布留川 勝の「人材育成の現場!」日記
企業・団体の「グローバル&自立型人材」育成に携わるグローバル・エデュケーションの代表、布留川が人材育成の現場で日々感じたことなどをまとめます。 BLOG内検索
GlobalEducationandTrainingConsultants代表取締役布留川 勝カーネギーメロン大学 Institute for Software Research International Program Director

海外研修

「自分には絶対英語は話せない!」というリミッティング・ビリーフを壊す異文化研修とは?

2017年07月24日
7月4日(火)に大阪にて「再考!従来異文化研修 多文化の中で成果を上げる交渉術とは?」を開催した。私のパートでは、まず初めに参加いただいた皆様と現在導入されている異文化研修の課題点についてディスカッションし、その後、異文化対応力強化のための「フィリピンでのプロジェクト遂行型プログラム」についてご紹介した。

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「フィリピンでのプロジェクト遂行型プログラム」の一番の目的は、『学生時代に英語の点数がいつも低かった、英語が苦手だったなど、心理的トラウマや失敗から「自分には絶対英語は話せない!グローバル人材になれるはずない!」と制限しているリミッティング・ビリーフ(制限を作り出す思い込み)を壊す』ということだ。

対象者は、今後、市場としてアジアを捉えており、英語が苦手で海外渡航経験の少ないエンジニア等が多く、中にはパスポートすら持っていない受講者もいる。TOEICのスコアも平均で400点台など、フィリピンやアジア圏の出張をいつも怖がっているような受講者がターゲットである。

参加者人数は14名の日本人にプラスし、4名現地フィリピン人が各チームに入り、フィールド調査や分析を行う。そして、1週間後の最終日に提案プレゼンを実施するというスケジュールだ。

では、研修を通してどのような変化があるか?
下記は、実際に参加された受講者からのコメントである。

1)英語に対する苦手意識が払しょくされる
)萋10件以上のアポイントメントの電話をかけ、英語を話すことの苦手意識がなくなった。
100人以上のフィリピン人に対して街頭でアンケートを実施したことで、人見知りが改善され、英語で話してもパニックにならなくなった。

2) グローバルでやっていくという自信とマインドの変化
 ̄儻譴之3件のアポイントメント承諾を取れたことは、グローバル人材としての大きな自信につながった。
▲廛蹈献Дトを通して、ネガティブに考えたり受け身な姿勢が改善された。

3)異文化間コミュニケーションの理解が深まる
.侫リピンの文化も日本の文化も違いはあるものの、優劣はないことに気付いた。また、フィリピンの文化が好きになった。
▲侫リピン人とプロジェクトを通じで最後は友人になり、初めて海外の友達が出来た。今でもメールでやり取りをしている。

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では、なぜこの研修からそのような変化が起きるのか?それには、大きく4つの学びがあるからである。

1)非常に優秀なフィリピン人からの学び
→同じチームであったフィリピン人メンバーは、自分たちより給料は低いにも関わらず、ビジネススキルは遥かに高く、英語も流暢であることに気づく。

2)自分自身の偏見への気づき
→海外に行ったことがなかった自分の今までの偏見に気付く。
例:ASEANの人は、仕事が出来ないだろう。日本人と違って、怠け癖があるのではないか? 等

3)フィリピンという国への将来性
→人口ピラミッドが日本と真逆であり、若者が多く、元気で明るく活気に溢れている。ホスピタリティーが高く、開放的な文化に好印象を持つ。
  
4)このような人材と一緒に働いていくイメージが湧く
→一緒にプロジェクトを行ったことで今後自分が何を強化し、どのように世界と戦っていく必要があるか明確になる。

今後、求められる異文化理解研修は、従来型の氷山モデル、低・高コンテクスト、ソクラテス式と孔子式などの内容ではなく、このプロジェクト遂行型プログラムのようにフィールドワークやケーススタディー、ロールプレイを通じての「実践してみる」スタイルへとより変化していくだろう。

後半のファリザ講師のパートについては、次回ブログでご報告させていただきたい。

kazukon at 17:23

前編:147回大阪開催 「40代からのキャリア開発」&投資効果を最大化する「企業向け海外研修」

2017年05月26日
5月12日(金) 、大阪にて第147回グローバル人材育成会『「40代からのキャリア開発」&
投資効果を最大化する「企業向け海外研修」、その種類と要素とは?』
を開催した。

今回も多くの関西の企業ご担当者にお集まりいただき、改めて皆さんの積極的な参加姿勢と盛り上がりに感謝している。また皆さんからも「海外研修の全体像や課題が明確になった」や「ネットワーキングの機会としても有意義であった」とのお言葉を数多くいただけた。
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第1部は『今更聞けない!「失敗しない海外研修」の選び方・組み立て方』として私より話をすすめさせていただいた。

今回研究会に参加された企業の皆さんの目的は、
海外研修制度はあり、全体像の確認やその見直しを検討中。が約60%
これから新たに、或いは制度復活に向けた情報収集の位置づけ。が約40%
その他数社、といった分布であった。

まず海外研修に携わるにあたり、知っておきたい下記5つのポイントについて説明した。
1.日本企業の海外研修の成功と失敗の歴史
2.多様化する海外研修、どんな種類があるのか?
3.『とにかく現地に送り込め発想』の弊害
4.『国内研修』『海外研修』という枠組みからくる思考停止
5.若手海外研修の全社的位置づけと課題 若手海外研修を成功のために必要な3ポイント
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1980年代、企業の海外研修は欧米語学留学、MBA派遣とサバイバル研修などが活発に行われていたが、現在ではMBA派遣は激減、制度のみが残っているだけで何年も送っていないというような状況にある。
主な理由としては、高コスト、長期間、転職リスク、他参加者との社会人年数ミスマッチ(30代後半から40代をMBAに派遣してしまうケース)、などである。
一方2000年以降、Mini-MBA、エグゼクティブプログラム、客員研究員、新興国語学留学など、幾つかのプログラムがその目的やニーズに応じ開発され、派遣の見直しが進んでいる。

次に、多様化する海外研修をどのように選択すべきか?について皆さんと一緒に考えてみた。海外研修を検討する場合には、その検討要素として「目的」「講師の質」「教授法」「滞在方法」「価格」及び「治安」などが一般的だ。派遣先は欧米先進国新興国がある。

上記各要素については、それぞれ先進国と新興国に特長と違いがある。しかし、その目的である「Why(何を目的としているのか) 」の部分が重要であるのは言うまでもない。
一般的に、新興国は語学力底上げ、地域理解を目的とすることが多い。特に、現地で新興国のパワーを肌で感じることがポイントである。
一方、欧米先進国は、語学力だけではなく、リーダーシップ、ネットワーク、MBAフレームワークに関する学びを目的とするのが主流である。
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続いてリーダー育成において外すことのできないMBA的プログラムの違いについて説明をさせていただいた。
【エグゼクティブエデュケーション(オープン&カスタム)、エグゼクティブMBA、MBA、ミニMBA】
対象者、期間、学位有無、企業派遣/個人参加、などそれぞれ各プログラムにも違いと特長がある。
日本企業のMBA派遣が著しく減少している理由でもあるが、現在の多くの日本企業にはエグゼクティブエデュケーション、ミニMBA、またはその組み合わせなどが企業ニーズに合致しているケースが多い。

皆さんの納得感が強かったものに、サバイバル研修などにおける「数パーセントの成功を一般化しすぎる」があった。これは時代にマッチしない古い経験則の発想が影響していると考えられる。
また今回のテーマでありながら恐縮だが、『国内研修』『海外研修』という枠組みだけで考えることは、本来の目的を見失うことに繋がることが多い。『海外研修』はあくまで手段であり、その目的を果たすために国内外の有益なプログラムを活用したり、考え方に柔軟性を持たせることが重要である。
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また海外研修の投資効果を最大化するためには「1.人材育成」×「2.組織開発」×「3.採用 & リテンション」の面から考えることも必要だ。昨今多くの企業がこの 3つのポイントで投資を回収している。組織開発の側面とは、海外経験者を多く現場に入れることで周囲に影響を与え、内なるグローバル化を促すという意味である。
グローバル経験をして英語の継続学習へのモチベーションの上がった部下に対し上司が「英語より技術力だろ」と言うような不用意な言葉を投げかけ、せっかくの投資効果を下げてしまうような場面も多々ある。したがって、周囲(特に派遣者の上司)の視座も上げることマインドセットを変えることも欠かせない。もちろん、帰国後のフォローも重要であり、赴任に限らずグローバルに関わる仕事を創出したり、会社が求めるグローバル人材像(GL型人材*)を提示することも忘れてはならない。
(*Global&Local型:国内外問わず、また国籍・価値観・専門性・ジェンダーなどの異なるステークホルダーとの協働において、最高のパフォーマンスを常に発揮できる人材)

本来、海外研修の目的は英語力強化、異文化理解という狭い範囲のみで行うのではなく、リーダーシップパイプラインの各段階での取り組みと考えるべきであろう。
海外研修とは、将来のリーダー人材すなわち「GL型人材」を多く排出するためのプロセスであり仕組みだと考えるべきなのである。

第2部、後編につづく。
kazukon at 14:06

「拳銃を持っている人とナイフで戦うのは危険だ」

2016年11月11日
今サンフランシスコ国際空港で大阪行きのフライト待ちである。先週の土曜にこちらに着き、某社の多国籍グローバルリーダーコースのコーディネートに携わった。

IMG_4492UCバークレーHAAS School of Businessとスタンフォード大学のデザインスクールの教授のセッションに加え、グーグルなどシリコンバレー企業を訪れディスカッションを組み入れた。
イノベーションやダイバーシティは知識としてではなく、実際にそれらがなければ生き残れないと実感している場所の空気を吸いながら、その渦中にいる人々と交わりその真剣さと対峙しないとわからない。
そういう意味で今回もいろいろ腹落ちする瞬間がおおかった。

最も印象的だったのは「拳銃を持っている人とナイフで戦うのは危険だ」というバークレーの教授の発言だ。3段階のイノベーションの話の中で発せられたのだが、日本企業にとっては真剣にうけとめるべき言葉だと思う。
リーダー育成、イノベーション、ダイバーシティに真剣に取り組む企業と、その意味を真に理解しないで表面的に対応しかしない企業では勝負にならないのは当然だ。

コースは今日も続いているが今年も各国の次世代リーダーは貪欲に学んでいる。
能力の高い人に更なる教育投資をする。そして組織と個人を強くしていく。
今回もその現場に立ち会えたことに感謝!
kazukon at 10:04

第132回G研報告『ハーバードビジネススクールは何故トップを走り続けられるのか?』

2016年09月07日
7月21日、第132回G研 『ハーバード ビジネススクールは何故トップを走り続けられるのか?』
を開催した。

今回はハーバードビジネススクール(HBS)から
エグゼクティブ・エデュケーション ディレクターのPhilippe Labrousse氏、
日本リサーチ・センター長の佐藤信雄氏、
そして導入事例として日本を代表する飲料水メーカーの研修ご担当者様に登壇いただいた。

冒頭、私から「エグゼクティブ・エデュケーション」が何故今注目されているのか、
またその効果的な活用方法について主に以下4点をご紹介した。
エグゼクティブ・マネージャー育成の種類
人選と人材プール
人選後の準備
エグゼクティブ・エデュケーション参加に必要な事前研修

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私自身、ボストン本校での3日間の人事向けのコースを受講した経験がある。たった3日間であっても多国籍異業種のエグゼクティブとのケースメソッドの体験を通して、なぜ日本企業から派遣されるエグゼクティブがコースに積極的に参加できないのかがよく理解できた。
まとめると以下の3点が挙げられる。

1 英語力が不十分だとケースの予習が十分にできない。1日3ケースでありそれ以外に参考図書まで読むというのもある。ネイティブでも厳しい量である。1日3ケースをストレスなく読むのに十分な英語力はどれくらいかというとTOEICでは最低900というところだろう。

2 多国籍英語が飛び交い普段から慣れていない日本人には、瞬間的にアメリカ・インド・中国・ヨーロッパ・中東英語などの聞き取りにくい英語にスイッチ切り替えができない。

3 何か発言するとすぐに反論や意見が浴びせかけられる。これは日本人的「空気を読みながら意見を言う」 という文化に浸ってきた我々には慣れるまで時間がかかる。
ディベートを小学校から学んでたり、意見を言わない人は能力がないという教育をされている人たちのマインドセットとスキルははケースメソッドと相性がいいが、日本人はほぼ真逆である。

ということで参加してからの課題はあるのだが、国内で活躍し魅力的な幹部をこのプログラムに送り込むことは「良い投資なのであろうか?」という疑問が日本企業の中にある。

できれば上記3点の課題をなくしてからの参加に越したことはないが、そんなことを言っていると大手企業でも10人派遣したらもう候補者がいないということになるのが悩ましいところである(もちろん事前対策コースはある)。

私はエグゼクティブプログラム経験者数十名に帰国後インタビューしてきているが、その感触は投資としては成功していると考えている。なぜなら、プログラムを通して、いくら本を読んでもわからなかった「リーダーの本質」「自分は何者なのか」「ダイバーシティとイノベーションの重要さ」など経営者やマネージャーとしての基本がアップデートされ腹落ちする経験をしてきたと語る人がほとんどだからである。

エグゼクティブプログラムに派遣することは目的ではなく、グローバルリーダー育成の手段の一つでしかないのであるが、もし皆さんの会社に派遣準備ができている人材が枯渇しているとしたら、すなわちグローバルビジネス成功への黄信号がというサインかもしれない。

某メーカ―の事業部長曰く
「選抜されたときは気が遠くなるほどいやだったが、結果として人生で最高の経験だった!もしこの経験なしで現法社長をやっていたらとんでもなく部下に迷惑をかけ自分もつぶれていたかもしれない。。」


続いて佐藤氏とPhilippe から、「HBSが重視していること」
「エグゼクティブ・エデュケーションに次世代リーダーを派遣する価値」
についてお話いただいた。
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ビジネスにおいて、「確実」ということはありえないし、決まった正解もないことが大半である。
リーダーはVUCAワールド(Volatility,Uncertainty,Complexity,Ambiguityの略:ビジネスの世界では、企業を取り巻く市場環境が不安定で不確実、かつ複雑で曖昧模糊な混沌とした状況) の中で物事を常に判断し、決断しなければならない。

HBSのエグゼクティブ・エデュケーションでは、そう言った状況の中でリーダーがどのようにストラテジーを実行するのか?最新のケースにふんだんに触れ、各国の参加者とのディスカッションを通じて学び合い、臨機応変な人材を育成することを重視している

また、佐藤氏によると日本人が抱える課題の傾向としては大きく2点あるという。
一つは、最初に自分が発言した意見を変えることに抵抗があることだ。自分の信用を懸念し、本当は意見を変える必要がある局面で撤回ができない傾向がある。

もう一つは、経営者が陥りがちな一つのある分野には精通しているが、他の分野に関する知見が足らず、分野ごとの関わりを統合できないことである。
当然、経営者であればたとえ浅くとも全ての分野で議論を交わせる能力が求められてくる。

尚、カスタマイズプログラムでは、これらの課題に対して深くアプローチすることができ、自分の意見を自信を持って撤回し、各分野の関連性を把握、統合し自己の中に判断基準を作ることが可能になる。ここ数年日本企業からの参加も増加傾向にある。


そして今回は、実際にHBSのAMPプログラムに自社のリーダーを派遣されたA社のご担当者様にもご登壇いただいた。
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AMPへの参加を通じ、
1) Cooperate-協力
2) Society-社会にいかに貢献するか
3) Family-仕事と自分個人の生活をどう調和させるか
が最も伝えたかったことではないだろうかとのことだ。

日本人は1)のCooperateに偏りがちであることに気づかれたと同時に、
「英語とファイナンスはグローバル市場で活躍する上での入場券である」 とおっしゃっていた点が印象的である。
また、派遣にあたって社内でも大きな変化があったようだ。
10名の社員を選び、前年のHBSのケースを取り寄せ、約40のケースサマリーを作成、ブリーフィングを行ったというから驚きだ。
自社のリーダーが社員を巻き込んでこのプロジェクトに臨んだことで明らかに組織に大きなインパクトを与え、自社も世界で戦っていけると再認識されていた。

ダイバーシティの中で各国の価値観や個人の主張から新たな知を得て、自社のストラテジーに活かす思考パターンを身につけられる最高の教育がHBSにはあるということに、改めて多くの日本企業の次世代リーダーにご経験いただきたいと感じる。
同時に、何度聞いても大きな学びがあるのが、さすが世界の最先端を行くHBSの魅力である。
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kazukon at 13:33

第129回G研報告『ロンドンビジネススクール ディレクターが来日! リーダーを着実に育てるプログラム作りのノウハウとは?』

2016年08月15日
先日開催した研究会、第129回G研 『ロンドンビジネススクール ディレクターが来日!  リーダーを着実に育てるプログラム作りのノウハウとは?』 では、ロンドンビジネススクール(以降LBS)のプログラムディレクターである、Adam Kingl氏を再びお招きした。LBSは今年50周年を迎えた記念すべき年でもある。

冒頭、私からエグゼクティブ・エデュケーションが注目されている4つの理由をご紹介した。
 1. グローバルリーダー育成の場として最高峰の場
 2. 優秀人材のリテンション
 3. 後継者育成
 4. クロスボーダーM&Aの増加

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日本企業のエリート層は今、もっと世界の優秀な人材の価値観に触れ、対等に意見を交し合う場に身を投じるべきだと考えている。
ご存知の通り日本企業の技術力、協働意識、CSなどのレベルの高さと質の確かさは世界的にも非常に評価が高い。
一方で、その価値を次世代に繋げるための人材の育成と確保という点では、欧米を中心としたグローバル企業と比較した場合、相当遅れていると感じる。

各企業において、後継者育成は喫緊の課題であり、自社ビジョンの明確化、そこに到達するための人材育成戦略の立案、実行は待ったなしである。
そういった意味でも、LBSはグローバルリーダー育成の環境として最高峰の場であり、
世界各国から来た人材のハイレベルな議論に参加することが自身の考え方に好影響を与える絶好の機会となるのである。
このプログラムに参加することで、今まで考えつかなかった戦略や価値観が醸成されると言えるであろう。

また、これらのプログラムに幹部を派遣するにあたっては
英語力を強化するためには「キュレーション型英語学習コーチング」が有効である。
これは、一人ひとりの目的とゴールに合った学習方法や教材・素材・講師を
枠のない、オープンなリソースから選んで個別化するという方法であり、無駄なく効率的に継続学習が可能であることから、当社の実績でも確実に成果に繋がっている。


続いて、LBSのプログラムディレクターであるAdam Kingl氏より
「急速に変化を遂げるグローバル市場環境において組織をどう適応させ、
最高のパフォーマンスを生み続けるか、チームマネジメントの秘訣」
と題しお話しいただいた。

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世界が変化する中で組織も変化が必要だが、
必要なアクションはリーダーのレベルによって異なるということを理解しておく必要がある

・次世代リーダー:アジリティ(敏捷性)
・ジェネラルマネージャー(課長):チームに新しい風を吹き込む力
・経営者:新しいビジネスモデルの構想と現状を変える力


共通して重要なことは”Learning by Doing”であるとKingl氏は述べる。
「学習=行動の変容」であるとすれば、組織は、学ぶために失敗を大いに許容する場でなければならないと強調している。
つまり、リスクや失敗を「実験」と捉え、成功するためのパターンを実行したと認識する、そしてその実験からの学びをいかに取り入れていくか?が極めて重要な要素ということである。

リーダーにはポジティブな意味で組織をリスクに晒し、チームの実力を解放してより良い未来へ貢献する能力が求められている。
同時に忘れてはならないことは、周囲はただリーダーの真似をするのではなく
自分自身のリーダーシップを模索し続けることが強い組織を生み出す秘訣であるということである。

当然、「実験」をセットアップするためには「仮説」を立て、実行の後に、
実験から得た学びは何であったか?を検証する必要がある。
仮に仮説が間違っていたとしても、それが貴重な学びとなり、次のより質の高い仮説に繋げていくことができるのである。

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チームマネジメントや組織を変える力といったトピックはよく語られる分野ではあるが、
LBSのような高品質なストラテジーを聞くとその奥深さと難しさ、そして変化を遂げた組織にもたらされる成果に改めて大きな価値と可能性を感じる。


また今回は事例発表として、
今年実際にLBSのプログラムに参加された伊藤忠商事株式会社の暮橋様にもご登壇いただき、
ご体験に基づいた学びをお話いただいた。

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プログラムの各モジュールごとに参加者が異なったため、
毎回新しい参加者と新しい議論となったと暮橋氏。
そんな中で日本人はたった一人。

「日本の立場ではどう考えるのかー?」

と常に意見を求められ、
日本の立場から意見を表明することの重要性を改めて感じたと同時に、
コミュニケーションとは思った以上に伝わらないものであるかを体感され、会社に戻ってからのご自身のコミュニケーション方法を見直す貴重なご経験になったとお話しいただいた。
ご参加頂いた皆様にとっても、実際に現地で刺激を受けて変化されたご本人の経験談が
リアリティを持って伝わり、「自社ももっと積極的にアカデミックな環境での学びを視野に入れなければと再認識した」といった声を多くいただいた。

今回LBSのプログラムに参加されて各国の価値観と議論を交わしたご経験が切っ掛けで、組織カルチャーに変化をもたらし、次世代のリーダーの育成につながっていくことを強く願っている。
些細なことでもエグゼクティブエデュケーションの課題については、是非当社にご相談いただきたい。

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写真のアヒルはLBSの50周年記念のキャラクターで、皆様にお配りいただいた。

kazukon at 15:25

コロンビアビジネススクール訪問

2015年11月11日
FullSizeRenderニューヨークの5日間は終わり先ほどワシントンD.C.到着。

ホテルの部屋に着くとベッドサイドに初代米国大統領のジョージワシントンが出迎えてくれた。




<コロンビアビジネススクールでのディスカッション>

昨日は2000年に起業以来長いお付き合いのあるコロンビアビジネスクールを訪問したので短く報告したい。

最近国内大手企業がビジネスクールのエグゼクティブプログラムへの派遣を増やしている。対象としては経営層よりどちらかというと部課長層が多く、その層へのプログラムを多く持っているコロンビアビジネススクールに関するお問い合わせは増えている。
いわゆるフューチャーリーダーの育成としてこういったプログラムを活用するのだ。

では、なぜエグゼクティブプログラムが注目されているのかについて簡単に説明したい。

まず1番目は、今更言うまでもないがグローバリゼーションの進展に従って幹部がその流れに適応できていないことが経営課題としてより重要度を増してきているからである。
グローバルな視点でディシジョンメイキングができなかったり、陣頭指揮を取れない上層部の存在大きな重荷になっているのである。

2番目は、他に選択肢が見当たらないことである。フューチャーリーダーの育成であるから、当然高いクオリティが求められる。高いクオリティーとはすなわち教授陣と参加者の優秀さである。それにダイバーシティが加えられる。
世界最高の教授陣と何十ヶ国ものエグゼクティブが集まって切磋琢磨する場は他にはみあたらない。

IMG_3298今回は、Learning Solutions担当のSenior Director Anthony Madonna氏とAssistant DirectorのAlberto O. Cruz氏と意見交換を行った。

ポイントとしては以下の3つについて話し合った。

1. 日本企業のリーダー育成の動向とエグゼクティブエデュケーションへの派遣
2. コロンビアビジネスクールにおけるプログラムデザインのコンセプト
3. 日本企業から派遣されるエグゼクティブの事前準備について


非常に有意義なディスカッションであった。詳細についてはまたG研で報告させていただくが、私にとって特に役に立ったのはカスタマイゼーションについてのインプットであった。

オープンプログラムも様々な形態のものが出始めていて、目的別期間別でそれぞれのエクゼクティブにあったコースがより選択しやすくなってきている。また英語力に不安があるエグゼクティブには、事前の準備や組み合わせを工夫して、ただ座っているだけのお客様にならないようなサポート体制も整ってきている。

昨今トップビジネススクールもそれぞれ差別化戦略がより明確になってきている。
コロンビアビジネススクールについて詳しく知りたい方は、弊社の担当コーディネーターまでご連絡いただきたい。


明日は弊社の提携しているジョージタウン大学を訪れる。

以下はコロンビアビジネススクールの過去のブログ。ご参考まで。

G研:コロンビアビジネススクールとロンドンビジネススクールの合同セッション

http://blog.m-furukawa.jp/archives/2010-11-22.html

コロンビアビジネススクールの交渉術:
http://blog.m-furukawa.jp/archives/2011-03-14.html

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G研報告:若手社員のグローバル化を促進する『失敗しない海外研修』の選び方・作り方

2015年10月30日
先日、第118回グローバル人材育成研究会
「若手社員のグローバル化を促進する『失敗しない海外研修』の選び方・作り方」を開催した。

■第1部■
私より、若手社員の海外研修を成功させるポイントとして、下記5つの内容をお話しした。

1.日本企業の海外研修の成功と失敗の歴史
2.多様化する海外研修、どんな種類があるのか?
3.『とにかく現地に送り込め発想』の弊害
4.『国内研修』『海外研修』という枠組みからくる思考停止
5.若手海外研修の全社的位置づけと課題若手海外研修を成功させるために必要な3ポイント


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特に今回ご参加いただいた皆さんが興味を示していたのは、
5.の「若手海外研修の全社的位置づけと課題若手海外研修を成功させるために必要な3ポイント」である。

若手海外研修を成功させるためには、「1.人材育成」×「2.組織開発」×「3.採用 & リテンション」が、非常に重要なキーワードとなる。よくあるケースとして帰国後、若手社員が上司や周囲の「君は技術者なんだから英語なんかより技術を磨きなさい」のような不用意な発言でモチベーションを下げてしまいせっかくの人材投資に水を差す形になってしまうことだ。

若手だけではなく上司の視座を上げることとマインドセットを変えることは若手の人材育成に投資する際留意すべきことである。要するに組織開発としてのアプローチが必要で、中堅社員以上にも「なぜグローバル人材が必要か?何のための人材投資か?若手だけがグローバルを求められるのではない」という長期的かつ経営者的視点を持ってもらう機会の提供を行うことが人材投資のROIを上げることになるのである。

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そして帰国後、海外研修を継続的に成功に導くために会社としてすべきことは2つある。
・キャリアパスの中に赴任という選択肢のみならず、何らかの形でグローバルに関わる仕事を作り出すこと
・会社が求める人材像として「GL型人材」を提示すること

GL(Global&Local)型人材とは、「国内外を問わず、また、国籍・価値観・専門性・ジェンダーなどの異なるステークホルダーとの協働において、最高のパフォーマンスを常に発揮できる人材」とことを指す。そして、もちろんこれらをフォローするワークショップの提供は必須となる。

若手海外研修の目的は英語力強化、異文化理解という狭い範囲のみで行うのではなく、リーダーシップパイプラインの初期段階の位置づけとする。将来のリーダー人材すなわち「GL型人材」を多く排出するための仕組みだと考えるべきなのである。

■第2部■
日本電気株式会社 人事部シニアエキスパートの籔本潤様よりご自身の海外赴任での実体験も踏まえて、「若手社員」の海外派遣の背景と目的、また具体的な派遣者の事例をご紹介いただいた。

ゲスト3(400x265)社長とゲスト(400x265)

日本電気株式会社様では、入社間もない社員を、事前研修を経て海外拠点に派遣、キャリアの初期段階でのグローバルマインド醸成とグローバル基礎力獲得を図っておられる。今後の海外事業の拡大を見据え、海外事業要員の質・量の確保、および従業員の意識変革が急務であり、そのための施策のひとつとして、本社の習慣やしがらみにとらわれにくい若手社員に、できるだけ早期に海外での業務経験を積ませ、「内なる企業変革」を起こす中核要員になってもらうことがこのプログラムの意図である。

当社も立ち上げ当初から、このプログラムの事前研修のパートをサポートさせていただいており、半年間でグローバル人材に必要なマインドやスキルを強化するためのプレゼンテーション、ネゴシエーション、Eメールライティング、ケーススタディなどを実施している。

籔本様が当日言っておられた、「このプログラムを今後も継続していく上で、『大切にしなければならない3つのポイント』は、印象的であった。

「1.基礎力をつけるため、という目的を忘れないこと」
「2.研修生個人またチームとしての高いモチベーションを強化すること」
「3.海外現地法人と本社が一緒になって若手を育てていくこと」


籔本様ご自身も海外赴任をされており、その際に非常に苦労されたご経験があり、「もっと早くにこのグローバルで活躍するための「基礎力」を知っていたら、赴任後の数ヶ月を無駄にせず、初日から力を発揮することが出来たはず」、と言っておられた。これは事前研修を十分にせず、海外赴任となってしまった多くの方が口を揃えて言われることである。

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海外派遣を成功に導くには、会社として、そして人事部としてプログラムに対する熱い想い、細かな派遣者へのケア、プログラム・マネジメント、そして派遣後のフォローがどれだけ重要であるか、今回薮本様のお話しをお伺いし、を再認識した。

■第3部■
当社エグゼクティブ・ディレクターの福田よりフィリピンでの「ミッション遂行型プログラム」の詳細を事例を交えてお話しした。

この研修は、現地企業から実課題が与えられ、フィールド調査・分析を日本人とフィリピン人の合同チームで行い、英語で解決・提案するという内容だ。英語への苦手意識を払拭し、どんな環境でも与えられた任務を遂行し、行動力、発言力、異文化対応力を養う。

当日は、NECエンジニアリング株式会社 人事総務部 山角真二様よりこの研修を通して、以前は英語で話すことに自信がなかった受講者が、現地での実課題に取組み、本気でチームメンバーと意見をぶつけ合うことでマインドセット及び英語力がどのように強化されたかを発表いただいた。

福田さん1(400x265)参加者3(400x265)

NECエンジニアリング様からこの「ミッション遂行型研修」を受講いただいた14名は、ほぼ全員が海外渡航経験が少なく、英語を話すことに抵抗及び、苦手意識があった方ばかりであった。「なんとか、言葉をつなぎながらコミュニケーションが出来るようになってもらいたい」、また、「流暢な英語でなくても海外で自分にも仕事が出来るんだ」というマインドを醸成させたいという想いから、この研修は企画されている。

帰国後のアンケート結果では、話すことに抵抗がなくなった方、また、意識が変わった方が8割と、つたない英語でも気持ちを込めて説明すると相手にはしっかり伝わるんだと、大きな自信に繋がったようだ。

今回、先進国・新興国と様々なプログラムをご紹介したが、海外研修の企画・運営・実施する上で不安や悩みは多くあると思う。若手社員の海外研修を成功させるためには、繰り返しとなるが、「1.人材育成」×「2.組織開発」×「3.採用 & リテンション」を念頭に置きながら、やはりしっかりと「目的」を明確にした上で派遣先、プログラム内容を選ぶことが重要である。そのためには詳細な情報収集と緻密なプログラム開発力が必須である。今回は、現場を知る皆様と有効なディスカッションができ非常に充実した一日であった。
kazukon at 16:34

若手への投資としての海外研修

2015年10月14日
前回、ブログでご紹介した新入社員海外研修でイギリス、アメリカ、カナダ、シンガポールに留学していた新入社員が無事に帰国し、9月末に恒例の成果発表会があった。
プレゼンテーションはもちろん英語だ。

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毎年、このプロジェクトでは成果発表会で本当に驚かされる。何に驚かされるのか?
それはプレゼン力と自信だ。この2つの絶大な効力を持つ要素を身につければ、TOEICの点数は関係ない。例えば、渡航前は300点台だった留学生が帰国までに何とか500点台まで上げてくる。
でも、鍛え上げたプレゼン力と自信に満ち溢れた表情があれば、優に800点はあると錯覚させられる。その成長ぶりに、ある種の驚きと感動を覚える。

30代から40代の社員がこのプレゼンテーションを見ると、たった3ヶ月でほとんど英語のできない人材がここまで見事に変貌すると焦りを感じると言う。
もちろん若さと言う特権はあるのであるが、 30代以上でも専門性に加え人生経験やスキルを使って同じような結果を出すことが可能である。

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<リサーチ型プロジェクトの効果>

毎年ただ語学学校に通うのではなく、Action Learning Project (ALP) というリサーチ型のプロジェクトを課している。テーマは「自社に関わること」という条件のもと各チームで本人たちが決める。
このプロジェクトは英語でのコミュニケーションスキルを身につけることが一番の目的だが
毎年、それ以上の効果があると実感している。彼らは、4月入社で7月に留学先に渡航する。
採用面接のために会社について勉強したもののまだまだ自社の課題や、マーケットの動向などについて、真剣に考えてはいない人がほとんどだ。そんな彼らが、自分たちが決めたテーマを元に必死で考え、国籍の異なる人に英語で質問し、英語で意見をぶつけ、多くの気づきを得る。自分たちで考え工夫したアンケートシートを手に放課後や週末に人が多い公園や駅に行き、3ヶ月で100-300人の人にアンケートをとる。

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特に英語力が低かった留学生や海外が初めての人は、生活をするだけで精一杯だ。
それに加えALPに取り組み、もちろんTOEICの点数も上げなければいけない。
ただ楽しむ留学とは程遠く、本人たちは大変だったと思うが今回の留学通じて、
若い時に存分に吸収した深い気付きを将来会社で活かしてくれる、と私は確信している。

若手の海外研修の効果、実例を今月22日(木)の研究会で発表する。
ご興味がある人材育成ご担当者様には是非、ご参加頂きたい。

▼詳しい内容はこちらから▼
http://www.globaledu-j.com/hrd/seminar_report/seminar_118.html
kazukon at 14:41

エンジニアのためのミッション遂行型新興国研修@フィリピン

2015年08月07日
昨年6月にもご導入頂いた大手IT企業様よりフィリピンでのミッション遂行型研修(別名「ミッション・インポッシブル」研修)を今年もご導入頂き14名のエンジニアが参加した。
英語力・所属・年齢は様々であり、英語力はTOEIC400〜700点以上まで、また入社3年目の若手から15年目のベテランまでと幅広かった。手上げではなく全員が各部署で指名されての参加且つ参加者の中の6名は海外へ行くのが初めてであった。初めての海外でただの旅行ではなく「ミッション」が課されていくのだから、緊張感は想像を超えるものがあっただろう。

今回のミッションはマニラにアジアオフィスの拠点を置く、ソーシャルメディアマネジメントサービスを提供する会社に協力頂いた。フィリピン市場でのニーズを知り、クライアント候補を選定、もしできればアポも取って来てほしい、というハードルの高い要望を頂いた。クライアント対象としてレストランを指定されており、チームに分かれレストランに次々と訪問していく。4チームに分かれ、各チームにフィリピン人参加者が1名入り常に英語で会話できる環境を用意した。


昨年同様に計7日間でフィールド調査・データのまとめ・翌日の準備・協力会社への提案まとめを全て行った。各チームそれぞれ違った波があったが、日々、‖任舛里瓩気譴覘大きな気づきを得る深い自信につながる瞬間に出会う、といったサイクルを回すことで1人1人が着実に自信をつけていった。

元々今回の目的として、クライアントからご依頼頂いていたのは、海外業務や英語に対して前向きに感じることや、異文化コミュニケーションを体感することであった。その目的は、「海外で働きたい(海外初体験の参加者2名からの言葉)」や英語を学習し続ける、などのコメントから達成できたことが分かる。元々の目的以外で達成したことがあった。

・武者修行:
猛暑且つ台風のマニラでレストランを何店舗も周り、何度も断られながら次の策を考えた。
精神的にも体力的にも厳しい状況の中、何とか提案をまとめなければいけないというプレッシャーとの戦いの日々だった。

・チームワーク:
チームワークは1つ目の武者修行と深くつながっている。辛い思いを一緒に乗り越えた仲間であり、
難題なミッションに頭を突き合わせて取り組んだ仲間でもある。お互いを尊敬し尊重し合う姿には感動を覚えた。最後にはチームメンバーへの感謝の言葉が多く聞かれた。これは日本人同士で特に見受けられた

フィリピン人参加者との初日は、全く打ち解けられなかった。どう声をかければ良いか分からず、目も合わせられなかった。関係が最も近くなるのはフィールド調査。フィリピン人参加者がこの研修で最も感動したこととして語ったエピソードがあるので紹介したい。

インタビュー風景


フィールド調査では、
.譽好肇薀鵑離ーナーやマーケティング担当に直接インタビューをする ▲潺好謄蝓璽轡腑奪僉次覆客の振りをしソーシャルメディアをどのように使っているか聞き出す) L椹訥敢此陛稿發妊宗璽轡礇襯瓮妊アをどのように宣伝しているか)の3つ方法があった。

,離ぅ鵐織咼紂爾脇辰縫蓮璽疋襪高く、1日目はフィリピン人参加者が主にインタビューを行った。
2日目にフィリピン人参加者が"Would you like to try interviewing yourself?"と日本人だけで挑むことを提案したところ、"Why? Why?"と戸惑いと不安が入り混じった反応だった。しかし意を決して日本人のみで挑んだところたくさんの情報を得ることができた。丁度台風が来ており土砂降りの雨の中、フィリピン人参加者の元に戻ってきた時には、"I am so confident!"と満面の笑顔であったことが、そのフィリピン人参加者の記憶に焼きつき、心から嬉しいと思える瞬間だったと語っていた。

上記の2つのことで2つの"C"が培われた。それはConfidence & Courageである。
たった1週間で、怖気づく時間もほとんどない中で思い切って新しいことに飛び込むことの繰り返しと、それによる日々深くなる自信は、一目瞭然であった。

忙しいと言われても食いつきます


この機会を「自分への投資」と明確に理解し、成果発表会のためだけにマニラまで飛んでくださった常務の方に、感謝の気持ちを述べている方が多くいらっしゃった。

「これからどのように会社に恩返しができるのか?」と悩む研修生に伝えた常務の言葉が感慨深かった。

「教育とは成果が分かりにくいものである。帰国してすぐに成果が出るかもしれないし、1年後、10年後に出るかもしれないし、出ないままで終わってしまう人もいるかもしれない。」

研修前から確実に変化を遂げた14名のエンジニアの今後の活躍に期待したい。
kazukon at 11:19

グローバルリーダー育成ワークショップはバークレーがおススメな訳

2014年12月14日
DSC04320今週は弊社がコーディネートしているグローバルリーダーワークショップでカリフォルニアのバークレーに来ている。9か国のフューチャーリーダーが、東京でワークショップを行い、今週1週間はバークレーのDAVID BROWN CENTERを拠点にし、グーグルやインテルへの訪問を含め、リーダーシップ、ダイバーシティ、イノベーション、ブランディング、チームビルディングをリーダーシップコンピテンシーを基軸に学んでいく。どんなことが起きるのか興味津々であったがとてもリラックスした雰囲気で進んでいる。
今回のファシリテーションは、UCバークレーHaas School of Businessのアイザック教授(私の隣)と弊社コンサルタントのJames Doughertyである。
FullSizeRenderゲストスピーカーも豪華で昨日は Stanford Design Program のMichael Barry氏(写真左)の「デザイン思考」。今回のファシリテーターには度肝を抜かれることが多いが、1時間半が15分に思えるほどの凄さだった。
デザイン思考とは、問題解決のための思考で、下記の5つのbasic toolsがある。日本企業がいま最も必要な思考法の一つと私は考えている。




Observing with empathy (see the water)共感をもって観察
Develop insights (ask why)本質を見極める
Generating ideas (diverge/converge)アイデアの発散と収束
Iterative failing (prototype)何度も試す
Make the ideas complelling (story telling)思わずシェアしたくなるほどのアイデア創出


アダム・スミスは共感を「想像の中で、苦しんでいる人の立場に身を置くことである」と定義している。
共感を土台にしてアイデアを生み出すのか、企業の都合を優先するのかによって出来上がってくる製品やサービスの価値は大きく変わる。デザイン思考が共感から始まる理由はそこにある。

日本人参加者が抱える英語コミュニケーション力

日本人参加者のほとんどが英語でのコミュニケーションに不安を持っていたが事前研修でかなり鍛えたのでなんとかついていっている。さすが選抜人材だけあった短期間でなんとかしてくれる。

それでも多国籍のワークショップは日本人にとってはかなりタフである。ネイティブ英語からシングリッシュ、ヨーロッパ人や南米のアクセントが飛び交うたびに必死で聞き取らないとすぐにわからなくなってしまう。理解する為の知力も必要だが集中力を持続させるための体力も通常の2倍は必要だ。



〈バークレーはイノベーティブ企業へのアクセスが最高>
グーグルを訪問し、4名の中堅社員(全員UCバークレーのMBAで出身は米国2名トルコ1名ブラジル1名)とのパネルディスカッションを行ったが非常に刺激的だった。トップタレントしか入社できない会社ではあるが、こういう社員がどんどんチャレンジできる環境が整っていて、多様性をイノベーションとして創出する仕組みがよくわかった。
同じ日にマカフィーを年初に買収して話題のインテルにも訪問した。IMG_0100私の隣の女性がCorporate Business UnitのVice PresidentのSajeena Warrier、その隣がSenior DirectorのXochitl Monreonである。直前に訪問したGoogleがマカフィーを買収したのではなく、半導体会社のIntelがセキュリティソフトウェア会社であるマカフィーを買収したのはなぜなのか、という疑問があったのだが、なるほどという話が聞け、ブランディングと企業価値やコンピューティングの今後などの話は生々しく刺激的だった。


ということでまだまだたくさん書きたいことがあるのだが、この辺に終わりたいと思う。
バークレーはとにかくイノベーティブなタレントと企業が溢れ、グローバルリーダー育成には最高のアクセスであることを改めて実感した。
kazukon at 07:53
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