布留川 勝の「人材育成の現場!」日記
企業・団体の「グローバル&自立型人材」育成に携わるグローバル・エデュケーションの代表、布留川が人材育成の現場で日々感じたことなどをまとめます。 BLOG内検索
GlobalEducationandTrainingConsultants代表取締役布留川 勝カーネギーメロン大学 Institute for Software Research International Program Director

2016年05月

第125回大阪G研報告:部下を伸ばす上司が実践しているたった5つの習慣

2016年05月30日
先日、大阪にて第125回グローバル人材育成研究会(G研)「部下を伸ばす上司が実践しているたった5つの習慣」を開催した。これが大阪支店開設後、2度目のG研開催である。
前回同様、ご担当者間のワークは非常に活発で熱のこもったディスカッションが印象的である。

第1部は私のパートで「なぜ、部下はやる気を失うのか?復元力を引き出せる人、引き出せない人」について意見を述べた。
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日本でも様々な企業が「グローバル企業」として活動し始めているが、日本を代表する大手電機メーカーの新しい人事制度に簡単に触れた。
その導入目的は、
1.世界中の管理職のデータベース化
2.数万ある管理職ポストの格付け 、である。
それが意味するのは、従来の日本型「年功序列」や「終身雇用」との決別である。
つまり「やる気」の源ともなる、会社における個人の在り方が高度成長期〜バブル期以前とは全く異なるのである。
そこで参加企業の皆さんに「人材確保」「リテンション」「社員のやる気の喚起」に向けた課題について議論していただいた。
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出てきた意見としては、
 ・世代間GAPの存在
 ・若手のやる気を抑制する上司の存在(考え方も古い)
 ・指示待ち(判断を委ねる)
 ・若いマネージャーに対して年上の部下 、などがあった。
さて現在、深刻になりつつある若者の離職であるが、最も高い理由が「メンタルヘルス面の不調」である。更に深堀すると、「仕事内容への不満」「人間関係への不満」と続く。
この結果からも、上司や職場の関わり方が大きく影響していると言えるであろう。

次に、不満を持たれる上司、不満を持たれない上司の違いについて一例を挙げてみた。
◇ビジョンがない  ◇やる気がない  ◇コミュニケーション力不足
◇課題解決できない  ◇ダイバーシティに適応できない

そして、レジリエンス(復元力)についてもその種類について述べた。
1.知的なレジリエンス(常に能力開発をし続け、前向きな形にする)
2.感情的なレジリエンス(労働以外の時間もある程度確保する)
3.社会的なレジリエンス(様々なネットワークを作り、常に新たな活路を見出す)
これら3つを意識し、常に鍛えることにより「復元力」は自ずと備わってくる。
チャートで参加者自身の復元力について自己評価をしていただき、私のパートの締めくくりとした。

第2部は竹枝正樹講師に登壇いただき、問題解決の研修事例を交えて部下育成についてお考えいただいた。
竹枝講師の非常にテンポ良く、明快な説明と参加者の熱気で議論も大いに盛り上がっていた。
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「よくある営業での上司と部下の問題解決」では、問題の認識・ゴール設定・課題の抽出をする前に原因追求を始めてしまう例や単なる詰問となっているケースなど出しながら「考え方」のポイントをご説明いただいた。
・アイデアを数多く出す、広げる【発散】
・深堀をし考える、情報整理・選択【収束】
考える場合にはこの「発散」「収束」を繰り返しながら議論を深めていくことが重要である。
そして「部下を伸ばす5つの習慣」として以下、ご説明いただいた。
STEP1.問題を認識する[現在抱えている問題とは何か] 「発散」
STEP2.[あるべき姿を決める]どうあればよいのか  「収束」
STEP3.[3A差(課題)を洗い出す]差の発生要素はなにか 「発散」
      [3B差(課題)を特定する]その差は本当に問題なのか 「収束」
STEP4.[原因を探る]なぜその問題が発生しているのか 「収束」
STEP5.[5A解決策を洗い出す]あり得る解決策は何か 「発散」
     [5B解決策を評価して選ぶ]どれが・どの順番が効果的か [収束]
ワークの中では「事実と解釈の違い」を理解し、『あるべき姿の決め方〜問題の抽出〜原因分析〜解決策の立案、まで「思考力」を強化』すれば部下育成にも好影響を与えられることを参加者にはご実感いただけたのではないだろうか。
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竹枝講師は業界別カスタマイズも可能であり、若手から50代まで幅広い階層に非常に親身になって知見を与えてくれる講師である。参加者のアンケートにも新しい発見を喜ぶ声もっと長い時間体験したかったという声が多かった。

是非、次回のG研も多くのご担当者様にお越しいただければ幸いだ。

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プレミアム分科会ご報告:適職マッチングの力とは?

2016年05月20日
先日、少人数限定で実施しているプレミアム分科会
『営業の生産性を2.5倍高める「適職マッチング」の力とは?
〜デキる営業マンと、そうでない営業マンの違いを可視化するアセスメント〜』
を、プロファイルズ株式会社 福島竜治氏をお招きし開催した。

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<その職種にマッチしているか?が最も重要な指標になる>

自社の人材が継続的に成果を上げるために必要なことは、スキルや能力、性格だけではない。
どんなに能力が高くても、その人材が成果を最大化できる職務でなければ生産性が期待できない。
具体的には、スキル・文化・職務が重要な3要素となる。

そこで、適職マッチングを実施するための一例として、採用や人材配置の意思決定において科学の力を活用する人材アセスメントツールProfileXTをご紹介した。
これは、「思考スタイル」、「行動特性」、「仕事への興味」の 3 つのセクションからなる評価・測定アセスメントだ。実際にご参加いただいた皆様には事前にアセスメントを実施していただき、その結果を基に適切な職務や環境で働くことへの課題を議論頂いた。

ご参加いただいた皆様の主なご参加理由としては、
♢ハイポテンシャルな人材を早く見つけ、タレントマネジメントを本格化させたい
♢中途採用を中心に採用活動をしているが、定着率が低い
♢人材を育成する上で、どういったロールモデルを作成し、活用するのかが社内で課題となっている
♢異動先でのミスマッチで能力のある人材が退職し、社内でリソースを最大化できていないと感じている

などが挙げられた。
算出された数値を基に、同じ数域を持つ人材を配置することでその人材の潜在能力と能力発揮に適した環境を定量定期に見極め、意思決定の一助にする
ここで生まれる懸念として大きく二つが挙がった。

 嵜雄倏枌屬梁人誉が損なわれるのではないか?」

この懸念に対しては、同じカテゴリーの中で会っても個々での偏りは存在するため、適職な人材の集まりの中に多様性は担保でき、組織の生産性を高めることが出来るのである。

◆岼嫂淌に適職と多少異なる配置をし、ストレッチをさせることで後発的にマッチングさせていく必要もあるのではないか?」

このパターンも当然有り得る。しかし意図しての配置であるならば本人への徹底的なフォローが不可欠であり、上司が次にどんな職務につけばその人材が力を発揮できるのか、KPIを示す必要がある

このような分析アセスメントは人材配置の前段階からおおよその適職度をマネージャーが把握できるため、意思決定の大きなサポートとなる。しかし当然、数値はすべてではない。
アセスメントツールを活用した上で、部下への「承認」「傾聴」「説明の具体性」が担保されて初めて、相対的な「適職マッチング」が実現されることを強調したい。

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プレミアム分科会は少人数限定開催のため、各社の課題事例を細部までふんだんに共有し、深い議論が出来る。ご参加いただいた方からは「業種は異なっても、他社も同じようなことで悩んでいる、ということが大きな発見であった。もっとこういった議論を蓄積し、アセスメントなどの判断基準を明確に設けていく必要性を感じた」といった感想を頂いた。

タレントマネジメントを経営と結び付ける視点が、今後さらに求められてくると肌で感じた濃厚な時間であった。今後弊社でも、定量的なアセスメントを強化し「世界で活躍できる人材」の精度を高めていく次第である。



kazukon at 11:04

第123回G研報告:グローバルに通用するリーダー人財の育成

2016年05月09日
第2部では、当社パートナーである古森剛講師より「グローバルで通用するリーダー人材の育成〜グローバル化を担うリーダーとして求められる実技とは〜」をご紹介した。

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これからのグローバルリーダーに求められてくる力は諸々あるが、中でも重要なのは「権限」ではなく「影響力」によるリーダーシップを持つことである。

勿論、権限のある人材からの指示に対し「ルール上」その指示は通り、物事を動かしていくことはできる。しかし、本質的に組織に影響を与えられるリーダーと必ずしもイコールではない。多くの場合、現場は権限の有無のみで動くのではなく、「リスペクト」と揺るぎない「トラスト」が組織を動かしていく。

組織を牽引するリーダーにはリスペクトされる責任がある。そして周囲からリスペクトを得ていくためには、自分の強みとなる「核」を明確に認識し、絶え間なく強化させ、周囲に認知してもらうことが重要である。周囲に認知されることで、自身にフォロワーが増え、それが「揺るぎない自信」につながっていく。
この、自身の「核」を顕示するプロセスは世界共通認識であるため、逆に言えばこれができると
「世界中どこに行っても影響力を持つグローバルリーダー」への成長を遂げることができるのである。

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更に、リーダーとして組織を築いていく過程でもうひとつ重要な要素が「多様性」である。
皆様は「多様性」に対して正しい感覚をお持ちだろうか?重要なのは、自分には相手に対するバイアスがあることを認識したうえで、マイノリティに置かれた「個」をいかに守れるか、ということである。

多様性から生まれるイノベーションとは、創るものではない。多様な意見や行動が生まれる「組織の余地(滞空時間)」を設け、ある種の「放置」の中で生まれてくるものである。更に、その多様な意見や行動が表明される環境を創り出すことである。

そう考えると、例えば「男女比率の平均化」といった取り組みは、表面的な多様性に留まっていることがお分かり頂けるだろう。したがって、人的な意義のみならず企業としての経済効果を得るためには、個々の思考内容の多様化ではなく、表明される意見の多様化を目指し、その状態を是非継続させていただきたい。


「真のグローバル人材」になるための根幹的な考え方を改めて考えさせられる、大変有意義な1日であった。

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写真にある『ふと思う系』は、古森講師が普段考えておられることを素敵な写真と共にまとめた一冊であり、本日皆様にご紹介いただいた。


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優秀な営業マンを複製することは出来るのか?

面接時、例えば、このようにに思ったことはないだろうか?
「この目の前の営業マンが、期待通りの働きをしてくれる人物かどうかを、事前に見極められないか?」

しかし、仕事で成果を上げる要素が何かを突き止め、その成功要因を将来の人材に共有することは容易ではない。なぜなら、人から観察して分かるのは、全体の1割に過ぎず、残りの9割は外から見えない部分にその要因があるからだ。その人の学習スタイル、行動特性、仕事への興味は、もはや隠れて見えないことが多い。

高い成果を上げる営業マンとそうでない営業マンの違いを作っている要素は何か?

違いを生み出す要素は、学歴、人種、年齢、スキルレベル、その職務の経験といった要素ではなく、「その人物がどれだけその職務にフィットしているか」が重要なのである。

職務にフィットした人材が働く組織では、離職率が下がり、生産性が向上する。職務にフィットしているかどうかを、面接や履歴書、周囲の評判だけで見抜くことは極めて困難である。

では、職務マッチングを実現させるためには、どうすればよいか?下記3つのステップがカギとなる。

1.対象となる役割やポストで求められるものを正確に理解する
⇒優れた成績を収める社員の営業実績、売上高、品質評価、顧客満足度調査結果などのKPIを調べる。成績優秀者の資質、行動、仕事に関した個人の傾向の要点を捉える。

2.そのポストで成功した社員の特性を押さえる
⇒成績優秀者のアセスメント結果のデータを使って、成功する人材の特性を定義するパフォーマンスモデル(ベンチマーク)を構築する。

3.そのデータを採用候補者の評価基準として使い、その人材がこれから収める成功を予想する
⇒構築したパフォーマンスモデルに照らし合わせ候補者を評価し、そのポストに就いた場合に発揮できる最大限の生産性とエンゲージメントを把握する。

5月19日(木)に開催する6名様限定のプレミアム分科会では、自社の営業マンの「職業DNA」ともいうべき営業としてのポテンシャルを可視化するアプローチをご紹介する。日本の企業において、実際に成果を上げている営業組織の導入事例をご紹介し、貴社の営業組織の生産性向上へのヒントとなる情報をご提供する。

昨年プロファイルズ株式会社の福島竜治氏が登壇した際の様子:
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◆詳細はこちらから◆
http://www.globaledu-j.com/hrd/seminar_report/seminar_special.html

営業部門、MR部門、採用部門の人事ご担当者様など、下記課題がある方にお勧め:
・履歴書や面接で良いと思って採用した営業マンが期待外れだった
・優秀な営業マンをマネジメントに登用したが、全く機能しない
・なぜ彼は売れるのか?の成功法則が掴めていない
・せっかく育成しても、育つ前に離職してしまい大きなコストを浪費している

是非、多くの方にご参加いただければ幸いだ。

昨年、福島氏がG研に登壇した際のブログ:
http://blog.m-furukawa.jp/archives/2015-09-28.html

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「ゆとり世代」の価値観・考え方理解出来ていますか?

2016年05月02日
多くの人材育成ご担当者から若手社員の傾向として、「自分の頭で考えない」、「他者への関心をあまり示さない」 、「フィードバックは欲しがるが、指摘には弱い=打たれ弱い」などのご相談をいただく。

平成不況を目の当たりにし、企業の倒産やリストラをたくさん見てきた今の若者は生き残るために、「自分の価値」を高めることに意識を向ける反面、将来については悲観的な見方をしているため今を楽しむことに関心が向きやすいと言われている。

また、「個性を尊重する」教育を受け少子化で大事に育てられているため、自分にとって関心のあることには熱心だが他者への関心はあまり示さない若者も多いのが現状である。

5月18日(水)に開催するG研では、脇田 啓司講師が登壇し、自分と若手社員がどれだけ違う「価値観」、「感情」、「物の捉え方」を持っているか、若者の特徴、時代背景なども踏まえ、「自己理解」、「他者理解」を軸に部下育成のスピードを加速させる方法をご紹介する。

<昨年の脇田講師のG研の様子>
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・自分と若手社員が大切にしている価値観、していない価値観とは?なぜ自分とは違う?
・自分の愛情依存度、承認依存度、業績依存度、報酬依存度とは?
・「相互理解」は、なぜ若手育成に必要か?
・若手との対話の中から自分の職場特有の部下育成課題を探る方法とは?

◆詳細はこちらから◆
http://www.globaledu-j.com/hrd/seminar_report/seminar_127.html

第一部の私のパートでは、ご参加いただいた皆様との対話を通して、若手社員がついていきたいと思う「魅力的で仕事のできる上司像」について考える。

是非、多くのご担当者様にご参加いただければ幸いだ。

昨年の脇田講師のG研登壇のブログはこちらから:
http://blog.m-furukawa.jp/archives/52067450.html
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