布留川 勝の「人材育成の現場!」日記
企業・団体の「グローバル&自立型人材」育成に携わるグローバル・エデュケーションの代表、布留川が人材育成の現場で日々感じたことなどをまとめます。 BLOG内検索
GlobalEducationandTrainingConsultants代表取締役布留川 勝カーネギーメロン大学 Institute for Software Research International Program Director

2016年07月

第128回G研報告『効果的な英語学習PDCAメソッドで自分の「壁」を超える』

2016年07月27日
私は30年に渡ってグローバル人材育成の課題に取り組んできたが、グローバル人材が育たない!という課題の大きな要因の一つは、個人の「Practice」の問題だと考えている
解決方法は至ってシンプルで、多くの場合、練習を重ねてそれを習慣づけることで解決出来る。
また企業においてはグローバル人材の定義が曖昧であることも、本質的にグローバル市場でインパクトを出せる人材が育たない要因だと考えている。
正しい方法で正しいトレーニングを習慣化させることが後にも先にも重要である。

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先日の第128回G研では、『英語学習を継続させる!「チームラーニング」で学習PDCAを確実に回す「共有型英語学習システム」とは?
というテーマで、グローバル人材になるための一つの要素である「英語力」にフォーカスし、効果的に英語学習を継続させるツールとして、当社が導入する日報共有アプリGamba!の事例をご紹介した。


今回は実際に、株式会社Gamba日報エバンジェリスト 松田充弘氏にお越しいただいた。
松田氏は、学習PDCAを効果的に回して習慣化させるためには、チームメンバー同士が切磋琢磨する環境づくりが必要だと主張した。
その上で、今グローバル市場で最も活躍すべき各社の40代男性がダントツで英語力に強烈な苦手意識を持っており、この層が継続的に英語学習のPDCAを回す重要性を指摘した

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ポイントはメンバーの成長支援、つまりメンバーのファインプレーやファイン情報を評価、あるいは感謝することで競争意識を高め、協業を促すことである。
このPDCAを高速で回すことで効果的な学習の習慣化を促すというわけだ。

松田氏は英語学習が続かない理由として
\擶詰まっていない(差し迫った目的がない)
▲咼献腑鵝μ榲を自主的に設定しない
真剣に学習時間を確保しない

上記3つを挙げた。
「できれば、英語なんて使いたくないー」という逃避欲求が、彼らの本音だ。

こういった原因を、彼らが手がける日報共有アプリGamba!で解決する。
マズローの唱える人間の5段階欲求の中で最も人間が欲している3つの欲求、それは尊厳欲求、
社会的欲求、そして最後に自己実現欲求であると松田氏。
Gamba!は、これらの欲求をくすぐる仕組みだ


最後に、当社専務取締役の福田より大手メーカー幹部候補クラスへのGamba!活用事例とその効果についてご紹介した。福田は「英会話レッスンは限界を迎えている。週1回、英会話レッスンに通って英語をモノにできた人材を今まで見たことがない」と言い切る。

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・英語の習得において重要な2点
[未質になる(1日1時間以上、月30時間を越えて初めて効果が出始める)
∈能蕕篭遒餌しで継続する仕組みに投資すること


・Gamba!の導入で得られた効果
ヽ惱時間の可視化
これは、受講者・事務局・当社のコーディネーターが個々人の学習時間を把握でき、その受講者に合わせたフィードバックを実施できる。

Gamba!を活用したキュレーション型英語コーチング
キュレーションとは様々なソースの中から自分に合っていて、かつ重要な情報のみを「選定」することを意味し、一人ひとりの目的とゴールにあった学習法を提案する。
松田氏も述べたように、英語に対するアレルギーを持っているという人に対しては、最短距離で成果を出せる方法を提示することが非常に重要だからだ。

つまり、決意と行動、そして継続と安定が肝ということである。Gamba!のコンセプトは英語学習の習慣化支援をしていく上で、相性が良い。自分の現状を共有し、それを周囲が支援することで確実に学習習慣化やモチベーション維持の効果が表れ始めている。

最大の敵である「自分」という壁は、工夫次第で周囲と共に越えることができる。

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写真は、株式会社Gamba代表取締役社長 森田氏、日報エバンジェリスト 松田氏、当社専務取締役の福田と共に。

kazukon at 19:31

第127回G研報告:今の若手社員にとって、魅力的な上司とは?

2016年07月04日
先日、第127回『伝わらないのは誰のせい?!若手社員の特徴を理解するための「違いを味方」にする考え方』を開催した。

サーバントリーダシップと支配型リーダーシップ
あなたなら上司にどちらのリーダーを望むだろうか?

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今、若手社員にとって「あの人についていきたい!」と思う上司像が、サーバントリーダーへと変化しつつある。
サーバント・リーダーシップの提唱者であるRobert K. Greenleaf は、サーバント・リーダーシップの定義について次のように述べている。

『サーバント・リーダーはまず、自分がサーバントであるという考えから始まる。
これは人間なら誰も他人のために仕えようとする人間本質の感情を前提に始まる。
真なるリーダーは率先して他の人に仕えながら、彼らを導く。
現在のリーダーがサーバント・リーダーであるのかを検証するには、部下たちがリーダーの支援を受け、人格的に成長し、より健全で賢明になり、より自律した意思決定ができるのか、また部下自らもサーバント・リーダーになっていくのかを分析しなければならない。』


つまり、リーダー(上司)はリーダーである前にサーバント(部下に仕える)でなければならないということである。そうすることで上司と部下の間に信頼関係が生まれ、組織が目標に向かっていくことの手助けになる。

29歳以下の世代は「つくし世代」とも呼ばれ、物事に対して「仲間に喜んでもらえれば自分も嬉しい」「皆で創り上げたい」という価値観が強いといわれている。

一方、支配型リーダーとはメリット・デメリットを中心とした指示・命令によって人を動かすリーダーのタイプであるが、ここ数年の若手社員は全体的に、統率力を啓示して先陣を切る強いリーダーよりも、自分を理解し、可能性を引き出してくれる上司を求める傾向が顕著になっている。
これも、つくし世代のひとつの特徴と言える。


<若手社員を伸ばす上司が実践している「違いを味方につける考え方」とは?>


後半では、脇田啓司講師にご登壇いただいた。

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いわゆる「ゆとり世代」と呼ばれる今の若者は、今までの社会共通の価値観とは大きく異なる。

最も重要なことは「相手を変えようとするのではなく、相手への接し方を変える」ということである。

今の若手社員世代は、個性を尊重され、「他者と優劣をつけられる競争」にさらされた経験も殆どないことも起因して、かつての日本企業のビジネスパーソンに比べ出世欲がないことが大きな特徴の一つと言える。

しかしこれは一方で、「自分を活かしたい」という思考を強く抱いていることも同時に示唆している。
自分の個性を発揮して自分が置かれた環境で活かされることに存在意義を見出すため、
企業側はこの心理を活用しない手はないだろう。まさに、「違いを味方につける」ことが重要となる。

その為には、今まで置かれてきた環境で彼らにとって当たり前であった思考から、
否定をするのではなく視野を広げてあげる、というリーダーの視点や接し方が、彼らのモチベーション向上の要となる。


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そういった些細なアプローチの変化は

自分は会社に何が出来るのか?
顧客のためにどんな貢献が出来るのか?

といった仕事をする上で重要な視点を、
彼らが自発的に抱くひとつの契機となるはずであり、「部下育成」を加速させる重要な要素である。

「人」という企業にとって最も重要ともいえるリソースの価値を最大化させることは、
永遠のテーマである、と改めて考えさせられた。

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写真は、脇田講師と専務取締役の福田と一緒に、弊社の屋上にて。
kazukon at 18:30
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