布留川 勝の「人材育成の現場!」日記
企業・団体の「グローバル&自立型人材」育成に携わるグローバル・エデュケーションの代表、布留川が人材育成の現場で日々感じたことなどをまとめます。 BLOG内検索
GlobalEducationandTrainingConsultants代表取締役布留川 勝カーネギーメロン大学 Institute for Software Research International Program Director

管理職研修

多業種交流型 グローバル人材育成プログラム(大阪開催)

2017年06月28日
6月13日、14日、大阪にて第1回グローバル人材養成プログラム公開コース(GIFT)を開催した。
各企業から選抜された中堅社員がグローバルマインドセットグローバルビジネススキルの修得を通じ、海外でも通用する将来のグローバルリーダーを目指していくものだ。

通常は企業内の選抜メンバーで行っており、延べ1000名以上の人材を養成した同プログラムであるが、そこでの実績やノウハウを用いて、期間や回数を抑えながら誰もが参加しやすい公開コースとしている。
少人数から派遣できることや、他流試合を経験できることが、企業側のメリットとしても大きいのではないかと感じている。
また、今回参加者されている方はHigh Potentialな方ばかりで、これからの5か月間で互いに大きな刺激を受けていくであろう。
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キックオフは私が講師として担当し、「パーソナル・グローバリゼーション(個のグローバル化の方法)」からスタートした。このブログで何度も書いているので詳しく述べないが、キャリアにおいて自分自身のグローバル化を先延ばしする事は、大きなリスクが将来自分待ち受ける可能性がある。現在多忙の中で、グローバルスキルや英語力を磨く事は痛みを伴うが、数年後あるいは10年後に突如グローバリゼーションの中で取り残される痛みに比べればそんな努力は小さな痛みでしかない。
優秀なご参加者はもちろんそのリスクについて気づいているが、なかなか一気に行動に移すことができなかった事情もある。今回はそれに終止符を打って、一気に仕上げてしまうことが目的である。

続いて、初日後半のパートは専務取締役の福田が「右脳型英語学習法」を担当した。
参加者の英語力には多少の差があるものの、皆さんのめりこんで受講している姿に今後の成長スピードの早さが予想できる。早速、今夜からこの方法でやってみます!と言う宣言が出ていた。
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また2日目はRoss Moore-Fay講師による異文化研修を行った。異文化コミュニケーションの基本知識やスキルに加えダイバーシティな環境でいかに自身の魅力を演出することができるようになるか、研修を通じて学んでいただき、大きな盛り上がりを見せていたそうだ。
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受講者の満足度も非常に高く、研修が終わった後も熱心に講師に質問をするなど、まずは大成功のスタートとなった。

以下、アンケートをご紹介する。

・世界市場の中での海外企業と日本企業のおかれている情勢に改めて危機感を覚えた。
・なぜ英語が必要か、体系立てて説明いただき深く理解できた。また学習のモチベーションが強くなった。
・具体的な英語学習法が大変為になった。午前のセッションで重要性を理解した上で、午後に学習法を学べたことが非常に良かった。
・講師のパッションにモチベーションが高くなった。英語をやろうという意欲が湧いてきた。
・会社の若手から幹部まで多くの人に受講してもらいたい。
・海外の方が日本人のコミュニケーションスタイルをどのように感じるか?具体例を交えて説明してもらい、客観的な理解が深まった。
・講師の多岐にわたる経験を踏まえ、非常にわかりやすい説明が印象的。相手文化を理解しながらコミュニケーションを図ることの重要性に気づいた。

次回は7月13日(木)、「成功するグローバル人材の10のコミュニケーション習慣」を行う。若干数の追加参加者も受付予定である。ご興味のある方は大阪支店/T:06-6305-2712にお問い合わせいただければ幸いだ。

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「日本語経営塾は投資が回収できない理由」大阪G研報告第138回

2016年12月17日
先日、11月1日に第138回大阪G研「グローバル研修を日本語でやってはいけない理由&危機管理の視点から考える!幹部層に求められる英語での「瞬発力」と「決断力」」を開催した。

大阪支店開設後、5度目の開催を迎えた大阪G研は今回もオープニング前から即席の名刺交換会があったり、セッション中の参加者間の議論が白熱し、時間制限を越えてもしばしば意見交換が続けられるなど、非常に大きな盛り上がりを見せた。

さて、第1部の私のパートでは、「グローバル人材育成の動向とグローバル人材が育たない理由」、そして解決に向けての提言をさせていただいた。

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日頃より申し上げているが、グローバルで活躍していく次世代リーダーに対する教育は
日本語で知識を教えるだけでは不十分であり、少なくとも実践的、かつワークショップそのものを英語で行っていくことが必須条件である。

また、プログラム設計段階で目的が不明確、グローバル人材の定義も曖昧であれば、その研修が成功する確率は低くなる。
残念ながら「日本語で知識のインプット+英会話レッスン」をグローバルリーダー育成の研修メニューとして位置づけている企業は思いのほか多い。
そして、結果としてグローバルリーダーの育成が思うように進んでいないということが起きているのである。

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1. 経営塾は英語で行わないと投資が回収できない
TOEIC500点の参加者がいるのに、経営塾を英語で行うのは無理である、という考え方がある。その結果経営塾は日本語で行い、英語力をカバーするために英会話レッスンを別立てでつけるという方法が一般的である。もし経営者候補をグローバルマインドとスキルを持ったリーダーとして育成するのであればこの方法は残念ながら失敗している。
リーダーシップや戦略、ダイバーシティーとイノベーションなど難易度の高い内容に関し、英語でディスカッションするから身に付くのであって、英会話レッスンで身に付くものではないのである。
逆に1年間の経営塾の80パーセントを英語で行い、役員への最終発表会を英語で堂々と行うことができるのが弊社の「グローバルリーダー育成コース」である。月に1回1泊2日のコースを11回行うのが標準であるが、受講者は1年間毎日英語の自己学習が課せられている。
毎日英語の自己学習を行っているという事は、なぜそれを行うのかを納得しているからである。英語は「やらされ感」を持っている限りものにすることできない。
選抜人材でも日々の激務の中でじっくりとなぜ自分がグローバル人材になるべきか、あるいはならなければならないのかを考える余裕はないのが現状である。しかし、大手企業の幹部が日本的な発想しかできず、日本社会で日本語でしか仕事ができないのであればグローバル市場を制することはありえない。
このコースにおいては私や 今回登壇のDavid Wagner講師を含む7ー8名の講師陣があらゆる角度から受講生を鼓舞し、視座を高くし、戦略的にものを考え、英語はすきま時間で自己学習するのが当然という人材に変容していくのである。

2. M&A後のリーダー育成
M&A後のリーダー育成を視野に日本人、外国人社員の次世代リーダーを対象としたプログラムが続々スタートしている。ビジネススクールによるカスタムプログラム、複数のビジネススクール教授人とのコラボレーションコース、国内のグローバル系ファシリテーターによるセッションなど、手法は様々ある。


3. 2017年は英語公用語化企業が続出の気配
英語公用語化に関しては、2017年に大きな動きが出てくる気配がある。もう特定の企業のものだけではなくなってきている。弊社はある大手製造業は英語公用語化に大きく踏み出すコンサルティングを行っている。実は1番の英語公用語化に踏み切る理由は中国である。日本語のできる中国人と英語のできる中国人両方を採用し戦力化することが、今後の中国マーケットで前進する大きな要素であるが、ほとんどの日本企業は、日本人社員が英語ができないため日本語のできる中国人のみを採用する。しかし、英語のできる中国人の方が優秀層が多くかつボリュームが大きい。その結果他国の競合企業との間に人材の質と量において差をつけられてしまうのである。
だから英語公用語化なのだ。


参加されたご担当者からは、グローバル人材育成の選抜研修を毎年行っているものの、なかなか育っていない理由に思い当たる節が多々あり、大変参考になった等のアンケート結果をいただいた。

第2部では、元NHKのテレビ講座の制作・司会者としても有名なDavid Wagner講師が登壇した。
彼との付き合いは、当社を設立した当時からであるため、かれこれ16年となる。


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David講師のパートでは、「危機管理対応力」をテーマにご参加いただいた人事の方々に実施の研修で行うミニケースを体験いただいた。

訴訟、品質問題、SNSでの会社の悪い噂が流れるなど、変化する状況の中で、どのように対応するか、そして、その言動一つで、会社の存続の危機にすら成り得る状況をどのようにコントロールするかは、グローバル企業の幹部、マネージャーとして必須のスキルである。

今回は、セクハラをテーマに元従業員が訴えてきた場合、どのように危機を回避し、素早く決断を下し、解決策を導き出すことができるかを体験いただいた。

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この日、セッション中にDavid講師が何度も言っていた言葉が印象的であった。
それは、"Key Questions need to to be asked in order to get right answer." である。

会社の存続をも揺らがすような大きな問題が起きた時、幹部層に必要となるスキルは何か?

それは、まずは状況を整理し、正確な情報を掴んだ上で、問題解決の手助けとなる「戦略的な質問」をすることである。

日本人は質問することが苦手とよく言われているが、この状況を打破するためには、「戦略的な質問スキル」が大きなカギとなる。

では、どのような質問スキルが求められるのか?

Davidは、5W's+2H's(Who, What, Where, When, Why, How?,How much/many?)の中に、その答えはある。

以下例えば:

What do you know? 自分はどのくらいのこの危機に関する情報を知っているか?
What are the issues? 何が問題であるか?
Who is affected? 誰が被害を受けているのか?
Which facilities are involved? 誰がこの件に関わっているのか?
Who/What is causing this? 誰/何がこの問題を引き起こしているのか?
What remains unclear? どの情報がまだはっきりしていないか?
What are our priorities? 優先順位は何か?
What needs immediate attention? 今すぐに実行しなければいけないアクションは何か?
What can we wait? まだ現時点では実行すべきではない行動はあるか?様子を伺う必要のある項目/状況は何か?

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これらの質問スキルを上手く使いこなすことで危機を最小限に回避することは可能である。また、これらの質問スキルは危機管理対応力のみならず、様々なグローバル環境下でも応用が出来る。積極的に質問をするということは、思考力を強化し、視座を上げることにも繋がるだろう。

どの企業も危機的状況に陥ってから対応するのでは遅い。危機が起きる前から、考えられる状況を想定した上で幹部やマネージャー層の英語での「危機管理対応力」を鍛えるニーズは今後、益々増えるだろう。

<最後にDavidと質疑応答の様子>
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第131回大阪G研報告:まだ間に合う? それとも手遅れなのか!?「45歳まるドメ課長」グローバル人材への道

2016年08月04日
先日、大阪で第131回G研 「まだ間に合う?それとも手遅れなのか!? グローバルに無縁の45歳 課長が驚きの変身を遂げた『まるドメ課長』グローバル人材への道」を開催した。

大阪支店開設後、大阪G研は3回目の開催となるが、今回も関西の企業教育ご担当者を中心に多くの方にお集まりいただき、研究会は非常に盛り上がりを見せた。

第1部は私のパートで、上記のテーマでもある。このテーマは以前東京でも開催し、好評であった
リアルなストーリーに基づく内容だ。
ここでは昨今の企業におけるグローバル人材の必要性と、日本を取り巻く環境の変化、新興国を
中心とした新しい人材・ライバルの出現・その背景などを交えてお話しさせていただいた。G遐・31逕サ蜒十IMG_0826G遐・31逕サ蜒十IMG_0827

初めに45歳としたが、実はプログラム自体はこの年齢に限定したものではない。各企業において、
中核となる人材をいかにグローバル化するかということが重要であって、それぞれの状況を鑑みた際には30代前半〜課長職手前などから育成を開始するケースもみられる。

しかしながら日本においては部長・課長のグローバル化は必要であるにも関わらず、その階層への研修は実際できていないケースが多い。
そこには英語ができないために、担当者からは「受講させられない」、本人も「受講したくない」などのネガティブサイクルに陥っている現状がある。
また若手社員と比較した場合など年齢に対しての投資効果の疑問から、安易にこの階層への研修を敬遠しているとすれば残念なことである。

そして、45歳という年齢が果たして「手遅れなのか、間に合うのか?」についての答えは
「手遅れではなく、十分に成長できる(間に合う)」
「対象者を間違えなければグローバル人材として十分活躍していただける」
である。

私から参加者へ質問をさせていただいた。
「幹部級グローバル人材は外部から獲得?それとも、社内で育成?」
に対しては、外部獲得と社内育成の組み合わせが理想と感じられる方が多かったが、
中には個人的な意見として、大半を外部から登用するのもありではないか?という意見もあった。
一方、外部からの獲得に頼らず社内で100%育成を目指している会社もあった。
これには企業のフィロソフィーなども影響するであろうが、
8割は自社で育成、2割は外部から採用というくらいがちょうどいいのではないだろうかと私自身は感じている。
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プログラムに戻るが、改めて重要なのは「人選」である。そして選ばれた方の「自己改革する決意」である。約11ヶ月の間、これまで経験したことのないような「しんどさ」と「充実感」、そして自身での変化に対する気付き、他者からの評価の変化、グローバルリーダーとなるべく圧倒的な自信がつくのである。


第2部は当社講師であるJames Doughertyが登壇した。
「今の限られた英語力でできることを飛躍的に増やす!
〜社員のプレゼンテーション力は1週間で驚くほど伸ばすことが出来る〜」
というテーマで、
プレゼンテーション研修の一部をご紹介した。
言うまでもなく、プレゼンテーションで人の心を捉えることと、英語力の高さは決してイコールではない。型を知り、実践すれば今の英語力でも最高のパフォーマンスをし、相手を説得し、動かすことは出来る、というものだ。
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何名かの方にも参加いただいて、ワークを実践していただいたが、各参加者の声として、
「コンテンツ(内容)よりコンテキスト(≒デリバリースキル)の重要性を理解することができた。」
「これまで伝える際に内容ばかりに注意が向き、伝え方の部分への意識は低かった。」
など新しい気付きを得ていただいたようだ。
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また、世界72か国、4000名以上のグローバル人材を育成してきた経験から、日本人のマインドセットをよりグローバルに変えるにはどうすればよいのか、また成功する秘訣についてお話しいただいた。

彼は「今後のグローバル化した世界で、生き残る人材に必要なのは『attitudes』である」と
主張してる。
大きな成功を収めてきた優秀な人材達に共通しているのは、優秀なスキルや知識だけではなく、
「人生に向かう姿勢、そして仕事に向かう姿勢=attitude」
であるからだ。
また、attitudeを保つためには、モチベーションが必要となるが、モチベーションを高める方法としては
「自分が頑張ることにより周り(家族、同僚、部下、上司など)が感謝してくれる」という、「人のために貢献する」気持ちであるとのことだ。

これは研修の場面でも同じことが言える。一例として、ある研修の中での話が出た。
英語力が非常に低い受講者が、当初の研修では殆ど英語で発言できなかったのだが、その受講者に過去の成功体験を3つと、そこからどんなスキルを得たか、自分自身の強みも含めて書かせた。
その受講者は一生懸命情熱を持ってそれを全員の前で発表したのだが、その瞬間メンバーの目が変わったとそうだ。面白いことに彼が変わると、周りも少しずつ変化が生まれ、結果その研修は大成功をおさめた。

人から認められ、自信をつけることで、徐々にマインドが変わる。
そして、よりオープンに様々な角度から物事を考えることが出来るようになる。
その「変化」が、グローバル人材への成長の一つのきっかけだったのではないだろうか。
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次回の大阪G研は9月13日を予定している。多くのご担当者様にお越しいただければ幸いだ。
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第127回G研報告:今の若手社員にとって、魅力的な上司とは?

2016年07月04日
先日、第127回『伝わらないのは誰のせい?!若手社員の特徴を理解するための「違いを味方」にする考え方』を開催した。

サーバントリーダシップと支配型リーダーシップ
あなたなら上司にどちらのリーダーを望むだろうか?

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今、若手社員にとって「あの人についていきたい!」と思う上司像が、サーバントリーダーへと変化しつつある。
サーバント・リーダーシップの提唱者であるRobert K. Greenleaf は、サーバント・リーダーシップの定義について次のように述べている。

『サーバント・リーダーはまず、自分がサーバントであるという考えから始まる。
これは人間なら誰も他人のために仕えようとする人間本質の感情を前提に始まる。
真なるリーダーは率先して他の人に仕えながら、彼らを導く。
現在のリーダーがサーバント・リーダーであるのかを検証するには、部下たちがリーダーの支援を受け、人格的に成長し、より健全で賢明になり、より自律した意思決定ができるのか、また部下自らもサーバント・リーダーになっていくのかを分析しなければならない。』


つまり、リーダー(上司)はリーダーである前にサーバント(部下に仕える)でなければならないということである。そうすることで上司と部下の間に信頼関係が生まれ、組織が目標に向かっていくことの手助けになる。

29歳以下の世代は「つくし世代」とも呼ばれ、物事に対して「仲間に喜んでもらえれば自分も嬉しい」「皆で創り上げたい」という価値観が強いといわれている。

一方、支配型リーダーとはメリット・デメリットを中心とした指示・命令によって人を動かすリーダーのタイプであるが、ここ数年の若手社員は全体的に、統率力を啓示して先陣を切る強いリーダーよりも、自分を理解し、可能性を引き出してくれる上司を求める傾向が顕著になっている。
これも、つくし世代のひとつの特徴と言える。


<若手社員を伸ばす上司が実践している「違いを味方につける考え方」とは?>


後半では、脇田啓司講師にご登壇いただいた。

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いわゆる「ゆとり世代」と呼ばれる今の若者は、今までの社会共通の価値観とは大きく異なる。

最も重要なことは「相手を変えようとするのではなく、相手への接し方を変える」ということである。

今の若手社員世代は、個性を尊重され、「他者と優劣をつけられる競争」にさらされた経験も殆どないことも起因して、かつての日本企業のビジネスパーソンに比べ出世欲がないことが大きな特徴の一つと言える。

しかしこれは一方で、「自分を活かしたい」という思考を強く抱いていることも同時に示唆している。
自分の個性を発揮して自分が置かれた環境で活かされることに存在意義を見出すため、
企業側はこの心理を活用しない手はないだろう。まさに、「違いを味方につける」ことが重要となる。

その為には、今まで置かれてきた環境で彼らにとって当たり前であった思考から、
否定をするのではなく視野を広げてあげる、というリーダーの視点や接し方が、彼らのモチベーション向上の要となる。


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そういった些細なアプローチの変化は

自分は会社に何が出来るのか?
顧客のためにどんな貢献が出来るのか?

といった仕事をする上で重要な視点を、
彼らが自発的に抱くひとつの契機となるはずであり、「部下育成」を加速させる重要な要素である。

「人」という企業にとって最も重要ともいえるリソースの価値を最大化させることは、
永遠のテーマである、と改めて考えさせられた。

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写真は、脇田講師と専務取締役の福田と一緒に、弊社の屋上にて。
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第125回大阪G研報告:部下を伸ばす上司が実践しているたった5つの習慣

2016年05月30日
先日、大阪にて第125回グローバル人材育成研究会(G研)「部下を伸ばす上司が実践しているたった5つの習慣」を開催した。これが大阪支店開設後、2度目のG研開催である。
前回同様、ご担当者間のワークは非常に活発で熱のこもったディスカッションが印象的である。

第1部は私のパートで「なぜ、部下はやる気を失うのか?復元力を引き出せる人、引き出せない人」について意見を述べた。
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日本でも様々な企業が「グローバル企業」として活動し始めているが、日本を代表する大手電機メーカーの新しい人事制度に簡単に触れた。
その導入目的は、
1.世界中の管理職のデータベース化
2.数万ある管理職ポストの格付け 、である。
それが意味するのは、従来の日本型「年功序列」や「終身雇用」との決別である。
つまり「やる気」の源ともなる、会社における個人の在り方が高度成長期〜バブル期以前とは全く異なるのである。
そこで参加企業の皆さんに「人材確保」「リテンション」「社員のやる気の喚起」に向けた課題について議論していただいた。
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出てきた意見としては、
 ・世代間GAPの存在
 ・若手のやる気を抑制する上司の存在(考え方も古い)
 ・指示待ち(判断を委ねる)
 ・若いマネージャーに対して年上の部下 、などがあった。
さて現在、深刻になりつつある若者の離職であるが、最も高い理由が「メンタルヘルス面の不調」である。更に深堀すると、「仕事内容への不満」「人間関係への不満」と続く。
この結果からも、上司や職場の関わり方が大きく影響していると言えるであろう。

次に、不満を持たれる上司、不満を持たれない上司の違いについて一例を挙げてみた。
◇ビジョンがない  ◇やる気がない  ◇コミュニケーション力不足
◇課題解決できない  ◇ダイバーシティに適応できない

そして、レジリエンス(復元力)についてもその種類について述べた。
1.知的なレジリエンス(常に能力開発をし続け、前向きな形にする)
2.感情的なレジリエンス(労働以外の時間もある程度確保する)
3.社会的なレジリエンス(様々なネットワークを作り、常に新たな活路を見出す)
これら3つを意識し、常に鍛えることにより「復元力」は自ずと備わってくる。
チャートで参加者自身の復元力について自己評価をしていただき、私のパートの締めくくりとした。

第2部は竹枝正樹講師に登壇いただき、問題解決の研修事例を交えて部下育成についてお考えいただいた。
竹枝講師の非常にテンポ良く、明快な説明と参加者の熱気で議論も大いに盛り上がっていた。
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「よくある営業での上司と部下の問題解決」では、問題の認識・ゴール設定・課題の抽出をする前に原因追求を始めてしまう例や単なる詰問となっているケースなど出しながら「考え方」のポイントをご説明いただいた。
・アイデアを数多く出す、広げる【発散】
・深堀をし考える、情報整理・選択【収束】
考える場合にはこの「発散」「収束」を繰り返しながら議論を深めていくことが重要である。
そして「部下を伸ばす5つの習慣」として以下、ご説明いただいた。
STEP1.問題を認識する[現在抱えている問題とは何か] 「発散」
STEP2.[あるべき姿を決める]どうあればよいのか  「収束」
STEP3.[3A差(課題)を洗い出す]差の発生要素はなにか 「発散」
      [3B差(課題)を特定する]その差は本当に問題なのか 「収束」
STEP4.[原因を探る]なぜその問題が発生しているのか 「収束」
STEP5.[5A解決策を洗い出す]あり得る解決策は何か 「発散」
     [5B解決策を評価して選ぶ]どれが・どの順番が効果的か [収束]
ワークの中では「事実と解釈の違い」を理解し、『あるべき姿の決め方〜問題の抽出〜原因分析〜解決策の立案、まで「思考力」を強化』すれば部下育成にも好影響を与えられることを参加者にはご実感いただけたのではないだろうか。
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竹枝講師は業界別カスタマイズも可能であり、若手から50代まで幅広い階層に非常に親身になって知見を与えてくれる講師である。参加者のアンケートにも新しい発見を喜ぶ声もっと長い時間体験したかったという声が多かった。

是非、次回のG研も多くのご担当者様にお越しいただければ幸いだ。
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「ゆとり世代」の価値観・考え方理解出来ていますか?

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多くの人材育成ご担当者から若手社員の傾向として、「自分の頭で考えない」、「他者への関心をあまり示さない」 、「フィードバックは欲しがるが、指摘には弱い=打たれ弱い」などのご相談をいただく。

平成不況を目の当たりにし、企業の倒産やリストラをたくさん見てきた今の若者は生き残るために、「自分の価値」を高めることに意識を向ける反面、将来については悲観的な見方をしているため今を楽しむことに関心が向きやすいと言われている。

また、「個性を尊重する」教育を受け少子化で大事に育てられているため、自分にとって関心のあることには熱心だが他者への関心はあまり示さない若者も多いのが現状である。

5月18日(水)に開催するG研では、脇田 啓司講師が登壇し、自分と若手社員がどれだけ違う「価値観」、「感情」、「物の捉え方」を持っているか、若者の特徴、時代背景なども踏まえ、「自己理解」、「他者理解」を軸に部下育成のスピードを加速させる方法をご紹介する。

<昨年の脇田講師のG研の様子>
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・自分と若手社員が大切にしている価値観、していない価値観とは?なぜ自分とは違う?
・自分の愛情依存度、承認依存度、業績依存度、報酬依存度とは?
・「相互理解」は、なぜ若手育成に必要か?
・若手との対話の中から自分の職場特有の部下育成課題を探る方法とは?

◆詳細はこちらから◆
http://www.globaledu-j.com/hrd/seminar_report/seminar_127.html

第一部の私のパートでは、ご参加いただいた皆様との対話を通して、若手社員がついていきたいと思う「魅力的で仕事のできる上司像」について考える。

是非、多くのご担当者様にご参加いただければ幸いだ。

昨年の脇田講師のG研登壇のブログはこちらから:
http://blog.m-furukawa.jp/archives/52067450.html
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G研報告:「部下をやる気にさせる上司」、「部下の意欲をそぐ上司」の違い& 『選抜グローバル人材育成プログラム』

2016年02月04日
先週、第121回G研『部下が考えられないのは、誰のせい?「部下をやる気にさせる上司」、「部下の意欲をそぐ上司」の違い&「選抜グローバル人材育成プログラム」』を開催した。

■第一部では、私より、近年多くの企業でご導入いただいている、「選抜コアグローバル人材育成プログラム」について、実際の受講者のビデオもお見せしながら、ご紹介した。

「選抜グローバル人材育成プログラム」とは、月1回、1泊2日や2泊3日の研修を6回〜11回行い、グローバルマインド、コミュニケーションスキル、リーダーシップ、経営フレームワークなど8割方英語で学ぶプログラムである。通常、参加者の英語力はバラバラであり、TOEIC400点台〜990点までということもある。

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「人材開発」のみならず 「組織開発」としても効果があるこのプログラムは、特に上層部の非グローバルのリーダー人材をグローバルに変えていくことで組織を激変させていく。自分の上のリーダー層がグローバル人材化すれば、次世代もグローバル人材化せざるを得ない。この連鎖が組織をグローバル化させ高利益率のグローバル企業を作るのだ。

新人や若手だけにグローバルマインドやスキルを求め中堅には及び腰の企業が多いが、優秀な若手からは失望の声が上がりつつある。もう逃げていてはグローバル競争に完璧に取り残される。

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また、近年、「選抜グローバル人材育成プログラム」から選出した1名〜2名をエグゼクティブ・エデュケーションに派遣している企業も増えてきている。エグゼクティブ・エデュケーションが、注目される理由は4つある。

・グローバルリーダー育成の場として最高峰の場(世界トップの教授 X グローバルエリート)
・優秀人材のリテンション
・後継者育成
・クロスボーダーM&Aの増加


グローバル人材のプールを毎年増やしながら、その中から真のリーダー候補に戦略的に投資を行う。今後多くの企業で、この流れでの「グローバル人材育成」のニーズは益々増えるだろう。

次回、2月18日(木)は、このリーダー層に焦点をおき、英語での「決断力」、「瞬発力」を鍛えるには、どうすれば良いかをお話しする。NHKテレビ講座でも講師を務めたデイビッド・ワグナーが登壇するので、是非、お越しいただきたい。

詳しくはこちら→http://www.globaledu-j.com/hrd/seminar_report/seminar_122.html

■第二部では、藤崎講師よりコーチングに焦点をおき、どうすれば部下の「やる気」を起こすことが出来るのかお考えいただいた。

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コーチングというと、「相手に気づきを与える」、「傾聴」など、少し難しいイメージがあるが、藤崎講師の考える職場におけるコーチングとは、最終ゴールとして「相手の自発性を促進する」=「はい、分かりました。私が、やります!」と言わせることである。

実際にその「やる気」を引き起こすスイッチを理解いただくために、「玉入れワーク」を皆さんに体験いただいた。チーム毎にお一人ずつ、バケツに玉を入れていくのであるが、そこから「人を動かす」には下記3つのスイッチがあることを理解いただいた。

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,笋蠅燭ぁА別槁犬量ノ呂鮠紊欧襦瓠蔑磧砲海龍未鯑れたら、皆から尊敬される)
 →その先に何があるのか、どんなに良いことが起きるか部下に語らせる

△笋譴修ΑА蔽成の可能性を上げる=(例)この玉を入れると3倍に得点がなり逆転できるかもしれない)→やりたい気持ちはあるが、物理的な問題や自分の持つスキルでは出来ないと思っている場合が多いので、部下が持っているリソース(人、物、金、時間、情報)の過不足をチェックさせる

やらねば:(危機感を高める=(例)この玉を入れないとビリになってしまう)
 →現状を放置した場合に何が起き、ダメージはどれくらいか部下にイメージさせる

部下が動かない理由を見極め、この3つのスイッチを上手く使い分けることで、モチベーションアップに繋げることが可能であると藤崎講師の研修を見て、再確認した。

<研修終了後の新年会にて>
新年会写真
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なぜ急増? 管理職向けグローバルマインドセミナー

2013年08月23日
管理職向けグローバルマインドセミナー」の依頼が増えている。
今回はその背景とセミナーの目的について述べたい。

今週も東京と大阪のIT企業で「パーソナル・グローバリゼーション(自分をグローバル化する方法)」の講師を担当させていただいた。
今年は毎週どこかの企業でこのセミナーを開催している。

昨日は大阪で講演させていただいたが、社長と副社長が私の目の前に着席され、200名の管理職と当日参加できない場所にいる100名の方々にはリアルタイムでTV会議システムを使って配信された。

私の講演の前には、副社長による英語のスピーチと外国籍の社員2名と日本人1名が英語でプレゼンテーションをされていた。この企業のグローバル化対応に対する真剣度は高い。
会社が今後国内で日本人だけで日本語だけでビジネスを行っていくのではないこと、世の中が変化し始めていることを感じ取った人も多かったはずだ。

グローバル化はIT化に伴い2000年以降にものすごい勢いで他人事ではなくなりつつある。
企業においては、「グローバル案件は、国際部に任せるよ」というのは過去のものになりつつある。また、そういう感覚の社員の感度の低さは目立つようになった。

これからもグローバル案件に携わる社員の割合は増え続けるだろう。クライアントもグローバル展開し、ベンダーは海外からも探し、社員の外国人比率も高まってきているのだ。
数年以内に定年を迎えるというのであれば話は別であるが、上司や部下がこれからも永遠に日本人であるという保証はどこにもない。
自分だけは一切関係ないというのは現実的ではないし、管理職であればそういう姿勢は周囲にネガティブな影響を与えていることを知るべきである。

≪芽生え始めた不安≫

自分がグローバル化に適応できていないことが小さな不安として芽生え、次第に無視できないレベルになっていく社員が増えている気がする。私のセミナー受講者の反応からそう感じる。
私は正常な危機感を持つことは必要だと思う。
この時代に自分の苦手なことから逃げようとする姿勢は課題を先送りしているに過ぎない。

ただ、自分をどうグローバリゼーションに適応させたらいいのかがわからない。
英語を学べばいいのか?でも、英語は何回も挑戦したが身につかなかった。
また、どうも英語だけの問題ではないようだ。
ではいったいグローバル人材というのはどういう人材のことなのか?

そういう疑問に答え、個人個人が

Why (なぜ自分をグローバル化すべきか?)
What (グローバル人材の要素は?)
How (どうすればいいのか?)


を腹落ちするようになるのが「パーソナル・グローバリゼーションセミナーの目的」である。

戦後の世界経済の中で日本はまだ強烈なグローバリゼーションの洗礼をうけていない。むしろ恩恵を受けてきた。韓国は97年に財政破たんに直面し、国として辛酸をなめ、財閥企業は解体された。

2013年、1000兆円の借金を抱える日本。しかも借金は増え続けていく。
一方日本の大手企業の管理職の多くは日々の生活と仕事をこなすことで精いっぱいだ。
自らが先陣を切ってグローバル市場を開拓しようという勢いは感じられない。

グローバルは他人事という管理職との接触を通して自分に課したことは、もっと本音で企業の中核の管理職と対話したいという思いである。

kazukon at 22:33

40-50代幹部のグローバル研修から見た「伸びしろ」

2013年01月11日
2012年12月末に、ある企業の部課長向けのグローバル人材育成研修の
最終成果発表会に行ってきた。

この企業では継続して2年間、この研修を導入いただいているのだが、
今年はこの企業の上層部の方のアイデアを頂戴し、グループによる事業提案ではなく、
「海外現地法人の責任者として赴任した時の赴任初日のスピーチ」
という題で、個人で発表をいただいた。

Inspiring & Motivationalという言葉が
ぴったり当てはまるスピーチばかりで、
時にはジョークを交えながら、それぞれの人柄や個性がにじみ出る、
力強い赴任スピーチ
だった。

今回は40代後半から50代後半という、
会社でも重要なポジションを占める参加者ばかりだったが、
今回の成果発表会を聞きながら、一番感じたのが、
「この年齢になっても成長する、伸びしろがある、という達成感に満ち溢れた顔」だった。

私自身も、グローバル・エデュケーションを起業したのは45歳で、
手前味噌にはなるが、その年齢からかなり成長をしたという実感がある。
40代、50代になってもまだまだ成長できる−。そんな同志を見つけたような気分だった。

参加者からは、研修の感想として
・モチベーションの高いチームメンバーに恵まれ、横のつながりが出来たことが嬉しい
・自分を出し切ること、情熱を持って伝えることの大切さを感じたことが一番の収穫
・自分が一皮むけた、やりきったという達成感
・この年になって成長したという実感が嬉しい
など、清々しい笑顔と言葉ばかりだった。

この中から、昨日のスピーチを実際に赴任先でお話される方が
たくさん出てくることを願ってやまない。
彼らなら、現地スタッフからも深く尊敬される、素晴らしいリーダーになるだろう。
kazukon at 14:40

「人は石垣、人は城」

2012年12月29日
unchan
先週、ある企業(情報・通信)の6カ月間の第2期グローバルビジネスコースが幕を閉じた。
今年は役員や卒業生を含めおよそ40名の方々の前で最終プレゼンテーションを行い、私もオブザーバーとして参加してきた。

上の写真は発表会後の集合写真(今年の参加者の28名と、ご担当者、講師陣、担当コーディネーターの李)である。

この企業でのグローバル人材育成研修は、今年で第2期であり、去年は1つのコースを実施したが、今年は管理職向けのリーダーコースと、若手中堅社員向けのプレーヤーコースの2コースにして、この度28名様が修了する事となった。
人は石垣、人は城」というのは、武田信玄の言葉であるが、今回のコースの卒業生が100名を超えるころには、今後のグローバル展開における強固な布陣が出来上がるだろう。

28名のメンバーが学んだことは何か
グローバルビジネスに通用する英語によるコミュニケーションスキルや知識yはもちろんのこと、一番の成果は「マインド」であり、これからのキャリアに向かう「姿勢」だと思っている。

それは見事に最終発表会で現れていて、TOEIC点数200点後半〜900点代まで幅が広かったが、英語力が高いメンバーも、低いメンバーも、数多くの練習やチームビルディングをベースに英語でのプレゼンテーションを堂々と行っていた。

彼らのプレゼンテーションにはオブザーブに来た講師陣も心から嬉しそうで、6カ月間の成長に感心した。

また、今年の大きい成果の1つとしては卒業生との刺激し合う横のネットワークが強まったことでもあり、当日も10名の方々が発表会にオブザーブとしてきて、励ましてくれていた。

(卒業生は1期目より更なる成長を成し遂げた2期の参加者の方々に誇りを語りながら、今後への決意を固めていた。)

シンガポール支店の開設をはじめとした海外展開と共にグローバルビジネスを推進している中、
海外駐在希望者も増えているそうだが、グローバル化に向けてステップアップしたこの28名、そして卒業生が引率していくに違いないと確信している。

そして、そのステージでもこの横のネットワークは貴重な資産になるだろう。


日常多忙な業務の中で英語という壁もあり、研修に参加する事が時にはプレッシャーになったそうだが、誰一人も負けずに努力し、全7回12日間の研修を修了した。

無事発表会を終え、修了証書を手にした28名の参加者の顔には達成感と充実感が溢れていてとても清々しかった。

この研修は、この成果発表で卒業して終わりではなく、これからがスタートである。

引き続き頑張るというパッションのある彼らのコミットメントに期待しながら、卒業生として会う事が楽しみである。

ご担当様の皆様、研修生の皆様、本当にお疲れ様でした。
kazukon at 10:59
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