布留川 勝の「人材育成の現場!」日記
企業・団体の「グローバル&自立型人材」育成に携わるグローバル・エデュケーションの代表、布留川が人材育成の現場で日々感じたことなどをまとめます。 BLOG内検索
GlobalEducationandTrainingConsultants代表取締役布留川 勝カーネギーメロン大学 Institute for Software Research International Program Director

ダイバーシティ

相手の誤解を最小限に抑え、予想外の反応に対応するコミュニケーション力を強化するには?

2017年07月26日
第二部では、当社パートナー講師であるファリザ講師が登壇した。「日本人が海外でも成功するための異文化協働のカギ」を理解いただくために、たくさんのロールプレイを体験いただいた。

ファリザ講師が作ったロールプレイは、海外赴任経験のある日本人マネージャー200人、及び、日本人と何らかの協働経験がある外国人ビジネスパーソン500人の計700人にインタビュー調査をし、その結果から得た失敗事例や成功事例を基に作られている。そのため、とてもリアルな内容である。

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例えば今回実施したケースの中で、「品質問題発生時の対応」というものがあった。
ある東アジアにあるベンダーに試験的にプログラミング工程を発注したが、一部の工程で発生する手戻り割合が許容水準を超えており、調査・報告を頼んだにも関わらず返ってきた報告書は明確な原因追及が行われていない。このケースに対して、東アジアベンダーの「品質」に対しての考え方をまとめることと、再検討の依頼をするのであれば、どのようにするか?という内容をご参加いただいた人事部の皆さまに考えていただいた。

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このケースに関して、ファリザ講師は、2つのポイントで解説されていた。

1.期限や価格内に収めるという考え方の違い
今まで色々な海外のベンダー特に今回のケースのように東アジアのビジネスパーソンにもファリザ講師は何人にもインタビューした経験があるが、その時返ってきた返答で多かったのは、「私たち(東アジアのベンダー)も、見積もりの金額も期限も、それ以内に終わらないことは初めから実はわかっている。ただ、せっかく日本企業からこんな話がきたので、「ノー」とは絶対に言えない。そんなことをするとすぐに他のベンダーに取られてしまう。そのため受けるしかない。ただ、日本企業は求めてくるクオリティーは高すぎる。別途、それに対して対価があるならまだしも納期は短く、価格も抑えて、そこにクオリティーについて細かくいつも言われるため本当に大変である。実際のところ金額も期限も当初の提示内に終わらなかったとしても、その都度日本側とのミーティングで交渉をしながら微調整していこうというマインドでいつもやっている。」
日本では、クオリティーの重要さは当然前提条件にあり、そこに納期を守ること、価格も提示内でおさめることは「当たり前である」思っていることが多い。ただ、ここではその「当たり前」は通用しない。異文化理解で重要なのは、相手の「通常」は一体何なのか?早い段階で理解することだ。

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2.はっきりと契約書に必要項目を記載する重要さ
今回のケースの場合、ベンダーの提出してきた報告書は正直全く明確な原因が書かれていなかった。
それはなぜか?そこに彼らは、報告書を提出する「価値」を見出さなかったからである。
「別料金が発生するなら報告書を作成するが、既にこんなにも忙しく納期も迫っている中で、なぜやらないといけないのか?」というのが、彼らの考え方である。
もし今回のように別途報告書作成が必要であれば、その旨は先に契約書に記載しておく必要がある。そして、報告書作成料は1ついくらであり、どのくらいの量と質を求めているかも明確に記載する必要がある。そうしないと、実際2行〜3行で送ってくるというケースもあるという。
または、実際にこのように書いてほしいという報告書のフォーマットを先に渡し、サンプルも書いて「これが私たちが求めている完成版である」として送っておくと相手側もイメージがつきやすい。そして、細かな項目の記載が必要である場合は、「こういう理由があるため、この項目に対する詳細説明が必要である」と、相手の一歩先を行き、記載しておくことで余分なミスコミュニケーションも防げる。
また、プロジェクトをスムーズに進めるためには相手のモチベーションを上げることも重要だ。常にbig pictureを見せ、「このようにフォーマットを使って今後も報告をしてくれると非常に分かりやすくこちらも一緒に仕事がしやすいため、将来的に他のプロジェクトも頼む可能性がある」ということをいつもちらつかせ、こちらも上手く相手を動かしていくことが大切である。

異文化間で仕事をすることは、もちろん容易ではない。ただ、ファリザ講師のような実践的なロールプレイを通して、事前に相手の誤解を最小限に抑え、予想外の反応に対応するコミュニケーション力を強化する異文化対応力は鍛えることは出来る。

異文化のフレームワークを学ぶことも重要であるが、具体的な事例をもとにロールプレイのワークショップのミニ体験は納得感が高く高評価を頂いた。

kazukon at 16:37

再考!従来型異文化研修 〜多文化の中で成果を上げる交渉術とは?〜

2017年04月18日
2月24日(金)、『再考!従来型異文化研修〜多文化の中で成果を上げる交渉術とは?〜』
と題して、グローバル人材育成研究会を実施した。今回は、第二部のFariza講師に加え、
来日中のThe London School GroupのMartin McDonald氏も迎え、
「これからの異文化理解研修」について体感いただく場となった。

冒頭では、「現在導入されている異文化理解研修についての課題」について意見交換をしていただいた。
すると、
「外国籍のスタッフが3年ほどで辞めてしまう」
「海外売り上げ比率が高いにも関わらず、人材育成が追いついていない」
「研修の目的を受講生が腹落ちできるまで十分に共有できていない」
といった意見が出た。

これからの世の中は、MIT 10 Breakthrough Technologies 2016 にもあるように、
「免疫工学」「教えあうロボット」「ゲノム編集」など様々な技術革新が起こり、
更に急激なスピードで変化していく。
そのような状況の中、これからはどのような異文化理解研修が必要となってくるだろうか。

旧来型の異文化理解研修は、
⋄氷山モデル
⋄ハイコンテクスト・ローコンテクスト
⋄言語非言語モデル
等、内容としては基本であり面白いが、実践的なものではなかった。

これからの異文化理解研修は、
⋄実際起こりうるケースを用いてロールプレイングをしながら<実践してみる>スタイル
⋄各受講者のパフォーマンスに対する講師の細やかなフィードバック&ソリューション
⋄海外で実際に使えるネゴシエーション(部下指導などのスキルと直結)
のように、より実践的なものが求められている。

これからの異文化理解研修については、
第二部のFariza 講師のセッションで体験いただいたので、後述させていただく。

次に、来日中のThe London School GroupのMartin McDonald氏より、
『「The London School Group」から学ぶ真の異文化理解研修』についてお伝えした。

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The London School Groupの語学学校のポイントは以下の3点である。

エグゼクティブ向けとして、世界中の有名企業100社以上をクライアントに持つ。
マネージャー層のみならず、政府系機関、弁護士、医師などのプロフェッショナルから高い評価を受けている。
ビジネスパーソンのニーズに焦点を当て、「学校のロケーション」「サービス」「プログラム内容」等、細部に注意を払っており、そのクオリティーの高さと姿勢は他の語学学校とは一線を画している。


また、The London Groupでは、受講生も人種の多様性に富んでおり、
異文化に特化したスキルを体得できるコースもある。

実際にこの学校を視察された人事の方からは以下のようなコメントをいただいた。
・国内での選抜型グローバル人材育成プログラムの受講生(40代)を派遣したところ、
 英語が非常に伸びた。
・学ぶ場所の立地、雰囲気がとても良い。学ぶ場所の雰囲気は重要である。
・受講生のスキルセットを細かくレポートしてくれるので、人事としてとても安心。
・イギリスの学校の方が、アメリカよりも多様性があって良い。


このように、The London Groupは人事としてもフォローがしやすく、受講生も各国のビジネスパーソンと学びながら英語だけでなくグローバルビジネススキルも体得できる学校である。


第二部では、
『赴任先での異文化理解不足が自社のビジネスチャンスを奪う!
〜日本人が海外でも成功するための異文化協働の秘訣〜』

と題して、当社パートナー講師であるFariza Abidova氏による研修を体験いただいた。

Fariza講師はウズベキスタン出身で7か国語を操るマルチリンガルである。日本の大学在学中に、異文化理解と異文化理解の不足による機会損失について関心をもち、大学時代からこれまで異文化理解についての研究をされている。Fariza講師は、研修講師だけでなく、ドイツ人、イタリア人 アメリカ人等様々な文化背景の方々とビジネスを立ち上げ、実際にビジネスをしているビジネスパーソンでもある。
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Fariza講師の研修の興味深い点は、海外赴任経験のある日本人マネージャー200人、及び、
日本人と何らかの協働経験がある外国人ビジネスパーソン500人にインタビュー調査を実施し、その結果から得た失敗事例や成功事例を元にケーススタディを開発し、ロールプレイング形式の実践的な研修をしている点
だ。そのため、上述したようなインプット中心の異文化理解研修ではなく、実際に起こりうるケースをもとに、受講生がその場の状況を疑似体験し、考えることができる研修となっている。
参加者とのロールプレイングの前にFariza講師が仰っていたことで印象的だったことは、
「異文化コミュニケーションには「唯一の絶対的な解」はない」ということだ。重要なのは、「自分が物事をどのように分析してソリューションを見つけるか。解決するための分析のポイントを見つけること」「“一つのソリューション“で考えてしまうことで、逆効果の結果を招いてしまう」と言う。

その後、実際にグループ毎に2つずつケーススタディによる演習を行った。

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同じケースでも、グループ毎で様々な側面での考え方があり、非常に興味深かった。そのため、参加者同士も異なる考え方から学ぶ点も大きい。更に、ケーススタディやロールプレイングを通じて実際に起こりうることを疑似体験した後に、Fariza講師よりフィードバックをいただくことで、より理解度が深まっていると実感した。

マネジメントは、日々忙しいため、異文化でのコミュニケーションについて、座ってじっくり考える時間がないのが実情だ。Fariza講師のようなロールプレイング型の研修を通じて、相手の立場になり冷静になって考えるという場は、異なる文化背景のチームメンバーを持つマネジメント、海外スタッフと仕事をしている方にとっては非常に重要である。また、Fariza講師は、英語でも日本語でも研修が可能であり、英語でロールプレイングを行うと、よりリアルにグローバルマネジメントにおいて直面する課題を体験できる。

こうした異文化研修は、日本人だけでなく多国籍のメンバーと組み合わせると更に良い。今回のG研では、参加者の中でも日本人以外の方がいらっしゃり率直な意見もいただき、お互いにとって非常に大きな学びとなった。

最後に、Fariza講師は、文化背景の異なる方とコミュニケーションで重要な点は、
「一人の個人として接すること」、いくらその人の出身国について知っていても、知っていると思わず、ゼロからスタートして個人を理解することが重要だという。これは、日本人同士との関係性でも共通する点だと感じる。

このような実践的な異文化理解研修、グローバルマネジメント研修を通じて、機会損失を少しでも回避し、日本企業が海外でも活躍し、海外の人材からも日本企業で働きたいと思ってもらえるように当社もお手伝いができればと思う。

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<終了後に、Martin氏、Fariza講師、そして当社専務の福田と>

kazukon at 23:05

早稲田大学アイセック とのグローバルセッション

2012年06月13日
アイセック
日曜日に早稲田大学アイセックとの海外インターン生への事前セッションがあった。
今回で4回目になるが、10代20代前半の若者とのコミュニケーションは管理職とのものとはまた一味違う。

参加者は中国人、韓国人、アメリカ人も入っていてダイバーシティもありよいバランスであった。

ディスカッションの内容は、グローバリゼーションの本質、グローバルで活躍できる人材の要素、自分をどうグローバル化するか。

中国人学生のコメントが興味深い。「最近の中国人のエリート層は、起業家を目指すというより、グローバル企業への就職に熱心だ。
昨今のエリート中国人は起業を目指すタイプと安定を目指し就職するタイプとが二分しているように見える。

恐らく、中国が今後も成長を続ければ後者が主流になるだろう。そして、いま日本の経済成長へのリスクとして抱え込んでいる「安定志向でリスクを嫌う」若者の比率が増える。

先週はクライアント企業での管理職向けのグローバルマインドセッションが連日入った。参加者に、「あなたはハングリー精神を持っていますか?」と問いかけたところ、95%以上がNoという答えだ。
今海外企業にシェアを奪われつつある企業の管理職が「ハングリー」でなかったら、10年後の日本はどうなっているのだろうか?

中国が日本の来た道をたどり、5年後に「ハングリー精神を失い人件費がさらに高騰」すればうまくバランスが取れて相対的に日本の競争力が上がるのだろうか?

これはまだ誰にも正確な予測はできないだろう。不確定要素がありすぎる。
ただ一つだけ言えるのは、そんな世の中でも、変化に適応できる個人と企業と国は生き残る、ということだろう。

写真は当日の様子
kazukon at 17:14

女性活用以外の「ダイバーシティ」

2011年10月14日
脇田さんG

10月4日(火)にG研 「ダイバーシティ対応力が高い組織を開発するには?
〜社員一人ひとりの認知の幅を広げ、ダイバーシティ環境で働く土台をつくる〜」を
脇田 啓司氏をお招きして開催した。

日本企業では、「ダイバーシティ」というと、女性の活用にフォーカスする場合が多いが、
グローバル企業では、人材・組織開発の様々な側面に注目し、多様な背景を持つ個々人をいかに
マネージするか、という点に重点が置かれる。

顧客をあっと言わせるような新しいサービスを生み出し提供し続けていくためには、同質化した組織ではなく、異なるタイプの人間が集い、様々な意見が飛び交っている組織である必要があるのだ。つまり、イノベーションのためにはダイバーシティが不可欠だ。

脇田講師は、個々人の認知の幅を広げることで、ダイバーシティ対応力を高めるという
ユニークな研修を実施している講師である。

「認知」とは、ある出来事に遭遇した際、それをどのように捉えるか、というモノの見方を指す。
この「認知」は、感情や行動の基本となるため、自分自身の認知を知り、それをマネジメントすることで、より幅広い人材との関係構築が可能になる。
「自分と相手の認知は異なる」ことを理解し、それを受け入れ、よりよいコミュニケーションのための対策を練ることが、ダイバーシティ・マネジメントの第一歩なのだ。

例えば、上司と部下で、「完全主義度」に対する認知が大きく異なっている場合を考えてみよう。

<上司> 細部や正確さにはこだわりがあまりなく、スピードを重視。
<部下> 一度受けた仕事は、完璧にして提出したい。

この場合、部下が提出したものに対して、上司はなぜこんなに時間がかかったのか理解できず、その部下には「仕事が遅い」という側面だけを見て評価をする可能性がある。また、多くの組織では、直属の上司だけではなく、それ以外にも上下関係がある。そのため、社長⇒役員⇒本部長⇒部長⇒課長⇒係長⇒担当までの間には、多くの誤解とコンフリクトが生じてしまうのだ。

自分と関係者の認知の傾向を理解し、その違いを優劣ではなく「違い」として認知することができる人の集まる組織に変えていく―。
これこそがダイバーシティマネジメントなのだ。

G研当日は、自分の普段のコミュニケーションや行動から、どのような認知の傾向にあるかを視覚化する認知のアセスメントを行った。その後、ペアやグループでグラフを見せ合い、お互いのグラフの特徴を共有してもらったのだが、こんなに違うものなのか、という驚きとともに、大いに盛り上がっていただいた。

ダイバーシティマネジメントを、女性活用としてではなく、
異なる認知の傾向がある人々と働くことで、結果を出し続ける組織を作るためのプロセスと捉える。

このような意識の転換が求められているのではないだろうか。

次回のG研は、来週の月曜日、10月17日(月)で、
Michael G. Foster School of Business, University of Washingtonから
ビジネススクールの学長が来日して、当社と共同開発した
3か月のMini-MBAプログラムをご紹介する。
こちらも、マイクロソフトやスターバックスというダイバーシティ先進企業を本拠地とするシアトルのビジネススクールである。私からは、継続効果の高い、企業英語研修の新しい形をご提案させていただく。
まだ、3席ほど席があるので、ぜひ、ご参加いただきたい。

脇田さんG1

kazukon at 13:01
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