布留川 勝の「人材育成の現場!」日記
企業・団体の「グローバル&自立型人材」育成に携わるグローバル・エデュケーションの代表、布留川が人材育成の現場で日々感じたことなどをまとめます。 BLOG内検索
GlobalEducationandTrainingConsultants代表取締役布留川 勝カーネギーメロン大学 Institute for Software Research International Program Director

2017年06月21日

G研報告145回:真の組織課題を解決する 「オーダーメイド論理的思考プログラム」のご紹介

2017年06月21日
3月16日、『真の組織課題を解決する「オーダーメイド論理的思考プログラム」』と題して、第145回「グローバル人材育成研究会」を開催した。

第一部では「自分軸のある人材とは?」をテーマに私よりお話をさせていただきながら、参加者の皆さんと「自分軸をもつ自立型人材」の育成について考えた。
冒頭、「自分軸のある人とはどんな人か?」についてディスカッションをした。
ディスカッションでは、「自分軸のある人」とは、あえて人でいうならイチローやスティーブ・ジョブスのような人、また、自分の考えを表現できる人という意見が出た。
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では、なぜイチローやスティーブ・ジョブスのような人たちは「自分軸」があるという声が挙がるのだろうか?

私は「自分軸」のある人とは、パーソナルグローバリゼーションモデル(PGモデル)の中核である「ビジョナリー・シンキング(ビジョン構想力)」「セルフエンパワーメント(自己強化力)」を両方備えていると考えている。
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この部分は、リーダーに必要な要素とも共通している。

「ビジョナリー・シンキング」とは、右脳的な発想、ひらめきがあり(ビジョナリー)、それを左脳が厳しく実現性をチェックする(シンキング)ことである。
例えば、ソフトバンク代表取締役社長の孫氏は、「最初は右脳を使って思う存分、成功のイメージをつかみますが、その次の段階では、そのイメージを実現するための具体策を左脳で翻訳していくんです。『この未来を実現するためにはどうすればいいか』と。そこからはもう、完全に論理の世界です」という。まさに、ビジョンとシンキングを両方兼ね備えている。

しかし、自分軸にはもう一つ要素が必要である。それが「セルフエンパワーメント」だ。「セルフエンパワーメント」とは高いビジョンを設定すればそれなりの障害が出現する。例えば、社内政治や競争相手や不運などがあなたを襲うかもしれない。
そんな時自分を奮い立たせ、絶え間なく自分を強化する力
である。

例えば、スティーブ・ジョブス氏は、アップルから追放された時、あまりの辛さに数カ月何もできなかったが、その後、自分が打ち込んできたことを信じ、もう一度自分を奮い立たせNeXTという会社を起業した。スティーブ・ジョブス氏は、その当時は気づかなかったが、後になって、アップルから追い出されたことは、人生でもっとも幸運な出来事だったと言っている。どれだけ辛い出来事に直面をしても、自分が信じていること、自身の核となるものを見出し、自分を奮い立たせ挑戦することで、その辛い経験は未来の強い自分へと変えていく。
スティーブ・ジョブスは言う。
「歩む道のどこかで点と点がつながると信じれば、自信をもって思うままに生きることができます。たとえ人と違う道を歩んでも、信じることが全てを変えてくれるのです。」と。

そこで、実際に参加者の方々にも皆さんがこれまで作ってきたドット(過去の経験)についてシェアをしていただいた。参加者の皆さんも、現在の自分を形作るドットをいくつか経験されており、普段、あまり話すことのないご自身のドットについて共有いただいた。
人生は過去から未来へ継続していて、自らの信念に基づいた純度の高いドットを作り続けることがいかに未来を照らしていくのかについて再認識していただいた。
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第二部では、竹枝正樹講師が登壇し、『研修で職場課題が考えられる!論理的思考研修〜1人ひとり思考性(強み・弱み)を把握し、改善できるプログラム』をご紹介いただいた。
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まず、「【考える】とは一体なにか?」という問いについて皆さんでディスカッションをしていただいた。その後、【論理的思考の基本技術】である 嶇静世鰺泙┐襦廖伸◆嶇帆箸澆鰺泙┐襦淵蹈献奪ツリー、MECE等))/「深く考える」について、演習も交えながらお話いただいた。
ここまでは、通常のロジカル・シンキングとあまり変わらないのではないか?と思われる方もいるだろう。竹枝講師の論理的思考研修は、これだけでは終わらない。

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続いて、【論理的思考研修の「違い」「実務要素」】についてお話いただいた。「真の課題」を解決するためには、研修で習得した知識を実践できなければ意味がない。竹枝氏の論理的思考研修では、研修で習得する「論理的思考の基本技術」を職場で実践をするために、いくつかの工夫がされている。

DSC_01491点目は、実際にある職場の課題に応じたシーンを用いて演習を実施すること。
2点目は、問題解決・コミュニケーション等、実務で考えてほしいポイントなど立ち位置、課題に応じてシーンを設定していること。
3点目は人材育成ご担当者(事務局)が、受講対象者に考えさせたいテーマ・課題でケースを設定していることである。
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特に、アクションラーニング型の研修では、テーマが職場に直結しているため、研修に参加しながら、セッションの間に適宜フィードバックをもらい、実際に起こっている職場の課題を受講者同士で解決するためのアクションをすることができる。

新しいスキルを職場で実践できるように体得するには、学んだことを職場で実践しながら、リアルタイムにフィードバックをいただくことが必要だ。このように、竹枝講師は研修で学んだことを現場で実践「できる」ことを重視し、「個別指導塾」、あるいは「自動車教習所」のような形で「真の組織課題」解決に向けて日々奮闘されている。



最後に、今回参加された人事の方からは下記のような感想いただいたので共有させていただきたい。
なぜ、ビジョナリーとシンキングが必要なのか、その重要性が分かった
・自分がこれまで作ってきたドットというものが「自分軸」に大きな影響があることが分かった。
・社内研修について「教習」の考え方が参考になり、自社でも考え方を取り入れたいと思った。
・論理的思考に関するチームでの研修は今後検討したい。
・論理思考のプログラムは多々あるが、実際に使えるものにしていくプロセスをとても明確に示してくださる内容でよかったです。

kazukon at 15:50
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