグゼクティブディレクターの福田と>
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kazukon at 13:04

「いい意味であきらめる」ことができるのは能力だ

2015年01月20日
新年のブログを読んでいただいた脇田啓司パートナー講師からこんなメールをいただいたのでシェアさせて頂く(本人ご承諾の上)。

ffe4e9e0[1]『新年のブログを拝見し、思うことがありましたのでメールさせていただきました。人材の二極化です。その後者80%の方に役立つような可能性を感じました。
それは、メンタルの問題で休職や退職された方が社会復帰に成功された体験談を読んでいた時です。
10人ほどの体験談の中に共通する部分があることに気づきました。こんなイメージです。

「振り返ると、私の人生はあきらめた時からよい展開をし始めました。投げやりになったという意味ではなく、人生を自分一人の考えや努力や工夫で切り開こうとするのをあきらめたのです。
すると、不思議なことに余分な力が抜けて、周囲の人の状況がよく見えてきたり、他者の意見を素直に受け入れられるようになりました。
自分の活かし方も少しずつ見えてきて、それからというもの様々な物事が急にうまくまわるようになってきました。人生ってうまくいかないものだ!と開き直ってみるのもいいかもしれません」

キーワードは「いい意味であきらめる」でした。何人もの方が似たような体験談を語っていました。私はびっくりしました。たぶん頑固で柔軟性に欠ける方には思いつかない選択肢かと思います。

これは1つのアプローチの仕方ですが、この話が思い浮かんだのでメールさせていただきました。』

成功している人材の特徴に、レジリエンス(復元力)があげられる。
順風満帆なだけの人生はありえない。
うまくいかなかった時、不運な時、自分の不徳が跳ね返ってくることは誰にでもある。

そして、そこから自分を復元する能力があるのかどうか。

「いい意味であきらめる」ことができるのは能力なのだ。
kazukon at 11:29

新年のご挨拶

2015年01月07日
あけましておめでとうございます!旧年中は大変お世話になりました。
本年も引き続きご指導ご鞭撻のほどよろしくお願いいたします。

あっという間に年明けですね。「いやー、早かった」「ただただ寝てました!」というお声を年始からたくさん聞きました。といいつつ人事部の皆様さっそく今年の体制作りに臨戦体制なのは流石です。

各社新しい企画を思案中であるのを年始のご挨拶などで感じました。たくさんお話を伺いましたが、印象的だった2点だけシェアさせてください。

1) 中核人材の二極化

これは国内売り上げ比率の高い企業の中核人材の話です。国内売り上げの縮小に伴い、トップからグローバル展開急務との指令が出た時に、明らかにその危機感を受け止め自らをグローバル対応できるよう自己変革する人材と拒否反応を起こしその動きに反発し自分をグローバル化する努力を全くしない人、の二極化です。
後者の人はせっかく頑張ってきたのからもう一山登ってほしいのですが、なかなか頑固で柔軟性に欠ける人が多いのが現状です。こういう人をほっておくと部下を自分側に引き寄せようとするため何らかの対策が必要です。
データをとってはいませんが、前者が20%後者が80%といったところでしょう。

2) 投資すべき人材、投資してはいけない人材

人材への投資のリターンを左右するのは人選だな、と思うことがよくあります。2000年に弊社を起業して15年経過しました。その間様々なリーダー育成に携わってきましたが、10年前の1000万円の投資が何十倍になったと評価される人もいれば、周りから「うーん…」という評価の人もいます。この人選の見極めがなかなか難しいのです。
日本企業は今まで評価基準が曖昧で投資してはいけない人材も選抜されてくる場面に多々遭遇しました。
そろそろリーダー候補の人選方法の再考が必要と思われます。

ということで、今年も皆様から学ばせていただきながら前進していく所存ですのでどうぞよろしくお願い申し上げます。


kazukon at 23:19
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