布留川 勝の「人材育成の現場!」日記
企業・団体の「グローバル&自立型人材」育成に携わるグローバル・エデュケーションの代表、布留川が人材育成の現場で日々感じたことなどをまとめます。 BLOG内検索
GlobalEducationandTrainingConsultants代表取締役布留川 勝カーネギーメロン大学 Institute for Software Research International Program Director

2017年02月

2017年、グローバル人材育成の新しい潮流を捉える(後編)

2017年02月24日
1月20日『2017年、グローバル人材育成の新しい潮流を捉える』と題して、グローバル人材育成研究会を開催した。

前編では、当社の「選抜グローバル人材育成プログラム」を導入いただいた某ICT企業A社様の事例についてお伝えした。後編では、当社設立当初からパートナーとして協働しており、数々の企業のグローバル人材育成プログラムを共に作り上げてきた、ジェームス・ドハティ氏より、「グローバルになりたくない人を変える方法」と題して、グローバルマインドセットについてお伝えした。


グローバル人材育成の現場で常に悩ましいのが、選抜人材でも全員が「グローバル人材になるための」自己変革にコミットしていないことである。「参加しろ!」といわれて依存的にその場にいるだけの人、コースには参加するが日々努力するわけではないので、自己変革が起きず、結局本来の目的を達成できずに終わってしまう人も少なくない。

本気でグローバル人材になるには、「人生に向かう姿勢、そして仕事に向かう姿勢=attitude」を変える必要がある。そして、常に自己鍛錬し、自分自身で動機付けをし、我慢強く目標に向かって行動し、情熱を持ち続けることが重要だ。
DSC_0673ドハティ氏のセッションでは、グループでのディスカッションを通じ、
・グローバル人材になるために、どのようにしたら自己鍛錬や自己動機付け、忍耐力やコミットメントを保ち続けることができるか
・グローバル人材になるための、自身の一番の障壁は何か
等について話し合った。

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ドハティ氏による、研修を体験した参加者からは、
・「グローバル人材」になるためのきっかけをもらえた。
・自身の改善点について、マインドセットすべきことが明確になった。
・発想の転換、視野拡大の必要性を感じた
・グローバル人財を育成していく上でのプロセス、イシューについて非常に分かりやすい話で参考になった

といった感想をいただいた。

今後も、こうした研修により、自分事として、グローバル人材になることにコミットいただき、真のグローバル人材への第一歩を踏み出していただくお手伝いをし続けていきたい。

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終了後に、パートナー講師のJames Doherty氏と専務の福田聡子と。

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ハーバードビジネススクールを3時間で理解する(後編)

2017年02月22日
「ハーバードビジネススクールを3時間で理解する(前編)」では、

・日本企業がエグゼクティブ・エデュケーションを活用するための有効な検討プロセス
・エグゼクティブ・エデュケーションとは何なのか

についてお伝えをさせていただいた。

後編では、ハーバードビジネススクールの実際のプログラムを体験された3名の体験談を伺いながら、プログラムの特徴を見ていきたい。

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【体験談 電力系 A氏/マネジメントクラス】
・General Management Program (GMP)に参加
・期間:2016年8月〜11月(4か月間)

A氏は海外駐在経験がないマネジメントクラスの方である。
次世代のリーダーとして、国際社会で通用する考え方、論理、マネジメントの仕方、
また語学を体得
するために派遣された。

このプログラムでは、世界中から集まる様々な国籍・業界の優秀なマネジメントクラス
の方々と共に暮らし、1日3件ものケースを読み、実践をしていくというものだった。
同プログラムを通じて、リーダーとして職場でムーブメントを起こす核の役割の重要性
を認識されるとともに、よく練ったプランを強い意志で実行する重要性
感じられたという。
また、職場に戻られてからは、常に「お客様は誰か」「お客様の究極の目的は何なのか」
を更に考えるようになり、仕事の取り組み方が変わったという。


【体験談◆Ь社 B氏/課長クラス】
・Program for Leadership Development (PLD)に参加
・期間:2014年12月〜2016年6月(7か月間/内、キャンパス滞在4週間)

このプログラムは中堅マネジメント層向けのプログラムである。
トータルで7か月だが、実際にHBSのキャンパスに滞在する(On-Campus)のは4週間で、
残りはインターネットを通じて生徒は各国で受講をする(Off-Campus)。
Off-Campus中は仕事の業務をしながら、HBSの講師陣によるWeb授業やコーチング、
Personal Case Study
を行う。まさに、実践をしながら学ぶプログラムだ。

このプログラムでは61ケースものケース・スタディーを読み、実践することで、
まるで自分が当事者(=社長)になった気分でリーダーシップについて学べたとB氏は言う。また、プログラム終了後、顧客と接する上で、顧客個人だけでなく、それを取り巻く顧客企業の組織文化や企業文化等よりマクロな視点で物事を考えることができるようになったようだ。


【体験談:金融 C氏/部長・支社長クラス】
・Advanced Management Program (AMP)
・期間:2015年9月〜10月(8週間)

このプログラムは上級マネジメント層向けのプログラムである。
プログラム開始に先立ち、上司、同僚、部下による360度評価が実施され、分析レポートとしてフィードバックされることで、プログラム期間中は自分の長所・短所を意識しながら取り組めたという。また、プログラム期間中も、グループごとにコーチングが実施され、
帰国後職場に戻ってリーダーとして役割を果たしていく上での課題や取り組むべき事項
についてアドバイスを受けたため、学んだことを現場でできるように意識しやすかったようだ。

Cさんはこのプログラムを通じて「部下への接し方」が大きく変わり、またリーダーシップはいろんな形があり、自分に合う形を作らないといけないということを学び、
現在は職場で奮闘しながら、自分に合うリーダーシップの在り方を探求し続けている。

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3名の発表で共通していたのが、3名とも、40か国以上の多国籍他業種の優秀なクラスメイトから受けたインパクト・刺激はとても大きかったということだ。日本ではなかなか味わえないこうした環境にいることで、日本の特異性や、自分の意見を持ち発言することの重要性を実感したという。
また、ケース・スタディーを読み込むのが大変だったということだ。

発表後は、人事担当者や、HBSのプログラム参加予定の方より多くの質問があり、非常に有意義なディスカッションとなった。

中でも、「人材育成は、ライトパーソン・ライトタイミングであることが重要だと思っているが、参加されたプログラムは、キャリアのどのタイミングで受けたらよいと思うか?」という質問が印象的だった。これは、多くの人事の方が課題に思われていることではないだろうか?

今回参加した3名は、それぞれのフェーズに合ったタイミングで受講しており、タイミング的にも良かったようだ。
3名の方のケースは非常に成功だったので一言でどんな人材に向いているかをまとめると以下になるが、部下の人数などは限定されるものではない。

・AMP(C氏)→海外現地法人の社長の経験もあるような上級マネジメント層向け
・GMP(A氏)→10人〜20人くらいのグループを率いている部課長クラス向け
・PLD(B氏)→3〜4人の部下を持ちながら大きなプロジェクトをリードするマネジメント向け

Phillipe氏からは、「ビジネスは唯一絶対の正解はないはずだというのがHBSの考えであり、価値観の違いを理解できるのがケースディスカッションである」という説明があった。
日本人は、どうしても一つの解を探そうとする傾向にあるが、ビジネスには一つの解というものはない。また、シニア幹部になると、自身の最終決断が価値観によって下される。「大事なのは自分の価値観、他人の価値観を分かっていることであり、エグゼクティブ・エデュケーションでのケース・スタディーを通じて、あの時この授業でこういう意見もあったなと思いだすことが大事」というのが印象的だった。

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最後に、今回ご参加いただいた人事の方からは
・実際にプログラム参加者と話すことで、エグゼクティブ・エデュケーションの活用方法についてより理解をすることができた。
・どのタイミングでどのポジションの人を選定すれば良いかがイメージできた。
というお声をいただいた。

ラウンドテーブルセッション終了後は、当社にてPhilippe氏、佐藤氏、今回のプログラムに参加いただいた方を交えて年末パーティーを開催した。そこでは、プログラムでは聞ききれなかった質問をそれぞれ皆さんがされ、熱く語られており、非常に良い会となった。

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今年も引き続き、少しでも多くの日本企業が、エグゼクティブ・エデュケーションを活用され、グローバルビジネスで活躍できる日本人がさらに増えるように、今後もサポートをさせていただきたい。

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ハーバードビジネススクールを3時間で理解する(前編)

2017年02月14日
報告が遅れてしまったが12月16日にグローバル人材育成研究会にて、
『3時間で理解する幹部グローバル化のためのエグゼクティブ・エデュケーション』を開催した。

昨今、大手企業を中心に、トップビジネススクールの「エグゼクティブ・エデュケーション」が注目されている。しかし、実際に派遣した企業からは、「人選が思うように進まない」「プログラムの選択はどうしたらよいか?」といった質問が多く寄せられている。

今回は、このような疑問や課題を少しでも解消いただければと思い、ハーバード・ビジネス・スクール(以下、HBS)、エグゼクティブ・エデュケーション ディレクターのPhilippe Labrousse氏、日本リサーチ・センター長の佐藤信雄氏をお招きし、実際にプログラムに参加された大手企業の3名の方にもご登壇いただいた。

冒頭30分は、私より、日本企業がエグゼクティブ・エデュケーションを活用するための有効な検討プロセスについてお伝えし、その後、HBSのプログラムの特徴と参加者の方による体験談を発表いただき、ラウンドテーブルディスカッションを実施した。
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さて、そもそも、エグゼクティブ・エデュケーションとは何なのか。

HBSの佐藤氏も言うように、エグゼクティブ・エデュケーションは、よくMBA派遣と間違われる。しかし、MBAとエグゼクティブ・エデュケーションは大きく違う。HBSのMBAとエグゼクティブ・エデュケーションの主な違いは以下の通り。
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・Degree(学位)は取得しない。修了証のみ。
・MBAはキャリアの若い方向けだが、エグゼクティブ・エデュケーションは
 経験豊富なプロフェッショナル人材のために設計されたプログラムである。
・入学試験はなく、修了試験もない。
・MBAの教授陣よりも経験豊富な教授が行う。
・個人での参加はできず、企業での参加しかできない(一部例外あり)。
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このように、エグゼクティブ・エデュケーションとは、本当に優秀なプロフェッショナル人材のためのプログラムだ。世界中のトップタレントともに、選りすぐりの優秀な教授陣から学ぶエグゼクティブ・エデュケーションは、日本企業のグローバル化や、優秀人材のリテンション、後継者人材育成にとって必須となってきている。
そして、このエグゼクティブ・エデュケーションを有効に活用できないのは、非常にもったいない。このプログラムを活用するために、私がお伝えさせていただいた有効な検討プロセスのポイントは主に以下の2つだ。

ポイント 長期的なグローバル人材育成戦略により、人選をし、人材プールを作る
これまで、長期的なグローバル人材育成戦略がなされていなかった日本企業においては、「グローバル人材育成=英語研修」という認識で育成された幹部候補の方が多く、グローバルビジネススキル(MBAフレームワーク、ディベートスキル、思考ツール等)を英語で学んでいないため、実際に英語で質問をされた際に、瞬時に英語で答えられない場合が多い。そのため、そもそも、企業としてエグゼクティブ・エデュケーションに派遣できる人材がいないという課題がある。弊社では、まずは企業でのエース級の優秀人材を選抜いただき、その方々を半年〜1年かけてグローバル人材にする英語での「経営塾」をプログラムとして実施している。このプログラムを通じて、開始当初は英語でプレゼンさえできなかった人材を、アジアのグローバル人材と同等以上の英語も含めたグローバルスキルを身に着けていただく。
エース級を選抜し、まずはその方々からグローバル化することで、下の層にも波及させ、企業全体のグローバル人材を底上げさせる戦略である。

ポイント◆Щ前研修と事後の仕掛け
エグゼクティブ・エデュケーションが始まれば、1日3件ほどのケース・スタディーを多国籍異業種のトップ人材とともに英語で議論をしなければならない。受講期間中を有効に活用するために、「事前のアセスメント」で受講生の強み・弱みを認識し、その後、強化すべき点に特化した事前研修で補完を行うことが必要だ。受講期間中は、Input→Outputを意識して積極的に参加いただく。そして、帰国後は社内で共有の場を持つことで、会社で学んだことを活かしてもらう仕組みづくりをすることで、組織にその効果を波及することができる。

後編では、実際にHBSのプログラムに参加された3名の方から体験談をお伝えする。

<後編へ続く>



kazukon at 13:29

恐竜にならないための「パーソナル・グローバリゼーション」

2017年02月10日
PGphoto1月28日(土)に弊社が毎月一回開催している公開セミナーで「パーソナル・グローバリゼーション(個のグローバル化」の講師を務めた。
このセミナーは2008年に上梓した拙著(パーソナル・グローバリゼーション)をワークショップ化したもので、主にグローバルマインド研修として大手企業の選抜人材を対象としてを毎月6-8回ほど行っている。

弊社のクライアント企業の社員はいわゆる「勝ち組」である。その企業に採用されるには、100〜1000倍の狭き門を潜り抜けてきている「強い人材」のカテゴリーに入なければならない。
ましてその中の選抜人材は更に「勝ち組・強い人材」であることは否定しようがない。
しかし、ダーウインの進化論的に言えば、生き残るのは「強い者」ではなく「変化に適応できた者」なのである。

日本の優良企業はある意味社員間に極度な競争をさせることはしない代わりに、雇用を保証し安心して働ける場を提供している。しかしそこには落とし穴が潜んでいる。
どんなに優秀な人材でも危機に対して鈍感になると怠慢になってしまう。指示されたことさえきちっとこなしていれば雇用も確保され昇給もあるということであれば気が緩むのも仕方がない。

その結果、「変化が起きている」ことにも気づかない。あるいは気づいているが「気づかないことにしてしまう」。心理学的に言えば逃避である。すなわち変化に適応しない体質を持ってしまう。

一方で、「イノベーション・ダイバーシティ・リーダーシップ」をキーワードに社員間に健全な競争意識を持たせ、パフォーマンスが低ければ金銭解決でレイオフが可能な米国型社会のグローバル企業と社員は、変化に敏感である。
適応できないものは、「負け組に転落」するからだ。グローバルリーダー人材は、常に自責である。
責任を社会・会社・上司・運に転嫁するようなことはしない。変化に適応できなかった恐竜になって死を迎えるのは自分が「自己改革」を怠ったためだと腹をくくる。


今週ある大手自動車部品メーカーでこのワークショップを開催した。翌日ご参加者の一人からこんなメールをいただいたのでご本人の許可を得て引用させていただく。

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昨日の「グローバルマインド研修」ありがとうございました。
受講しての感想と決意を記載しましたので、お時間あればお読み下さい。

講義を受け、非常に危機感を持ちました。

研修を受ける前は、
海外とやりとりする必要があるから、
グローバルコミュニケーション(英語力)が必要だなと漠然と思っていました。

しかし、今回の研修では
・Why(なぜ自分をグローバル化するべきか?)
・What(グローバル人材とはどんなマインドとスキルの持ち主か?)
・How(それらを超多忙の中どう身につけるのか?)
を学ぶことにより、自分がどうなっていくことが必要なのかということが非常に身にしみてわかりました。

実は最近、20代の頃に比べInterestもPassionも少なくなってきたなと感じていました。
若い頃は知的好奇心が多く、技術本を読みあさっていましたが最近はほとんど読むことがなくなりました。

帰りの電車で自分はなぜエンジニアになりたかったのか考えると、
高校生の頃NHKのプロジェクトXで放送された、
ロータリーエンジンを開発した山本健一氏やスバル360、
それこそホンダのCVCC等に憧れていたからです。
自分もあのようなエンジニアになりたい!

今回の講義は久しぶりに胸に突き刺さりました。
きっと自分の将来を左右する起点になったと思います。

いつになるかはわかりませんが、海外のカーメーカに対してプレゼンできるように必ずなります。
グローバル人材・グローバルマネージャ・グローバルリーダを目指して。
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講師という仕事は恐らく周囲が想像するより、体力的精神的にきついものである。弊社のパートナー講師で私から見るとスーパーマンのような人でも、終了後一時間すると立つのも嫌になると言う。

でもこんなメールをいただくと励みになる。Hさん、ありがとう!
kazukon at 14:58

関西企業のグローバル人材育成事情 パート2

2017年02月01日
先日、1/25の大阪出張でのG研報告をさせていただく。
前回のブログにも書かせていただいたが、これまで関西にはグローバル人材育成を専門にするコンサルティング会社があまりなかったようである。
そのせいか、142回の大阪G研は初めてのご担当者を中心にご案内していたこともあり、とても新鮮で多くの好意的な意見を聞ける研究会となった。
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まず参加された皆さんに自己紹介と今回の参加目的について1分程各自発表いただいた。
すると、さすが関西人とても皆さん上手である。日頃より人前でお話しする機会が多いのか、端的かつ魅力的にお話されるのだ。
各社グローバル事業展開でのフェーズは異なるが、「人材育成に対して効果的方法がわからない」や「どこから手を付けるのか定まっていない」、「研修メニューを検討中」など共通する部分も多かった。
またご担当者間の距離感も近く感じる。おかげで和やかな雰囲気の中インタラクティブなセッションを行うことができた。

第一部、私のパートでは体験版の「パーソナル・グローバリゼーション(個のグローバル化)」内で、VUCAワールド(変動制、不確実性、複雑性、曖昧性の世の中)において、どのような人材を育成する必要があるのか、そしてフラット化する世界の中で自分自身がどのようであるべきか、について一緒に考えていただいた。
このセミナーは簡単に言ってしまえば、ダーウィンの法則の「強いものではなく、変化に適応できるものが生き残る」の原則をリマインドするものである。

人材が恐竜になってしまっては企業が生き残れない、また個人としても、AIとどう共存し、インターネットを使って無料で学び続ける新興国の低賃金高能力人材が大量に人材市場に入ってくる状況でどう個人として生き残るのかを一緒に考えていくワークショップである。

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各社グローバル人材定義については多くの議論がありながら、なかなかこれと言ったものを定義できていないようである。自社を取り巻く環境が著しく変化している中で、私が提言しているグローバル人材として必要な5つの要素について納得できたとの声を多くいただいた。

以下、アンケートより感想をご紹介する。
Who you are(あなたは何者)? はとても大切な問いであると感じた。
 また海外に出る人だけでなく国内でもグローバル化する必要性を感じた
・英語を話せることが必ずしもグローバル人材でないことは分かっていたが、必要スキルがはっきりした
GL型(グローバルでもローカルでも活躍できる)人材を増やしていくことの重要性に改めて気づかされた。
・会社、個人のグローバル化は他人事ではなく、社員に早急なマインドセットを行うべきと感じた。

みなさん共通していたのが、「研修体系をこれから構築(見直し)する上で多くのヒントを得られ、参考になった」とのこと。
今回の研究会はそこを目的としていたので嬉しいフィードバックだった。

第二部はこちらも体験版で専務取締役の福田聡子による「右脳型英語学習法セミナー」である。
このセミナーは、英会話レッスンや英語漬け合宿や通信教育などに投資をした企業が受講者が継続学習に失敗しその場限りのものになってしまったという反省のニーズから当社が開発したものである。英語は継続学習しなければ絶対に身に付かない
当たり前のことであるのに、この数十年間多くの企業が間違った投資をしてきた事はとても残念である。
英語を継続学習するための、モチベーションマネージメントとほとんどお金のかからない英語学習法を詰め込んだこのセミナーは、高いリピート率、延べ2万人以上が受講した参加者評価の非常に高い研修プログラムである。

今回もご紹介時間は45分程度と短いものであったが、さっそく導入したいとの企業が続出した。

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以下、アンケートをご紹介する。
・楽しく、わかりやすくい。継続にはこの”楽しさ”が必要だと感じた。
・続ける環境、いかに自分のスキマ時間を作るかは初段階でのマインドセットが重要であると感じた。
・これまでの英会話レッスンと異なる切り口で、モチベーションが上がります。
こうやってアウトプットすれば良いのか!と思いました。
・「英語教育」ではなく「英語の学習方法を学ぶ」という発想が新鮮で、参考になった。
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研究会終了後も皆さん残って様々な意見交換ができ、改めて関西の企業におけるグローバル人材育成ニーズの高さと、私たちがしっかりとコンサルティングをさせていただける環境にあることを再認識した。
昨年オープンした大阪支店を通じて関西企業のお役に立ちたいという思いが今回ますます強くなった。ぜひ 2か月に1回開催するグローバル人材育成研究会までお越しいただき皆様とのダイアログを楽しみにしている。
kazukon at 17:35
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