布留川 勝の「人材育成の現場!」日記
企業・団体の「グローバル&自立型人材」育成に携わるグローバル・エデュケーションの代表、布留川が人材育成の現場で日々感じたことなどをまとめます。 BLOG内検索
GlobalEducationandTrainingConsultants代表取締役布留川 勝カーネギーメロン大学 Institute for Software Research International Program Director

2018年06月

ブログ移転のお知らせ

2018年06月25日
このたび、布留川勝の人材育成日記は、下記ページへ移転しました。

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布留川勝の人材育成の現場日記

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kazukon at 14:30

大阪G研報告(168回)「ビジョンとスキルがないと認められないのがグローバル、 日本型グローバル人材の課題とは?」

2018年06月24日
6月12日(火)、168回G研を大阪にて開催した。
関西には半年〜1年のグローバル研修初日に講師として来ることはしばしばあるのだが、私自身大阪G研は久し振りで、G研会員の皆様にお会いできてとても嬉しかった。毎回のようにご参加いただける方も多く、意見交換を通して関西圏におけるグローバル人材育成の現状について勉強させていただいている。
今回は昨年11月にも東京で登壇していただき非常に好評であった石坂聡講師をお招きし、「ビジョンとスキルがないと認められないのがグローバル、日本型グローバル人材の課題とは?」と題し、三部構成で実施した。

第一部は私より、現在のグローバル人材育成の動向について述べさせて頂き皆さんの意見を頂戴した。
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今回は日本企業で起こっている不都合な真実として、1)なぜグローバル研修は若手に重心が置かれているのか? 2)外国人社員と若手社員にじわじわと起きている年功序列に対する不信感
の2点について概ね以下のような私見を述べさせていただいた。

私は拙著「パーソナル・グローバリゼーション」をワークショップや講演形式にして、月に平均8日間ほど様々な業界の企業で講師をさせていただいている。ご参加者の30%ぐらいは入社10年以内の若手社員である。先日もセッションの終了後、20代後半の男性が「このセミナーは上層部の方にも展開してますか?」と聞いてきた。「いいえ、御社ではやっていませんよ。」と答えると、「私としてはぜひ我が社の上層部にもこのセッションを受講していただきたい」と言うのです。
アンケートにもよくこれと同じようなことが書かれていて、私のセッションに限らず、企業によってはグローバル研修は若手向けと捉えているケースが多く、そのことに不満を持つ若手は非常に多くなってきている
もう5ー6年前になるが、ある企業で若手の海外研修をお手伝いさせていただいていたところ、管理職1000人に対してグローバルマインドセット研修を実施したいので、私にファシリテーションをしてほしいと言う依頼があった。
背景を伺ってみると、海外研修から帰国した若手技術者が帰国後に英語の学習をしていると、上司から「英語の学習もいいが、もっと大事なことがあるだろう。君は技術者なのだからまずはそこをきっちりと仕上げてから英語に取り掛かりなさい」と言われた。そのことが社長に伝わり、社内で調査を行ったところ管理職の多くは全く同じような考え方をしていることが露見。
このような状態ではグローバル研修を行っても、アクセルを踏みながら同時にブレーキを踏んでいるような状態で全く投資効果が期待できない、と判断し管理職の意識改革を行う流れになった。
50名ずつのワークショップ形式にしたので、東京、名古屋、大阪で半年以上かけて実行したのだが、私にとっては日本のトップレベルの製造業の管理職が日々どのように感じ、グローバリゼーションをどのように受けとめているのかを肌で感じる良い機会になった。
今では笑い話になるが、私がトイレに行った時に、40代の2名の男性がこんな会話をしていた。「今日は何?」「今日はグローバルマインド研修だよ。社長も一体何を考えてるんだろう?この忙しいのに1日もこんなことに時間を取られるなんてありえないよ。今年は前年度比2割も売り上げが落ちてるのにね。」
もう少しで、「だから社長はグローバルマーケットを抑えようとしていて、そのために今日の研修があるんですよ」と言いそうになったことを思い出した。

最近最もグローバリゼーションに適応している企業は、管理者育成をグローバル・デジタル・ミレニアムにフォーカスし、且つ年功序列制度をできるだけネガティブな影響与えない形で改革していく企業であり、外国人や若手社員や女性社員をスピーディーに戦力化できるという特徴がある。

第二部は石坂講師によるセッションだ。通常2日間で行うリーダーシップのマインドセット研修を短い時間の中で、わかりやすく丁寧に皆さんに解説いただいた。
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グローバルの本質的な意味から始まり、激変する将来の労働環境、人的環境、日本人が抱えるマインドセットの課題について、参加者の方々は将来の危機感を感じながら、考えている様子が伺えた。
また、東京のG研でも納得度が高かった、今、求められるニュータイプの日本人リーダーについてご説明いただいた。
ニュータイプの日本人リーダーとは、“既存の企業文化から解放され、変革を起こすために会社を超えて個として行動できる日本人リーダー”のことだ。これはまさに同感である。企業が求めている人材像と、現状の人材とのギャップがあることは、どの企業も感じていることだと思うが、「そのギャップがどんどん広がるのを放置するのか?課題感を持つだけでなく、まず何かを始めることが重要である。」
問題は、この課題について気づきながらもその対策を検討するだけで実行に移さない企業があまりにも多いことだ。ひどい場合は5年間も同じ課題を検討している。

人事プロフェッショナルとして、石坂講師のご経験談を交えて話していただいたことで、みなさま、共感性や納得感があり、社内変革の難しさや、リーダー育成の難しさがあっても、何か一歩を踏み出す必要性を強く感じられたご様子だった。
企業に本当に必要なのは、
”現場の労働者と変革を起こせるグローバル・プロフェッショナル”ではないだろうか。

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(第三部は石坂講師、私と参加された企業のご担当者による質疑応答となった。)

以下、参加された皆さんからのアンケート抜粋である。
・ニュータイプリーダーの5要素、特に「自分(個人)のビジョンをもつことの大事さ」に賛同します。
・まさにご自身の信念を広めることで、企業を良くしていこうという熱意が感じられました。
・多様化する社会において、自社が生き残るために何ができるか、考えを整理して実行していきます。

グローバルリーダーの育成については、多くの企業が長年その課題解決ができておらず、その必要性も益々高まっている。管理職に英会話レッスンを施すことも必要かもしれないが、まずはグローバルリーダーとは?今何が求められているのか?について納得のできる考え方をインプットすることが先決ではないだろうか。そのような企業には石坂講師のセッションをぜひお勧めしたい。


最後に今回ご参加いただいた皆様に改めてお礼を申し上げたい。
kazukon at 14:42

インド人のグローバルリーダーシップ

2018年06月06日
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先週末からマニラに滞在し、新興国のプログラムのリサーチといくつかの打ち合わせを行っている。このブログは遅々と前に進まないGrab(フィリピンのUber)の中で書いている。
この配車サービスはとても便利である。Uber と一緒でキャッシュがいらない、 数分から10分以内に自分の目の前に車がやってくる。

マニラは車で移動していると、たったの15分で景色が一変する。渋滞がひどい場合は、どんどん裏道を通るのでまだまだ人々の暮らしが貧しいのはわかる。そして表通りに出ると、ランボルギーニやポルシェのディーラーが軒を重ねる。富裕層が多く住むボニファシオは、数億円のマンションが飛ぶように売れているらしい。日本にも昨今格差の問題が社会問題になっているが、マニラでは隠しようのないレベルで表出している。

昨日はパートナーのコールセンターに出向いたので、その時に感じたことを書かせていただく。

2年前に来たときのフィリピン人ジェネラルマネージャーが インド人に変わっていた。入り口で迎えてくれ彼の部屋に案内されその10分後には、彼が優れたリーダーである事は疑いもないことがわかった。
彼のインプレッションマネジメントスキルは完璧であった。

2時間ほど滞在し、数百名いるスタッフをかかえるスーパーバイザーのチームの4ー5名と話をした。すべての部署がうまくファンクションしている様子である。
平均年齢は20代。このインド人ジェネラルマネージャーのリーダーシップは、隅々まで行き渡っている。

マニラはグローバルである。英語が通用する社会であるから、世界中のタレントを採用し、人材の最適化をスピーディーに行うことができる。これがフィリピンの強みである。

一方、日本はこれができない。英語力の問題は非常に大きいが、実はそれだけではない。
評価システムやコミニュケーションのルール、日本人以外の社員をモチベートし戦力化する方法などなど多くの改善点が放置されている。
特に30代から50代の管理職のグローバルスキルは低迷していて、企業のグローバル化の阻害要因になっている。

先程のインド人ジェネラルマネージャーを、すぐに戦力化できる会社など数えるほどしかないのではないか?日本人以外の優秀な人材を活用できない事は日本企業のグローバル競争力大きく後退させている。

kazukon at 21:47
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