布留川 勝の「人材育成の現場!」日記
企業・団体の「グローバル&自立型人材」育成に携わるグローバル・エデュケーションの代表、布留川が人材育成の現場で日々感じたことなどをまとめます。 BLOG内検索
GlobalEducationandTrainingConsultants代表取締役布留川 勝カーネギーメロン大学 Institute for Software Research International Program Director

2017年03月29日

なぜ分かれる?「駐在しない人(マルドメ派)」と 「海外に行ったきり(浦島太郎派)」

2017年03月29日
3月9日(木)に大阪で、「グローバル人材育成はどこから手を付ける?M&A後を視野に入れた計画的な育成戦略と、あらためてその人材像を明確化する」と題して、第144回グローバル人材育成研究会(G研)を開催した。

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まず私のパートでは、事例を基に十分に事前研修を実施せずに海外赴任に行った場合、海外社員からは、下記のような厳しい声が聞こえている現状をお伝えした。

・グローバル化ではなく、 日本化を押しつけられている。
・現地顧客ニーズを理解しようとせず、 日系企業とのビジネスに偏っている。
・赴任者の言語・異文化スキルが低く、 コミュニケーションが成立しない。
・駐在者ばかりで物事が決定され、 ローカルスタッフの意見は「不満」だと捉えられる。


実は20年前でも同じような不満は海外社員から出ていた。しかし、その時代は日本の技術に優位性があり、日本人への信頼も高く、結局何とかなっていた。
ただ今では、他の国の技術も日本に追いつき、中には追い抜かされてしまっているものもすらある。そういった中で先進国でも新興国でも優秀な社員が増え続け、英語もあまり話せない、ロジカルにコミュニケーションをとらない、その上、給料は自分たちよりも高くもらっている日本人マネージャーの下で働くことに不満を感じている海外社員は非常に多い。

G研当日は、ご参加いただいた皆様に「御社での海外赴任者の課題は何か? また、どのような対策を取っているか?」というお題でディスカッションいただいた。

以下が出ていた意見である。

・行って何とかなるだろうと思い送っているが、やはり何かしらトラブルが起きているのが現状
・赴任したものの日本人コミュニティに属し、日本人の同僚とだけ基本コミュニケーションを取って仕事/生活をしている社員もいる。結局、帰国後も英語はあまり話せないまま。
・10年間赴任して日本に帰ってくると居場所がない。海外にいるときはなんでもその人に権限があったが、日本だと決定のプロセスも遅く窮屈に感じてしてしまいモチベーションが下がるいっぽう。

このような課題が出てしまう一番の理由は、GL型人材(GlobalもLocalも適応)のプールができていないため、「駐在しない人(マルドメ派=まるでドメスティック)」 「行ったきり(浦島太郎派)」 に分かれてしまう。すなわち組織として柔軟性、弾力性を欠いた動脈硬化状態となっていることが言える。

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グロール人材を育成するために、良く聞かれるのが、とりあえず昨年と同様で、予算がとりやすい英会話レッスンとTOEIC施策のみを実施している。そして、自分たちの会社にとってのグローバル人材とは?の定義が部署によって異なりコンセンサスも取れないため、結局先送りになり何も実施できていない。このような状況下から脱出する、もう決断の時が来ているのではないだろうか?

当社では、L型人材(Local型。国内OK)のトップ人材とG型人材(Global型。海外OK)の人材を
GL型(グローバルも国内もOK)に転換していき、各階層のGL型率を20%に上げることでグローバル人材のプールを作っていくことを提唱している

その研修プログラムが「選抜グローバル人材育成」であり、多くの企業からご好評いただいている。

半年から1年間の研修の間に、下記のようなスキルやマインドを醸成する。

・Who you are(あなたは何者なんだ?)
・Up or Outの世界を知る
・MBAフレームワーク&思考ツール
・ダイバーシティ イノベーション
・Comfortable → Stretch Zone
・コミュニケーションスキルセット(武器は必要)
・英語は当たり前(言い訳なし)

グローバル人材育成において、何か手を打たなければいけないが先送りになっている、そしてまた昨年と同じ施策のみやっている。そんな状況を今年こそは変え、一歩でも前に進む研修計画を一緒に考えることが出来たら幸いだ。

第2部では、Ross Moore-Fay講師が登壇し、「異文化理解を軸とした実践的&普遍的なプログラム」をご紹介いただいた。

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Ross講師は研修冒頭でこのような話をしていた。友人であるイギリス人のビジネスマンの通訳として、ある日本企業でセールスのプレゼンを行った時のこと。Rossは長く日本にいるため日本文化を深く理解しており、「この契約はとれた!」と思ったのだが、その友人は「プレゼンは大失敗だった!」とひどく落ち込んでいたらしい。理由を聞いてみると、それは、オーディエンスであった日本人の反応が悪かったからだという。彼がプレゼン中、そこに出席していた日本人はほぼ、割り込んで質問をせず、目をつぶってまるで寝ているように聞いている。相槌もなく、終了後多くの質問もでなかったらしい。イギリスでオーディエンスがこのような反応をした場合、間違いなくそのプレゼンは失敗だったと言える。

しかし、その後Rossが日本文化の特徴について説明したところ友人は理解し、結局後日、契約も無事取れたという。Rossの友人が経験したようにビジネスを行う際に相手の文化をあらかじめ理解した上でコミュニケーションをとることは非常に重要である。

ある研究結果では、文化は3つに分けることが出来ると言われてる。ダイアローグ型、リスニング型、プランニング型。

研究会当日は、参加者の皆さんに自分はどの文化に属している傾向があるかをチェックいただいた。

・半分話し、半分聞くタイプか?よく話すタイプか?ほぼ聞いているか?
・一つのことにだけ集中するタイプか?マルチタスクをよくやるか?相手の反応をみて進め方を変えるか?
・丁寧ではあるもののダイレクトに伝えるか?エモーショナルか?丁寧ではあるが直接的ではないか?
・ロジックで攻めるタイプか?エモーションで訴えるタイプか?コンフリクトを避けるタイプか?
・会話にはほぼ割り込まないか?よく割り込むか?全く割り込まないか?

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同じ国でも全員が全員、上記3つの文化のタイプに当てはまるわけではないが一般的にドイツ、アメリカ、イギリスなどはプランニング型と言われている。イタリア、ブラジルなどは、ダイアローグ型。そして、日本、ベトナム、韓国などは、リスニング型と言われている。もちろん日本人の中にもダイアローグ型やプランニング型の方もいる。しかし、ここで重要なのは、自分とビジネスをしている相手はどの文化に属しているのかその国のマップを頭の中で描いておくことである。

例えば、プランニング型の典型であるドイツ人に対してプレゼンをするとき、感情的に相手の心に訴え、こちらが多く話すというよりも、ロジカルに図形や数字を利用し、事実に基づいた説明を簡潔にするほうが受けいれられ易くなる。

ビジネスパートナーがどのような文化を持っているのか、自分の「Cultural Intelligence」を鍛えることは非常に重要である。Cultural Intelligenceを高め、相手をより深く理解することで、双方のシナジーを高めることができる。それが出来るようになることが、今後のグローバルリーダーに必要な力だろう。

<終了後にRoss、大阪支店長川村、コーディネーターの山名と>
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kazukon at 16:27
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