布留川 勝の「人材育成の現場!」日記
企業・団体の「グローバル&自立型人材」育成に携わるグローバル・エデュケーションの代表、布留川が人材育成の現場で日々感じたことなどをまとめます。 BLOG内検索
GlobalEducationandTrainingConsultants代表取締役布留川 勝カーネギーメロン大学 Institute for Software Research International Program Director

グローバル人材育成研究会(G研)

G研報告(152回)100年生きる時代:ライフシフトから、 日本企業の働き方改革のヒントを探る改革に 求められるリーダーシップとは?

2017年11月17日
第152回G研(2017年8月29日(火))では、London Business SchoolのAdam Kingl氏をお招きして開催した。
London Business Schoolと言えば、『ライフシフト』著者の
リンダ・グラットン教授が教鞭をとるビジネススクールとして有名だ。

今回は、「100年生きる時代:ライフシフトから、
日本企業の働き方改革のヒントを探る改革に
求められるリーダーシップとは?」
と題し、お話しいただいた。

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人生100年時代を迎えようとしている現在、
これからの仕事はどう変わっていくのだろうか?


従来通りの労働期間の場合、リタイア後の35年間の
生計を成り立たせるのは困難
で、長く働くか、多く貯金するかしかない。
人生戦略においても、従来一般的だった
教育 → 仕事 → 老後 という
直線的な3ステージモデルは、もはや成り立たない。

相当な貯金がない限り、65歳で引退して、35年を余生として過ごすのは不可能だからだ。

そのため、これからの生き方は、直線的ではなく、
マルチステージになる必要があり、教育と仕事を繰り返すこととなる。
その際、お金などの有形資産以外に
キャリアの無形資産を作っておくことがとても重要だ。

例えば、次のような無形資産がキャリアにおいて重要だ。
 ・ 信頼できる仲間がいること
 ・ 健康でバイタリティーあふれていること
 ・ 多様性のあるネットワークを築き、自己改革を続けられること

長期間マルチステージでの就労が前提となると、
キャリアでは一つの組織での昇格よりも自己改革を絶えず続ける姿勢が重要となる。
そして、そのような時代を生きる世代に対しては、キャリアの無形資産を形成するために、
責任を与える、承認する、学ぶ、喜ぶ、など、
今までの人事施策とは異なる考え方が必要だ。

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研究会当日は、三菱商事からロンドンビジネススクールに
派遣された方にも、ご自身の経験を交えてお話しいただいた。
やはり、実際の受講者だからこそ語れる話も多く、
ご参加いただいた方々からも非常に好評だった。

今回の研究会で強く感じたのは、
今ほど海外ビジネススクールでのセッションが面白い時代は
そうそうない
のではないかということだ。
どの職業も将来あるということが保証できない時代において、
個人のキャリアをどう考えるのか、組織はどう生き残り戦略を立てるか、
を世界中の選りすぐりのビジネスパーソンと議論し合う。

想像しただけでもワクワクする世界だ。

だが、派遣直前に英語研修を少しやって行くだけでは通用しない世界だ。
素晴らしいネットワークを作るためには、
限られた時間の中で自分自身の価値を存分に表現できるようにならなければ、
「お客さん扱い」で終わってしまう。


私たちは、ビジネススクール派遣のお手伝いをさせていただいているが、
最近は、役員の方でもビジネススクールで他国から参加しているエグゼクティブと
対等以上に議論を戦わせるレベルまで英語でのディベート力と思考力を鍛えて欲しい

というオーダーも多くなってきている。準備期間は半年から1年半まであり、人材としては魅力的で優秀でも、グローバル経験の少ないエグゼクティブである場合は期間が長くなる。
そのような場合は、「キュレーション」という形で
その方の状況に合わせたプログラムをカスタムメイドして作ることが多い。
やはり、役員などの役職者は超多忙だからこそ、尊敬できるコーチやトレーナーでなければ
モチベーションも上がらず効果的なセッションを組むことができない。
学習方法にしても、「やる意味のある事、目から鱗レベル」でないとやり続けられないからだ。
そしてそこには個人差があり、コーチやトレーナーのハイレベルなスキルが求められる。

そのような役員の方々からは、
「この年になってまさかこんなに自己改革をすることになるとは思わなかった」
とも言われることもあるが、皆さん非常に努力家でものにされる方ばかりだ。
まさに人生100年時代、自らを変革し続けることが重要なのだ。

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<London Business Schoolの
テディベア>

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G研報告(149回)「時間内に/納得感ある/結論を出す」 会議をファシリテーションするスキル

2017年11月14日
第149回のG研(2017年6月16日(金)実施)は、
『働き方改革は会議改革から!「時間内に/納得感ある/結論を出す」
会議をファシリテーションするスキルとは?』
というタイトルで、福留雅彦氏をお呼びして、開催した。

私からは、
『セルフエンパワメントな生き方、セルフディパワメントな生き方』という題で、
米ギャラップ調査から見える日本人の働き方観についてお話しさせていただいた。

講師の福留氏からは、
『「時間内に/納得感ある/結論を出す」会議をファシリテーションするスキル』について、
ファシリテーション研修のデモセッションを交えてお話しいただいた。

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「働き方改革」は今年話題になったキーワードの一つだが、
最も重要なのは個々人、および組織の生産性向上だ。
今回は、組織レベルでの生産性向上の一つとして、
ファシリテーション技術について、福留氏からお話いただいた。

仕事とは「決める」→「進める(行動する)」の連鎖だ。
「進める(行動する)」スピードを高めることについては
おそらく多くの日本企業は既にこの効率化に長けている。
しかしながら、「決める」ことはどうだろうか?
一日中、社内外のミーティングに出ているが、何も決まらない、という話はよく聞く。
非効率なミーティングとは、次のアクションにつながらないものだ。

「ミーティングの何が難しいか?」
それは、進め方に気を配りながら、深く議論するためには、
参加者全員が「鳥の目」と「虫の目」を適切に使い分ける必要があることだ。

鳥の目=「目の前の状況」をいったん突き放して俯瞰する視点。
時間配分や議論の流れ等、全体像やプロセスを考えるときに重要。

虫の目=「目の前の状況に当事者として没頭する視点。
一つ一つの論点について結論を考え議論を尽くすときに重要。

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また、ミーティング・ファシリテーションで重要なのは、「論理×納得感」だ。
ミーティングの成果は、「次のアクションにつながるか」なので、
アクションを起こすため人に動いてもらわなければならない。

しかし、論理的に正しいだけでは、人は動かない。
その人が「納得した」と思わなければ、なかなか動かないものだ。

では、「納得感」をどう醸成するか?
次のアクションとして何をするか、ミーティングの結果に対する
納得感を得ることはなかなか難しい。
ただし、ミーティングのプロセスについて納得感を得ることは出来る。
つまり、「今回決まったこと自体はまだ府に落ちていないかもしれないが、
ミーティングの進め方は良かったし、議論は尽くした」という感触を持ってもらうことが
重要なのだ。

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各参加者の「役割」を理解し、時間内に/納得感のある/結論を出す」ために!

今回のデモセッションでは、グループに分かれて
ファシリテーター役、賛成、反対するキャラクター等、様々な役割の設定で
ミーティングのロールプレイ演習をご体験いただいた。

その後の振り返りでは、下記のような気づきが出ていた。

・論点を考える。目的を考えるということから始めた。
・腰が引けていると相手の「なぜ」を聞きそびれることがあった。
・ミーティングの時間配分がもう少しできていたらよかったが、なかなか難しい。

各社で働き方改革が叫ばれる中、ミーティングの進め方を見直している企業も多いと思う。
「ミーティングは30分以内」、「アジェンダは事前送付する」などのミーティングルールを
決めている会社もあるかもしれないが、それだけではなかなかうまくいかない。
ルール作りが重要なのはもちろんだが、それに加えて、
参加者一人ひとりのミーティング・ファシリテーションの技術も求められている
のだ。

福留講師のミーティング・ファシリテーター研修は、
多くの気づきが得られると同時に、今日から使える具体的なTipsも多い。

グローバル競争では、ただ単純に労働時間を減らすという「働き方改革」ではなく、
真の意味でホワイトカラーの生産性向上
が求められている。
そのためには、一人ひとりのミーティング・ファシリテーションスキルの向上が必須だ。

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G研報告(148回) キャメルヤマモト氏『新しい時代に求められる「組織能力と人材能力」をデザインし、開発するための「まだらメソッド」』

2017年11月13日
第148回のG研(5月30日(火)実施)では、
『グローバル・デジタル時代の「能力」デザイン
〜迷い続けるグローバル人材育成施策からの脱却!〜』
というタイトルで、
キャメル・ヤマモト氏をお招きした。

私からは、
『「グローバル人材育成=英語研修でしょ!」となっていませんか?迷走するグローバル人材育成から脱し、真に通用するグローバル人材・組織を作るには?』
という題でお話しさせていただいた。

私のパートについては、別の機会に書くとして、今回は、
第2部のキャメル・ヤマモト氏のパート 
『新しい時代に求められる「組織能力と人材能力」をデザインし、開発するための「まだらメソッド」』
について報告したい。

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多くの日本企業で、グローバル化の影響がもはや避けて通れなくなった時代において、
一つの会社の中で、
・社内序列の文化を中心とした日本的経営
・Up or Outの文化を中心とした外資的経営
が混在しており、キャメル氏はこの状況を「まだら」と呼んでいる。

この二つの考えが対立する中で重要なのは、
組織デザイン、そして鍵を握るのはリーダー人材の開発ということで、今回お話いただいた。

▼今、何が起こっているのか?

そもそも組織をデザインをする上で重要なことは、「WHY(目的)」の定義だ。
これは現在のグローバル情勢と現状の人材プールを照らし合わせながらそのギャップは何か?を考えていくことだ。

しかし、今の世界情勢を見ると、
「デジタル化」「ミレニアル化」「グローバル化」などに代表されるように、
今までの社会の通念が破壊され、激動の社会を迎えている。
そのため、「これが正解!」という組織デザインが難しい

このような中、日本企業では様々なレベルでの日系/外資系のまだらが発生しており、
グローバル化/ローカル化共に不全となってしまうケースや、
買収後の統合問題など、様々な諸問題が噴出しているのが実情だ。
 
この時、重要なのは、「企業ごとにどんなまだらになっているか」を理解し、
・問題だったらどう変えるか?
・強みはどう残し、生かすか? 
・施策はどうするか?
を考えなければいけない、とキャメル氏は説く。

これについては、多くの参加者から以下のような声があり、大反響であった。
・「一言で『企業のグローバル化』といっても、さまざまなケースがあることを改めてよく理解できた」
・「日本的経営か外資的経営か、どちらかしかないと思ってたので参考になった」

▼では日本企業はどう生き残るか?


組織ごとの状況をよく分析すると同時に、
「日本企業本来の強みを生かしながら、同時に変化に柔軟に適応する組織」を目指すことが重要だ。

各社ごとに「まだら模様」は異なっている。そのため、目指す人材組織は各社によって異なる。だからこそ、自社にとっての「日本企業本来の強み」とは何か?自社にとって「変化に柔軟に適応する」とはどういう意味か?を自問しなければならない。

今回のお話で私が印象的だったのは、リーダーに求められる下記の2つの力だ。

・「秩序をDEFINEする力」=変化する情勢にあわせて秩序を書き換えていく力
・“Precise Abstraction(正確な抽象化)”=混沌とした秩序を「コンセプト化」することができる力


混沌とした激動のVUCA時代においては、自らが意思をもって道を切り開いていくことが大切で、道を切り開くためには「自分の思考と言葉で世界を秩序づけていく」ことが
重要だと改めて感じた会であった。

3人最後
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G研報告(第154回)「長時間労働を削減し、若手・外国人社員のリテンションに繋げるには?」(後編)

2017年10月10日
第二部では、当社パートナー講師の脇田啓司氏が登壇し、「脱・長時間労働のために上司に求められる力〜メンバーの個性を活かし、チームの生産性を最大化させるコツ〜」というテーマでお話し頂いた。
働き方改革が叫ばれる現代で、残業はダメ、欠員の補充は難しい、メンタルの問題も出してはいけない。それにも関わらず生産性を高めろ、結果は出せ、と目標はどんどん上がっていき、管理職は、まさに八方塞がりの状況に置かれている。この状況をどのように脱却するのか、アドバイスやツールを、ワークを通して脇田講師に頂いた。

今回は以下2点のポイントをフォーカスした。
1. 生産性の高い職場とはどんな環境か?
2. 世代差を踏まえたうえで自己を理解し、相手を理解する
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1. 生産性の高い職場とはどんな環境か?
まず、働き方改革において、大多数の会社はいかにスピーディーにするか、など数字で考える傾向がある。しかし、このやり方で生産性を求めると、会社内のストレスはどのような変化があるだろう。
生産性(低⇔高)とストレス反応(小⇔大)の関係性を比較するために、A、B、Cの枠組みで分類した。Aは生産性が低く、同時にストレスも小さい、脇田講師は、『ゆるゆるな状態』と表現した。Bはストレスの大きさは中で、生産性が高い状況にある『いきいきしている状態』。これが理想的だ。Cはストレスが大きく、同時に生産性が低い『へとへと状態』タイプとした。この3つの内、参加者自身の会社はどの枠組みに当てはまるか、ディスカッションして頂いた。部署により枠組みに違いがあり、特に、営業部門はCタイプが多い結果となった。また、驚いたことに、会社でイキイキしている人が集まっているのは海外部門が多いという声が多数あがった。
ではどのように、A⇒Bに、C⇒Bになれるのか。
Aの『ゆるゆるタイプ』には、課題を見つけ、考える、“必要なストレス”を与えるということだ。必要なストレスとは理由・目的をもって考える労力である。
Cの『へとへとタイプ』には、やらされているという“不必要なストレス”をなくし、自分で理解し行動する主体性を持つことである。やらされていると考えるだけで、ストレスの負荷は通常の3~4倍にもなる。
日本の会社は、Cの『へとへとタイプ』が多いのだが、生産性を意識する中でCOSTベースの数字を求めてばかりいる。そうすると、社員は疲弊し、結局短期間でやる気がなくなってしまう。これが現状の働き方改革の導入において、多くの会社が直面している状況だ。これに対し、VALUEベースで見ることが、いかにイキイキした社員を増やせるか、それこそが生産性を上げるために重要であることを強調されていた。

2. 世代差を踏まえたうえで自己を理解し、相手を理解する
生産性を上げるためには、メンバーの個性を生かすことも重要である。ただ、個性は人それぞれで、もちろん上司と部下も違う。そのため、お互い理解できない状況に陥ることがある。コミュニケーションや行動は、自分自身の認知に基づいているため、相互理解にはまずは自分自身の傾向を知ることが大切である。
そこで、物事の捉え方の傾向を把握する認知アセスメントを実施した。このアセスメントでは、承認依存度や、愛情依存度など、いくつかの項目があり、自分のそれぞれの依存度を把握することができる。例えば、承認依存度が高い人は、「自分の価値」は、「他人の価値」で測っている傾向がある。もし、自分の承認依存度が低く、部下を褒めることが少ないとする。このケースで部下の承認依存度が高いと、上手くコミュニケーションが取れないだろう。
参加された皆さんには各グループでそれぞれ自分のアセスメント結果を共有の上、ディスカッションをしていただき、他人との価値観の違いを理解していただいた。
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脇田講師によると、認知は固定化されやすいため、固定化されないように、まず自分を知り、相手を知ることが大切である、と伝えていただいた。
つまり、認知の幅を広げることによって、対応の仕方に変化が起こり、他人とコミュニケーションがうまくいくようになるのだ。
参加者のアンケートでは、「ゆるゆる、イキイキ、へとへとの職場状況をしっかりみておく必要がある」「考え方の幅を広げることができた」「個の視野を広げる必要がある」などの回答があり、研究会終了後も脇田講師への個別質問される方が多く見受けられた。
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<セッション後に脇田講師、大阪支店長川村、コーディネーターの山名&上村と>

次回大阪G研は10/18(水)に特別回「グローバルHRDフォーラム2017」を開催する。
関西を代表するグローバルカンパニー3社(日本電産、小野薬品工業、グローリー)の研修ご担当者に登壇頂き、各社の事例発表会を行う予定だ。
人事・研修企画担当者には是非、来場いただきたい。

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G研報告(第154回)「長時間労働を削減し、若手・外国人社員のリテンションに繋げるには?」(前編)

2017年10月04日
9月21日(木)、大阪にて第154回グローバル人材育成研会を行った。
今回も大阪G研ではお馴染みの光景となった、開始前のご担当者間での名刺交換会や自己紹介、意見交換など、活発な参加型研究会となることを予感させる始まりとなった。

第一部は、今直面する2つの課題〜外国人社員&ミレニアル世代究との協働〜と題し、私がディスカッションをファシリテートさせていただいた。

まず、初めに、ダイバーシティ(多様性)の必要性について皆さんとディスカッションした。少子高齢化による労働力不足は言うまでもないが、年金の受給年齢も70歳、75歳、80歳と遅くなる可能性がある。
また労働力不足解消のために、移民の受け入れや外国人社員の採用は、今後避けられないだろう。
当然これからの社会を担っていく、ミレニアル世代の活用も不可欠になる。『移民&外国人社員』と『ミレニアル世代』、この二つのダイバーシティの活用が企業における喫緊の課題となっている。

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1. 移民&外国人社員の採用

社会や産業において、継続的にイノベーションを生み出していくためには、外国人を含めた高度人材の存在が不可欠である。ただ、外国人社員の採用も難しい上、中々定着しない。
その理由はなぜか。
まず、コミュニケーション問題である。世界中の優秀人材を採用するにあたり、日本語を話せるという必須条件は非常に大きなマイナスである。
中国や台湾・韓国には日本語の話せる人材が多いが欧米やインドなどでは非常に少ない。

その点で「社内英語公用語化」の検討も徐々に加速していく可能性はある。

また、日本特有の年功序列や終身雇用などの雇用体系の問題もある。これらは優秀であっても責任のある職務につけず、昇進や昇給が遅く、外国人社員の考えるキャリアパスとは合わないことが多い。

参加者からは、
「実際に、外国人社員がすぐにやめてしまっている」
「会社内ではこの雇用形態にそこまで不満は出ていないが、これから出る可能性が高い。また、不満がある人は海外に行ってしまった。」
「グローバル化は経営課題のひとつである。優秀な外国人が、給与体系に満足せず、来ない。日本と海外と給与制度を切り離す必要があるのでは。」
など、外国人社員採用の課題についてたくさんの意見が出た。高度経済成長期を支えてきた現在の雇用体系が、結果としてグローバル人材を雇用する上でのハンデとなっている。

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2.ミレニアル世代の特徴
ミレニアル世代とは1980年代から1990年代中盤ごろまでに生まれた、現在20歳から35歳くらいの人たちを指す。日本のミレニアル世代の特徴は、ゆるい繋がりと自分なりの成功がお金や出世よりも大切であることだ。今回の参加者の中には、1名ミレニアル世代の方がいらっしゃった。その方によると、比較的、一歩引いて考えることが多く、自分からなにかを変えようとは思わない傾向がある、と分析されていた。
また、お見せしたフェイスブックのマーク・ザッカーバーグのハーバード大学卒業スピーチでは、「僕らミレニアル世代は目的を大切にしている。また、誰かがやるだろう、と考えがちなので、自分がやるという気持ちを持てるようにすることが重要だ」と述べている。

いずれ社会の中心的な役割を担う存在となるミレニアム世代と上手く付き合うための、以下3つの方法について解説させていただいた。

  • ミレニアル世代が求める上司のマインドセット:正直さ、コミュニケーション能力、親しみやすさ、自信、支援しようとする姿勢
  • 目的重視:何のために行うかなど、細かな説明が必要
  • 定期的なフィードバック:SNSなどで即座に反応を得ることに慣れているミレニアル世代の特徴を知ることによって、部下への対応は変わってくるだろう。

50代の働き方、考え方は、ミレニアル世代&外国人社員にも大きな影響を与えるということを最後にお伝えさせていただき、ソフトブレーン創業者の宋分洲氏が日本の50代についてこう語っていることをお伝えし第一部終了とした。

日本の50代は会社に固執している人が多すぎる。何もせず、ただ会社に居続けることこそ、組織にとっては裏切りになるということに気付くべき。もっと自己中心的に考えれば、世界は変わる

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G研報告(146回) 「人材をいきなり送り込んでいませんか? 」(後編)

2017年08月23日
前回のブログで4月26日(水)に実施した東京での研究会について書いたが、今回は、その後編に登壇いただいた堀江徹講師のパートについてご報告したい。

堀江講師は、住友商事では財務担当としてロンドン、上海などに駐在し、人事担当としてグローバル人事プロジェクトをリードされ、その後マーサー、ヘイグループ、エーオン・ヒューイット、EYを経て、「日本のグローバル化を組織人事の側面からサポートする」をライフワークに人事コンサルタント活躍されている。また、ご自身も、ロンドン、上海の他に、シンガポール、バンコクに駐在経験もあり、外国人の上司や部下と共に協働もされてきた非常にご経験が深いコンサルタントだ。


今回は、「Global Challenge Program “Management in Overseas”
海外における有効なマネジメントの鍵」と題して、堀江講師の実体験に基づいたプラクティカルな事例をもとにワークも交えながら、セッションを体験いただいた。
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堀江講師のセッションでは、「海外における日本企業」がどんな位置づけなのか認識することから始まり、その後で役割、報酬制度、評価制度、育成、サクセッションプランニングなど、実際に海外に赴任した際に多くの方が直面している課題についてお話いただいた。

特に興味深かったのは、日本企業と海外の企業では育成・選抜について、「卒業方式」と「入学方式」という考え方の違いがあることだ。 日本企業では、「現在求められていることが満たせられれば昇格」という考え方(=卒業方式)のもと人材育成が行われる。一方、海外の企業で働く人材は「上位に求められていることが満たせそうであれば昇格できる(=入学方式)」という考えのもと、上位に昇格するにはどうすれば良いかを常に考えている。つまり、海外の企業では、新入社員であっても、「マネージャーにいつなれるんですか?」「私がマネージャーになるために、会社はどんな育成をしてくれますか?」「私は夜間MBAに通った方が良いですか?もし働きながらMBAを取得したら、早くマネージャーになれますか?また、もし行くのであれば、会社は補助をしてくれますか?」というような話を初日からしてくる。故に、卒業方式でずっと働いてきた日本人にとってはこうした質問が嫌で嫌でしょうがない。海外の方は「上に上がる方法を知らないと、先にいけないじゃないですか?」ということを言ってくる。そして、「この会社でこの上にいけないのであれば、この会社にはいる必要がない。」ということで辞めていく。卒業方式で考えている人と、入学方式で考えている人が話すと、双方がイライラしてきてしまうのだ。日本人赴任者が知っておかなければいけないのは、日本で多い「卒業方式」よりも「入学方式」で考える人が多いということだ。海外では、若かろうが、新人だろうが、「入学方式」で相手は話してくる。こうした状況を認識し、海外のスタッフに対してはしっかりと「入学方式」でも説明ができる準備をしておくことが必要だ。

また、今回のセッションでは「採用」について、実際に外国人スタッフを採用するというシチュエーションで、履歴書を見ていただき、「面談で何を聞くか」皆さんにディスカッションをしていただいた。今回の参加者の皆さまは人事業務に携わる方だったので、採用に関して聞くべき注意点等が出ていたが、実際に海外赴任をされる方は、あまり採用の経験がないため、採用時に聞くべきことが聞けないことがある。堀江講師のセッションでは、採用についてもロールプレイングを通じて実践的なポイントを学ぶことができる。
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最後に、今回参加された人事の方からは下記のような感想いただいたので共有させていただきたい。
・海外で仕事をする上で大切なことが網羅的に理解できたと思います。
・赴任者の所信表明のポイントを含め、海外企業でも活躍できる人材像が勉強できました。
 海外人材の育成は、日本流だけでは通用しないことも参考になりました。
・赴任前にフォーカスした研修の必要性を初めて認識することができました。
・ご経験に基づくレクチャーなので、大変実践的で説得力もあった
・大変実践的な内容で、海外赴任者向けマネジメント層の研修の参考となりました。
・卒業型で育ってきたために、新しい視点を知ることができました。

ここ最近、当社のクライアントである大手企業様の中でも、海外の企業を買収し、日本本社から日本人赴任者を現地へ派遣するものの、こうした違いを事前に知らなかったために、現地スタッフをうまくマネジメントできず、嫌われてしまうということも起きているようだ。赴任者の可能性を現地で十分に活かすために、そして、海外での成果につなげるためにも、海外で必要なマネジメントを事前に知っておく重要性を今回のセッションで改めて感じた。

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            セッション後に、堀江氏と専務の福田と

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相手の誤解を最小限に抑え、予想外の反応に対応するコミュニケーション力を強化するには?

2017年07月26日
第二部では、当社パートナー講師であるファリザ講師が登壇した。「日本人が海外でも成功するための異文化協働のカギ」を理解いただくために、たくさんのロールプレイを体験いただいた。

ファリザ講師が作ったロールプレイは、海外赴任経験のある日本人マネージャー200人、及び、日本人と何らかの協働経験がある外国人ビジネスパーソン500人の計700人にインタビュー調査をし、その結果から得た失敗事例や成功事例を基に作られている。そのため、とてもリアルな内容である。

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例えば今回実施したケースの中で、「品質問題発生時の対応」というものがあった。
ある東アジアにあるベンダーに試験的にプログラミング工程を発注したが、一部の工程で発生する手戻り割合が許容水準を超えており、調査・報告を頼んだにも関わらず返ってきた報告書は明確な原因追及が行われていない。このケースに対して、東アジアベンダーの「品質」に対しての考え方をまとめることと、再検討の依頼をするのであれば、どのようにするか?という内容をご参加いただいた人事部の皆さまに考えていただいた。

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このケースに関して、ファリザ講師は、2つのポイントで解説されていた。

1.期限や価格内に収めるという考え方の違い
今まで色々な海外のベンダー特に今回のケースのように東アジアのビジネスパーソンにもファリザ講師は何人にもインタビューした経験があるが、その時返ってきた返答で多かったのは、「私たち(東アジアのベンダー)も、見積もりの金額も期限も、それ以内に終わらないことは初めから実はわかっている。ただ、せっかく日本企業からこんな話がきたので、「ノー」とは絶対に言えない。そんなことをするとすぐに他のベンダーに取られてしまう。そのため受けるしかない。ただ、日本企業は求めてくるクオリティーは高すぎる。別途、それに対して対価があるならまだしも納期は短く、価格も抑えて、そこにクオリティーについて細かくいつも言われるため本当に大変である。実際のところ金額も期限も当初の提示内に終わらなかったとしても、その都度日本側とのミーティングで交渉をしながら微調整していこうというマインドでいつもやっている。」
日本では、クオリティーの重要さは当然前提条件にあり、そこに納期を守ること、価格も提示内でおさめることは「当たり前である」思っていることが多い。ただ、ここではその「当たり前」は通用しない。異文化理解で重要なのは、相手の「通常」は一体何なのか?早い段階で理解することだ。

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2.はっきりと契約書に必要項目を記載する重要さ
今回のケースの場合、ベンダーの提出してきた報告書は正直全く明確な原因が書かれていなかった。
それはなぜか?そこに彼らは、報告書を提出する「価値」を見出さなかったからである。
「別料金が発生するなら報告書を作成するが、既にこんなにも忙しく納期も迫っている中で、なぜやらないといけないのか?」というのが、彼らの考え方である。
もし今回のように別途報告書作成が必要であれば、その旨は先に契約書に記載しておく必要がある。そして、報告書作成料は1ついくらであり、どのくらいの量と質を求めているかも明確に記載する必要がある。そうしないと、実際2行〜3行で送ってくるというケースもあるという。
または、実際にこのように書いてほしいという報告書のフォーマットを先に渡し、サンプルも書いて「これが私たちが求めている完成版である」として送っておくと相手側もイメージがつきやすい。そして、細かな項目の記載が必要である場合は、「こういう理由があるため、この項目に対する詳細説明が必要である」と、相手の一歩先を行き、記載しておくことで余分なミスコミュニケーションも防げる。
また、プロジェクトをスムーズに進めるためには相手のモチベーションを上げることも重要だ。常にbig pictureを見せ、「このようにフォーマットを使って今後も報告をしてくれると非常に分かりやすくこちらも一緒に仕事がしやすいため、将来的に他のプロジェクトも頼む可能性がある」ということをいつもちらつかせ、こちらも上手く相手を動かしていくことが大切である。

異文化間で仕事をすることは、もちろん容易ではない。ただ、ファリザ講師のような実践的なロールプレイを通して、事前に相手の誤解を最小限に抑え、予想外の反応に対応するコミュニケーション力を強化する異文化対応力は鍛えることは出来る。

異文化のフレームワークを学ぶことも重要であるが、具体的な事例をもとにロールプレイのワークショップのミニ体験は納得感が高く高評価を頂いた。
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「自分には絶対英語は話せない!」というリミッティング・ビリーフを壊す異文化研修とは?

2017年07月24日
7月4日(火)に大阪にて「再考!従来異文化研修 多文化の中で成果を上げる交渉術とは?」を開催した。私のパートでは、まず初めに参加いただいた皆様と現在導入されている異文化研修の課題点についてディスカッションし、その後、異文化対応力強化のための「フィリピンでのプロジェクト遂行型プログラム」についてご紹介した。

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「フィリピンでのプロジェクト遂行型プログラム」の一番の目的は、『学生時代に英語の点数がいつも低かった、英語が苦手だったなど、心理的トラウマや失敗から「自分には絶対英語は話せない!グローバル人材になれるはずない!」と制限しているリミッティング・ビリーフ(制限を作り出す思い込み)を壊す』ということだ。

対象者は、今後、市場としてアジアを捉えており、英語が苦手で海外渡航経験の少ないエンジニア等が多く、中にはパスポートすら持っていない受講者もいる。TOEICのスコアも平均で400点台など、フィリピンやアジア圏の出張をいつも怖がっているような受講者がターゲットである。

参加者人数は14名の日本人にプラスし、4名現地フィリピン人が各チームに入り、フィールド調査や分析を行う。そして、1週間後の最終日に提案プレゼンを実施するというスケジュールだ。

では、研修を通してどのような変化があるか?
下記は、実際に参加された受講者からのコメントである。

1)英語に対する苦手意識が払しょくされる
)萋10件以上のアポイントメントの電話をかけ、英語を話すことの苦手意識がなくなった。
100人以上のフィリピン人に対して街頭でアンケートを実施したことで、人見知りが改善され、英語で話してもパニックにならなくなった。

2) グローバルでやっていくという自信とマインドの変化
 ̄儻譴之3件のアポイントメント承諾を取れたことは、グローバル人材としての大きな自信につながった。
▲廛蹈献Дトを通して、ネガティブに考えたり受け身な姿勢が改善された。

3)異文化間コミュニケーションの理解が深まる
.侫リピンの文化も日本の文化も違いはあるものの、優劣はないことに気付いた。また、フィリピンの文化が好きになった。
▲侫リピン人とプロジェクトを通じで最後は友人になり、初めて海外の友達が出来た。今でもメールでやり取りをしている。

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では、なぜこの研修からそのような変化が起きるのか?それには、大きく4つの学びがあるからである。

1)非常に優秀なフィリピン人からの学び
→同じチームであったフィリピン人メンバーは、自分たちより給料は低いにも関わらず、ビジネススキルは遥かに高く、英語も流暢であることに気づく。

2)自分自身の偏見への気づき
→海外に行ったことがなかった自分の今までの偏見に気付く。
例:ASEANの人は、仕事が出来ないだろう。日本人と違って、怠け癖があるのではないか? 等

3)フィリピンという国への将来性
→人口ピラミッドが日本と真逆であり、若者が多く、元気で明るく活気に溢れている。ホスピタリティーが高く、開放的な文化に好印象を持つ。
  
4)このような人材と一緒に働いていくイメージが湧く
→一緒にプロジェクトを行ったことで今後自分が何を強化し、どのように世界と戦っていく必要があるか明確になる。

今後、求められる異文化理解研修は、従来型の氷山モデル、低・高コンテクスト、ソクラテス式と孔子式などの内容ではなく、このプロジェクト遂行型プログラムのようにフィールドワークやケーススタディー、ロールプレイを通じての「実践してみる」スタイルへとより変化していくだろう。

後半のファリザ講師のパートについては、次回ブログでご報告させていただきたい。
kazukon at 17:23

G研報告(146回) 「人材をいきなり送り込んでいませんか? 」(前編)

2017年07月09日
4月26日(水)、「人材をいきなり送り込んでいませんか?」と題してグローバル人材育成研究会を開催した。

前半は私より「グローバル人材がプールできる企業、できない企業」をテーマにご参加者とのディスカッションを行った。

なぜ、グローバル人材が育成できないのか?
グローバル人材がプールできない企業の特徴としては、以下の7点が挙げられる。

1.「要は英語でしょ?」から始まる失敗
→ 「まるドメ人材」+「 英語力(TOEIC600)」=グローバル人材?
  「日本語での経営塾」+「英会話レッスン」=グローバル人材?
2.グローバル人材の定義が曖昧
→英語力以外にどんな能力が必要か定義されていない。
3.他社事例を必要以上に気にする
→他社とは、グローバルのフェーズや課題・状況などが同じではないため、参考になるとは限らない。
某社ご担当者は「他社事例ばっかり集まってしまって3年が経った。なんとかしないと。。」
4. グローバル人材育成が体系だっていない
→選抜から底上げまでがシームレスになっていない、さらに良くないことに数年で方針が変わってしまう。
5. 海外拠点の人材には力を入れていない
→現地スタッフの育成については何も手をつけられていない。国内の方向性が固まっていないので海外は全く二の次である。
6. 若手ばかりに研修を実施している
 →会社のコアとなる部課長層にはグローバル研修を実施していない。最近は減少傾向にあるが、若手だけのグローバル人材育成はバランスが悪い。若手からも「上司にグローバル人材がいない。ロールモデルが欲しい」という意見も多い。
7. 底上げと選抜の予算配分のバランスが悪い
 →英会話レッスンは予算配分が高くなってしまうため、本当に投資すべき人材に投資ができなくなってしまう。英会話レッスンや通信教育は前年から継続で進めやすいが、最重要投資が必要な国内で活躍している魅力的なリーダー人材のグローバル人材化の予算を奪ってしまう。もう一度優先順位をつけてゼロベースで考えてみてはどうだろうか?

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上記の特徴をお話した後、「御社でグローバル人材をプールするにあたっての課題は何か?」というテーマでディスカッションをした。今回も大手企業のご担当者に参加いただいたが、以下のように様々な課題が出た。

同じ人ばかりに白羽の矢が立つため、人材プールが増えない。
グローバル人事以外は、グローバル人材育成を対岸の火事だと思っている。
・人材を送り込んで、その人が日本へ戻ってきたときにどのような仕事を与えるか、ドメスティックな仕事を与えて辞めてしまわないか?海外へ送り込む人のキャリアパスをどう考えるかが課題。
グローバルで統一のコンピテンシーを作り、同じゴールに向かっていくのが中々難しい。
・まさに、前述の7つの特徴のような課題がある。


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どうしたら、グローバル人材プールができるか?
まずは、「グローバル人材=英語レッスン」、「グローバル人材=日本語での経営塾+英語レッスン」という発想を何とかすべきである。国内の優秀な人材を選抜し半年〜1年かけて「英語でのセッション」を実施し、ネットでの無料教材や低価格の電話レッスン等で「英語の自己学習の習慣化」を促すことだ。 「当社の国内リーダー人材は日本で大活躍していて英語ができない。しかし、彼らにもグローバルで活躍してもらわないと人材が間に合わない。そこで妥協案として出てくるのが日本語の経営塾+英会話レッスン。しかしこれはほとんど無駄な投資になる。欧米もアジアもグローバル企業においては、リーダー育成は英語で行われている。英語でケーススタディを行い、ディベートしディスカッションを行う。日本語で同じことを行い、英会話レッスンをつけたとしても1 +1にはならないのである。

日本語での経営塾を英語でのセッションに変えることで、最初は聞き取れなくても、次第に理解し、最終的に自分の意見を英語で発言することができるようになる。もちろんその期間中は1日数時間の英語の自己学習を受けていただくことになる。効果的な英語学習を行うことによって必ず必要最低限の英語力を身につけることができる。
DSC_0034そして、こうしたトレーニングを通して、L型*1のトップ層20%をGL型*2にすることから始めるのはどうだろうか?トップ層の方たちは、本気になれば、8カ月間の英語のセッションもやり切ることができる。最終プレゼンでも、「よくここまで来たな!」と、私自身感動するほどのプレゼンテーションをするまでに成長している。 

*1 Local型人材:国内で活躍している人材
*2 Global&Local型:国内外問わず、また国籍・価値観・専門性・ジェンダーなどの異なるステークホルダーとの協働において、最高のパフォーマンスを常に発揮できる人材

DSC_0035さらにグローバル人材プールができている企業では、5年間かけて国内のコア人材をGL型にするプログラムを続けて、100名のグローバル人材を作りさらにその中の上位20%をハーバードやスタンフォードなどトップ10ビジネススクールのエグゼクティブエデュケーションに派遣するなどしてグローバル人材育成を体系化している。

グローバル人材プールを作るには、2:6:2の法則の上位20%に集中的に投資をし、トップ級の講師によるトレーニングを行い、そして、残りの80%の方たちには、従来の英会話レッスンではない方法(低価格の電話レッスン等)で自己学習を促進させ、互いに学びあう英語学習カルチャーを作っていくことで底上げをする。つまり、英会話レッスンという機会創出にコストをかけるのではなく、英語を学ぶ動機付けや、学習法にコストをかけ、自発的英語学習を社内デファクトにするという発想に転換することで、組織全体を変えていく必要があるのだ。

(後編へ続く)
kazukon at 14:11

G研報告145回:真の組織課題を解決する 「オーダーメイド論理的思考プログラム」のご紹介

2017年06月21日
3月16日、『真の組織課題を解決する「オーダーメイド論理的思考プログラム」』と題して、第145回「グローバル人材育成研究会」を開催した。

第一部では「自分軸のある人材とは?」をテーマに私よりお話をさせていただきながら、参加者の皆さんと「自分軸をもつ自立型人材」の育成について考えた。
冒頭、「自分軸のある人とはどんな人か?」についてディスカッションをした。
ディスカッションでは、「自分軸のある人」とは、あえて人でいうならイチローやスティーブ・ジョブスのような人、また、自分の考えを表現できる人という意見が出た。
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では、なぜイチローやスティーブ・ジョブスのような人たちは「自分軸」があるという声が挙がるのだろうか?

私は「自分軸」のある人とは、パーソナルグローバリゼーションモデル(PGモデル)の中核である「ビジョナリー・シンキング(ビジョン構想力)」「セルフエンパワーメント(自己強化力)」を両方備えていると考えている。
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この部分は、リーダーに必要な要素とも共通している。

「ビジョナリー・シンキング」とは、右脳的な発想、ひらめきがあり(ビジョナリー)、それを左脳が厳しく実現性をチェックする(シンキング)ことである。
例えば、ソフトバンク代表取締役社長の孫氏は、「最初は右脳を使って思う存分、成功のイメージをつかみますが、その次の段階では、そのイメージを実現するための具体策を左脳で翻訳していくんです。『この未来を実現するためにはどうすればいいか』と。そこからはもう、完全に論理の世界です」という。まさに、ビジョンとシンキングを両方兼ね備えている。

しかし、自分軸にはもう一つ要素が必要である。それが「セルフエンパワーメント」だ。「セルフエンパワーメント」とは高いビジョンを設定すればそれなりの障害が出現する。例えば、社内政治や競争相手や不運などがあなたを襲うかもしれない。
そんな時自分を奮い立たせ、絶え間なく自分を強化する力
である。

例えば、スティーブ・ジョブス氏は、アップルから追放された時、あまりの辛さに数カ月何もできなかったが、その後、自分が打ち込んできたことを信じ、もう一度自分を奮い立たせNeXTという会社を起業した。スティーブ・ジョブス氏は、その当時は気づかなかったが、後になって、アップルから追い出されたことは、人生でもっとも幸運な出来事だったと言っている。どれだけ辛い出来事に直面をしても、自分が信じていること、自身の核となるものを見出し、自分を奮い立たせ挑戦することで、その辛い経験は未来の強い自分へと変えていく。
スティーブ・ジョブスは言う。
「歩む道のどこかで点と点がつながると信じれば、自信をもって思うままに生きることができます。たとえ人と違う道を歩んでも、信じることが全てを変えてくれるのです。」と。

そこで、実際に参加者の方々にも皆さんがこれまで作ってきたドット(過去の経験)についてシェアをしていただいた。参加者の皆さんも、現在の自分を形作るドットをいくつか経験されており、普段、あまり話すことのないご自身のドットについて共有いただいた。
人生は過去から未来へ継続していて、自らの信念に基づいた純度の高いドットを作り続けることがいかに未来を照らしていくのかについて再認識していただいた。
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第二部では、竹枝正樹講師が登壇し、『研修で職場課題が考えられる!論理的思考研修〜1人ひとり思考性(強み・弱み)を把握し、改善できるプログラム』をご紹介いただいた。
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まず、「【考える】とは一体なにか?」という問いについて皆さんでディスカッションをしていただいた。その後、【論理的思考の基本技術】である 嶇静世鰺泙┐襦廖伸◆嶇帆箸澆鰺泙┐襦淵蹈献奪ツリー、MECE等))/「深く考える」について、演習も交えながらお話いただいた。
ここまでは、通常のロジカル・シンキングとあまり変わらないのではないか?と思われる方もいるだろう。竹枝講師の論理的思考研修は、これだけでは終わらない。

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続いて、【論理的思考研修の「違い」「実務要素」】についてお話いただいた。「真の課題」を解決するためには、研修で習得した知識を実践できなければ意味がない。竹枝氏の論理的思考研修では、研修で習得する「論理的思考の基本技術」を職場で実践をするために、いくつかの工夫がされている。

DSC_01491点目は、実際にある職場の課題に応じたシーンを用いて演習を実施すること。
2点目は、問題解決・コミュニケーション等、実務で考えてほしいポイントなど立ち位置、課題に応じてシーンを設定していること。
3点目は人材育成ご担当者(事務局)が、受講対象者に考えさせたいテーマ・課題でケースを設定していることである。
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特に、アクションラーニング型の研修では、テーマが職場に直結しているため、研修に参加しながら、セッションの間に適宜フィードバックをもらい、実際に起こっている職場の課題を受講者同士で解決するためのアクションをすることができる。

新しいスキルを職場で実践できるように体得するには、学んだことを職場で実践しながら、リアルタイムにフィードバックをいただくことが必要だ。このように、竹枝講師は研修で学んだことを現場で実践「できる」ことを重視し、「個別指導塾」、あるいは「自動車教習所」のような形で「真の組織課題」解決に向けて日々奮闘されている。



最後に、今回参加された人事の方からは下記のような感想いただいたので共有させていただきたい。
なぜ、ビジョナリーとシンキングが必要なのか、その重要性が分かった
・自分がこれまで作ってきたドットというものが「自分軸」に大きな影響があることが分かった。
・社内研修について「教習」の考え方が参考になり、自社でも考え方を取り入れたいと思った。
・論理的思考に関するチームでの研修は今後検討したい。
・論理思考のプログラムは多々あるが、実際に使えるものにしていくプロセスをとても明確に示してくださる内容でよかったです。
kazukon at 15:50
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