布留川 勝の「人材育成の現場!」日記
企業・団体の「グローバル&自立型人材」育成に携わるグローバル・エデュケーションの代表、布留川が人材育成の現場で日々感じたことなどをまとめます。 BLOG内検索
GlobalEducationandTrainingConsultants代表取締役布留川 勝カーネギーメロン大学 Institute for Software Research International Program Director

リーダーシップ

恐竜にならないための「パーソナル・グローバリゼーション」

2017年02月10日
PGphoto1月28日(土)に弊社が毎月一回開催している公開セミナーで「パーソナル・グローバリゼーション(個のグローバル化」の講師を務めた。
このセミナーは2008年に上梓した拙著(パーソナル・グローバリゼーション)をワークショップ化したもので、主にグローバルマインド研修として大手企業の選抜人材を対象としてを毎月6-8回ほど行っている。

弊社のクライアント企業の社員はいわゆる「勝ち組」である。その企業に採用されるには、100〜1000倍の狭き門を潜り抜けてきている「強い人材」のカテゴリーに入なければならない。
ましてその中の選抜人材は更に「勝ち組・強い人材」であることは否定しようがない。
しかし、ダーウインの進化論的に言えば、生き残るのは「強い者」ではなく「変化に適応できた者」なのである。

日本の優良企業はある意味社員間に極度な競争をさせることはしない代わりに、雇用を保証し安心して働ける場を提供している。しかしそこには落とし穴が潜んでいる。
どんなに優秀な人材でも危機に対して鈍感になると怠慢になってしまう。指示されたことさえきちっとこなしていれば雇用も確保され昇給もあるということであれば気が緩むのも仕方がない。

その結果、「変化が起きている」ことにも気づかない。あるいは気づいているが「気づかないことにしてしまう」。心理学的に言えば逃避である。すなわち変化に適応しない体質を持ってしまう。

一方で、「イノベーション・ダイバーシティ・リーダーシップ」をキーワードに社員間に健全な競争意識を持たせ、パフォーマンスが低ければ金銭解決でレイオフが可能な米国型社会のグローバル企業と社員は、変化に敏感である。
適応できないものは、「負け組に転落」するからだ。グローバルリーダー人材は、常に自責である。
責任を社会・会社・上司・運に転嫁するようなことはしない。変化に適応できなかった恐竜になって死を迎えるのは自分が「自己改革」を怠ったためだと腹をくくる。


今週ある大手自動車部品メーカーでこのワークショップを開催した。翌日ご参加者の一人からこんなメールをいただいたのでご本人の許可を得て引用させていただく。

=====================================
昨日の「グローバルマインド研修」ありがとうございました。
受講しての感想と決意を記載しましたので、お時間あればお読み下さい。

講義を受け、非常に危機感を持ちました。

研修を受ける前は、
海外とやりとりする必要があるから、
グローバルコミュニケーション(英語力)が必要だなと漠然と思っていました。

しかし、今回の研修では
・Why(なぜ自分をグローバル化するべきか?)
・What(グローバル人材とはどんなマインドとスキルの持ち主か?)
・How(それらを超多忙の中どう身につけるのか?)
を学ぶことにより、自分がどうなっていくことが必要なのかということが非常に身にしみてわかりました。

実は最近、20代の頃に比べInterestもPassionも少なくなってきたなと感じていました。
若い頃は知的好奇心が多く、技術本を読みあさっていましたが最近はほとんど読むことがなくなりました。

帰りの電車で自分はなぜエンジニアになりたかったのか考えると、
高校生の頃NHKのプロジェクトXで放送された、
ロータリーエンジンを開発した山本健一氏やスバル360、
それこそホンダのCVCC等に憧れていたからです。
自分もあのようなエンジニアになりたい!

今回の講義は久しぶりに胸に突き刺さりました。
きっと自分の将来を左右する起点になったと思います。

いつになるかはわかりませんが、海外のカーメーカに対してプレゼンできるように必ずなります。
グローバル人材・グローバルマネージャ・グローバルリーダを目指して。
=====================================

講師という仕事は恐らく周囲が想像するより、体力的精神的にきついものである。弊社のパートナー講師で私から見るとスーパーマンのような人でも、終了後一時間すると立つのも嫌になると言う。

でもこんなメールをいただくと励みになる。Hさん、ありがとう!

kazukon at 14:58

なぜ、上司は部下の話が聞けないのか?G研報告第134回パート2

2016年10月31日
8月23日に実施した第134回のグローバル研究会(G研)の第2部のご報告をさせていただきたい。

第2部では、経営者へのコーチング、リーダーシップ、組織開発の観点からのコンサルティング、
ワークショップ、ファシリテーションのサポートを行い、世界中に多くのファンを持つC.オットー・シャーマー教授の「U理論」を翻訳した中土井僚講師が登壇し、「共創」を実現するための自己変容と深い傾聴力に焦点を当てたリーダーシップトレーニングをご体験いただいた。

DSC_0257DSC_0287

上司と部下の関係が上手くいかず、互いに理解し合えず他責的になってしまう原因は、自分の行動が周囲に与えている影響を「認知する能力」に欠けている「人間の本質的な問題」であると中土井講師は言う。

例えばよくある光景として、こんなことはないだろうか?

・上司は部下に対して、「もっと頑張ってほしいから何でも相談しろよ!」と助言したとする。
・それに対して、部下は「はい、、、分かりました。でもまずは自分でやれるだけやってみます」と答える。
・この時に上司は実は心の中で部下のこの反応に対して、「こういう人を寄せ付けないものの言い方がイマイチなんだよな〜」と思っているとする。
・部下は、それに対して、「気軽に相談しろっていうけど、本当に最後までフォローしてくれるのかよ!」と心の中で思っているとする。

その場合、部下の心の中では、下記のような「認知と行動のプロセス」が起こっていることが多い。

DSC_0231DSC_0265

1.上司のメンタルモデルのトーンによる印象
上司の考え方のパターンや声のトーン、話し方や雰囲気によって、部下は無意識的に「この人はXXなんだな〜」と印象持つ

2.実際の上司の行動の目撃
上司側の行動の背景にある意図、純粋な思い、痛みや内面の格闘といったことに部下は注意を払うことが出来ず、上司の些細な行動や、発言よりメンタルブロックが発生し、部下は本能的に自分を守ろうとしてしまう。そして、上司を切り離した存在(敵)と見なし、自分のレンズで相手を見てしまう。「この人って、口ではそう言っているけど、実際は、こんなことしてしまう人なんだ!」など。

3.人物の決めつけ
その結果、「私の上司って、絶対XXで、○○をする類の人だ!」、「この人は、能力のある部下をえこひいきするタイプだ!」などレッテルを張ってしまう。

4.対抗姿勢
最終的には、「この人から被害をこうむらないようにXXしよう」と上司が望んでいない選択・行動を取ってしまう。

DSC_0248DSC_0227

これは上司にも同じことが起きていると言える。この場合、両者とも他人から受ける影響については認識しているが、自分が相手に与えている影響には気が付いていない。
相手がなぜそのようにまた、自分の行動が将来の自分の行動に与え得る影響も特に考慮していない。これは、人間の認知システムの限界によるものであり、従って、意識的に自分はこういう考え方に陥る傾向があるなど、自分の行動や思考パターンを見つめ直し、客観的な視点で行動を選択、実践する必要がある。

部下を傾聴することはもちろん重要であるがそもそも、上司にそのスタンス(心構え)がないと全く意味がない。その部下の意見は、その部下個人の意見としてまずは一旦受け止める。そして、実際に「受け入れる」かは別として、その考え方、そのこだわりはどこからきているのか?その真意を考える。そして、同時に自分のメンタルモデルと向き合い、色眼鏡をかけずに、本当の意味での部下の発言を「傾聴する」ことが重要である。

自分では認識しづらいメンタルモデルの構造を理解し、克服していくこと、また客観的な分析により自らの行動を律する姿勢が、自立型・グローバル人材への第一歩であると改めて考えさせられる機会となった。

<終了後に中土井講師、専務取締役の福田と>
DSC_0299
kazukon at 19:01

G研報告:第130回「KPIマネジメントだけでは組織は疲弊する!上司としての人間力を高める“自己効力感”の高め方」

2016年08月17日
先日7/6(水)に、「KPIマネジメントだけでは組織は疲弊する!上司としての人間力を高める“自己効力感”の高め方」を開催した。

私からは、組織に活力を与えるための「自己効力感」を高めるためのエッセンスをお伝えした。

自己効力感は、下記3つの要素に大きな影響を及ぼす。

1.その行動を実際に始めるかどうかを決定づける(行動力)
2.どのくらい努力を継続出来るか(継続力)
3. 困難に直面したときにどのくらい耐えられるか(忍耐力)


DSC_3824DSC_3790

自己効力感は、下記4つの方法で高めていくことが可能である。

1.成功体験
2.代理体験
3.言語的説得
4.生理的状態


例えば、1.の「成功体験」とは、たやすく成功するのでは意味がなく、忍耐強い努力によって障害を乗り越える体験が必要とされる。

そのためには、セルフエンパワーメントやレジリエンス(回復力・復元力)を鍛えていくことが必要不可欠である。
また同時に、スティーブ・ジョブズがスタンフォード大学の卒業式のスピーチで言っていたように、「価値ある苦労を繰り返し、過去を振り返ってドットをつなげること」が重要である。
その時は辛くて逃げ出したかった体験も、今、振り返ってみれば価値ある深い経験であり、その経験があったからこそ今の自分がいる。そして、その結果、今の自分の自信=自己効力感に繋がっている。そう思える体験を増やしていくことが大切である。

DSC_3814DSC_3834

また、2.の「代理体験」だが、自分が実際に行動するのではなく、自分が行おうとしている行動を他者(同じような能力の人間)が努力し、上手く行っている場面を見たり、聞いたりすることを意味する。

例えば、弊社で実施している「選抜グローバル人材育成プログラム」でも、この「代理体験」は、よく目にする。

この「選抜グローバル人材育成プログラム」とは、外部からグローバル人材を雇うのではなく、生え抜きで、専門性、ロイヤリティが高く、周囲への影響強い、社内外人脈もある自社の優秀層を半年から1年間かけてグローバル化するというプログラムである。

先日もこの1年のプログラム初日に、受講者の一人がこんなことを言っていた。

「私が選ばれてしまったんですが、大丈夫でしょうか?しかし、まぁ、去年選ばれた同期の山本も(全く初めは英語を話せなかったけど)結局1年頑張って、最後はすごいプレゼンを役員の前でしてましたもんね〜。今では、海外とのやり取りをたくさんしてるみたいですし、あいつに出来るなら、私にも出来ますよね!?」

「代理体験」とは簡単に言えば、「あの人に出来るなら、私にも出来るだろう」と、思える身近なモデルを探していくことである。そうすることで、自己効力感を確実に高めることができるのだ。

第2部では、当社のパートナー講師である新里聡講師にご登壇いただいた。新里さんは、私が心から尊敬している講師の一人で、非常に才能豊かな、素晴らしい講師だ。彼の、目の前のクライアントに正面から向き合う姿勢と人を穏やかにさせる温かさは多くの企業からもご好評いただいている。

DSC_3913DSC_3871

新里講師からは、リーダーシップとは何か?チームとは何か?また、なぜ現代は自己効力感を高めづらい時代であるか?など私との対談形式及び参加者とのディスカッションを通して、皆さまにお考えいただいた。

強い組織を築いていく上で個々に求められる重要な要素は2つある。

1.セルフリーダーシップ(セルフエンパワーメント)
2.チームリーダーシップ

セルフリーダーシップが出来てはじめて、チームリーダーシップが機能する。そして、その人にフォロワーがついてくる。

ここで理解すべきこととして、リーダーシップとマネジメントは異なるものであることだ。リーダーシップとは、例えるなら「どの壁を登り、どこにハシゴをかけるかを決める」ことである。
そしてマネジメントとは「そのハシゴをどのようにして効率よく登るか」を考えることである。となると、最初にハシゴをかける場所は非常に重要だ。どんなに効率よく登れたとしても、間違った場所に効率よくたどり着いても全く意味がない。

DSC_3835DSC_3900

そして、そもそもチームの目的とは、チームで何かを達成する(目指してる結果を達成する)ことであるが、
目的達成のため強いチームを作っていく条件の一つに、行動と結果の見直しができるか?が挙げられる。同じアプローチ(同じところにハシゴをかけて)をして、同じ結果を求めるほど愚かな結果はない。

以下は、そんなリーダーに必要な資質だ。

■Vision caster ビジョンの伝達と共有
■Action Oriented 実践者
■High Performer with an abundance mind ハイパフォーマー(豊かさマインド)
■Understanding roles and connection (役割とつながりの理解)
■Sense of interdependence (相互協力意識)


しかしながら完璧なリーダーなど存在しない。
であるとするならば、「一緒に働きたい」と思わせる努力をし続けることができるリーダーでありたいものだ。100%を目指すことは重要だが、日頃の結果に悲観することなく受け入れ、成功につなげていく自己効力感を是非鍛えておきたいものである。

第2部は、私も後席で参加したが、新里講師のファシリテーション力にはいつも驚かされる。
ユーモア溢れる語り口調で、気付いたときには参加者全員が、自分の意見を活き活きと話してしまっているという、参加者の心からの言葉を引き出す名人だと思う。

新里さんのセッションを見て、改めて、組織を作り上げていく上では自らを信じて挑戦し続ける胆力とそれを周囲と共に成果につなげていくチームビルディングの重要性について考えることのできた貴重な時間となった。

<屋上にて、新里講師と専務取締役の福田>
DSC_3954
kazukon at 13:42

第123回G研報告:グローバルに通用するリーダー人財の育成

2016年05月09日
第2部では、当社パートナーである古森剛講師より「グローバルで通用するリーダー人材の育成〜グローバル化を担うリーダーとして求められる実技とは〜」をご紹介した。

DSC_0230DSC_0212

これからのグローバルリーダーに求められてくる力は諸々あるが、中でも重要なのは「権限」ではなく「影響力」によるリーダーシップを持つことである。

勿論、権限のある人材からの指示に対し「ルール上」その指示は通り、物事を動かしていくことはできる。しかし、本質的に組織に影響を与えられるリーダーと必ずしもイコールではない。多くの場合、現場は権限の有無のみで動くのではなく、「リスペクト」と揺るぎない「トラスト」が組織を動かしていく。

組織を牽引するリーダーにはリスペクトされる責任がある。そして周囲からリスペクトを得ていくためには、自分の強みとなる「核」を明確に認識し、絶え間なく強化させ、周囲に認知してもらうことが重要である。周囲に認知されることで、自身にフォロワーが増え、それが「揺るぎない自信」につながっていく。
この、自身の「核」を顕示するプロセスは世界共通認識であるため、逆に言えばこれができると
「世界中どこに行っても影響力を持つグローバルリーダー」への成長を遂げることができるのである。

DSC_0266DSC_0257

更に、リーダーとして組織を築いていく過程でもうひとつ重要な要素が「多様性」である。
皆様は「多様性」に対して正しい感覚をお持ちだろうか?重要なのは、自分には相手に対するバイアスがあることを認識したうえで、マイノリティに置かれた「個」をいかに守れるか、ということである。

多様性から生まれるイノベーションとは、創るものではない。多様な意見や行動が生まれる「組織の余地(滞空時間)」を設け、ある種の「放置」の中で生まれてくるものである。更に、その多様な意見や行動が表明される環境を創り出すことである。

そう考えると、例えば「男女比率の平均化」といった取り組みは、表面的な多様性に留まっていることがお分かり頂けるだろう。したがって、人的な意義のみならず企業としての経済効果を得るためには、個々の思考内容の多様化ではなく、表明される意見の多様化を目指し、その状態を是非継続させていただきたい。


「真のグローバル人材」になるための根幹的な考え方を改めて考えさせられる、大変有意義な1日であった。

DSC_0277DSC_0213

写真にある『ふと思う系』は、古森講師が普段考えておられることを素敵な写真と共にまとめた一冊であり、本日皆様にご紹介いただいた。


kazukon at 22:52

G研報告:新しいグローバルリーダーの発掘と育成

2015年09月02日
先週、第116回G研、『時代遅れのグローバルリーダー育成になっていませんか?
〜新しいグローバルリーダーの発掘と育成〜』
を開催した。

■第1部■
私のパートでは、TEDのロザリンデ・トーレス氏の動画やディスカッションを通じて、ご自身のリーダーシップについて振り返っていただくとともに、企業としてどのようにグローバルリーダーを育成していくか、を具体的なプログラム例をご紹介した。

多くの企業の課題として、様々なリーダーシッププログラムを実施しているのにも関わらず、未だ十分に優秀なリーダーが輩出出来ていないというケースが多い。

b4b42235DSC_0297

それは、一体なぜなのか?一つの大きな原因として、多くの企業は、今までのリーダー像をモデルにプログラムを作っている場合が多いことが挙げられる。

当日は、ロザリンデ・トーレス氏の「優れたリーダーになる条件」という動画をご覧いただいた。彼女も主張しているように、これからのグローバルリーダーには、下記3つの問いが必要である。これらはシンプルであるが、これからの時代を生き残るためには非常に重要な問いである。

1. Where are you looking to anticipate the next change in your business model or your life?
来るべき変化を予測するために、あなたは日々何をしているか?

2. What is the diversity measure of your network?
プライベートや仕事上の人脈を多様化させているか?

3. Are you courageous enough to abandon the past?
過去の成功体験を捨てられるか?


DSC_0294DSC_0289

VUCAワールドの時代と言われている現代は、変動性(Volatility)、不確実性(Uncertainty)、複雑性(Complexity)、曖昧性(Ambiguity)が非常に高く、先が見えなく、ルールが常に変わり続けている。また、グローバル化及び時代の変化に伴い、価値観も多様化している。そんな時代を生き残るためには、常に自分を変え現状に挑戦する、可能性や長期的展望 「なぜ」「何を」に目を向けていくこと、最善の結果のために規則を破ることも辞さないことが必要だ。

<ロザリンデ トーレス氏の動画>
http://www.ted.com/talks/roselinde_torres_what_it_takes_to_be_a_great_leader?language=ja

また当日は、グローバルリーダー選抜研修の動向についてもお伝えした。近年、多くの企業では、コア人材を選抜し6ヶ月や11ヶ月間でグローバルビジネススキルを学ぶという研修を多く実施いただいている。しかし、最近のトレンドとして、このプログラムを日本人中心ではなく多国籍セッションとして、様々な海外支店の人材と一緒に行うケースが増えてきている。

この多国籍セッションは、企業のトップタレントを集め、経営幹部候補としての視座を高めるための刺激を与えることで、今後の組織運営を担うリーダー候補の成長をさらに加速化することを可能にする。PMI (post merger integration: 合併後の統合)の一環として、日本人リーダー人材の更なる強化、海外リーダー人材のリテンション、海外リーダー候補への企業フィロソフィー浸透などが増加の理由である。これからの時代のリーダーを輩出していくためにも、今後も、ニーズは増え続けるだろう。

■第2部■
「今なら間に合う!グローバル化に不可欠な次世代リーダー育成」と題して、長年PwCで人事戦略コンサルタントとして活躍された山本紳也講師が初登壇し、具体的なご経験も交えながら、今後の人材開発部に求められるものは何か語っていただいた。

DSC_0281DSC_0287

日本企業の海外現地法人マネジメント、外資系企業の日本進出、クロスボーダーM&A(In-Out/Out-In)、多国籍人材の育成プログラムのデザイン、海外での研究・講演などグローバルでの豊富な経験を持つ山本講師は、人事部ご担当者が常日頃「モヤっ」としている課題を上手く言葉で整理して話されるため、今後取るべき行動が明確になる。

一番人事部ご担当者の興味を引いていたのは、「日本企業によるグローバル化の試行錯誤」についてのパートだ。「日本企業のグローバル化プロセス」をタイプ毎に分け、実際の企業事例を交えて説明いただいた。

「日本企業のグローバル化プロセスタイプ」例
1.日本型マネジメント徹底型
2.日本と海外が分かれた二元化型
3.事業委譲適所優先型
4.海外駐在経験者によるグローバル理解型
5.市場追従時間優先適材適所型
6.多国多事業対応BP活用ガバナンス型


DSC_0301DSC_0290

例えば、2.日本と海外が分かれた二元化型とは、日本国内と海外でビジネスモデルが異なり、組織とマネジメントスタイルが二元化していることを指す。海外サービスオペレーションは外国人主導で展開する、また海外オペレーションの独自グローバル化が加速しており、日本本社と海外のマネジメントが二元化している状態。統一の必要性と難しさが課題である。

4.の海外駐在経験者によるグローバル理解型では、海外進出早期に大量の日本人を海外派遣し、日本人主導で海外展開を行っている企業を指す。日本人と業務経験豊富な現地人材が現地トップに就任し、その結果、国内本社でも海外経験者が内なる国際化の強力な牽引力になっているという状態。

5.の市場追従時間優先適材適所型は、市場のグローバル化と大規模M&A多発という業界背景にあり、M&Aによる早期グローバル化が不可欠という経営判断の基、グローバルのM&Aと経営に向けた体制と人材の準備している。適所適材配置にために本社&グローバルで人材調達を行い、国・場所・国籍を問わないマネジメント体制の構築している。

上記のプロセスタイプには全てメリットとデメリット、また今後解決すべき課題がある。しかし、様々な事例を知り、自社の課題・現状と照らし合わせることは、今後のグローバル事業促進においての重要なヒントとなるだろう。

DSC_0292DSC_0298

下記が今回ご参加いただいたご担当者様からの山本講師へのコメントである。
・今後の指針となると思った。最後の「マネジメントではなくガバナンス」という言葉は、刺激的でこれをベースに課題解決策を検討していきたい。
・本音ベースの考え方、経験談を交えた講話で非常に参考になった。
・それぞれ課題はあるが、少しでも事例で挙げておられたグローバルカンパニーに近づいていけるように課題を洗い出して、少しずつ取り組んでいきたい。


<最後に山本講師とディレクターの福田と>
DSC_0306
kazukon at 14:32

G研報告Part2:海外現地法人社員および国内グローバル要員育成の「仕組み作り」のノウハウ

2014年06月11日
■第二部■
ジェームス・ドハティ講師より、海外マネージャーと日本人マネージャーの
合同研修のプログラム内容
についてご紹介した。

DSC_0063 (400x265) DSC_0041 (400x265)

ドハティ講師とは創業当時から約14年程一緒に仕事をしているが、
彼から受けるインスピレーションはいつも大きく、私の尊敬する講師の一人である。

ドハティ講師の強みは、

•企業独自の文化や理念を重視し、参加者個人の価値観とすり合わせていくセッションが得意である。
•ファシリテーターとして、参加者コミットメント型の研修を実施している。
•知識・スキルの習得のみならず、プロフェッショナルとしてのマインドセットを重要視している。


今回ご参加いただいた皆様には、ワークの一部をご体験いただいた。

例えば、「リーダーシップ」のエクササイズでは、
「リーダーシップ」の定義についてグループ毎に話し合い、発表いただいた。
このエクササイズの一番の目的は、自分自身の奥底に潜んでいる
「リーダーシップ」の定義を引き出すこと
である。

ドハティ講師が研修中に言っていた下記言葉は印象的だった。
「人間は物事を考える時、約3%の脳しか使っていない。
しかし、質問をすることでその他の脳が動き出す。
より多くの質問をすることは、より深く理解することに繋がる。」

DSC_0033 (400x265) DSC_0024 (400x265)

「リーダーシップ」の定義について発表いただいた皆様に
ドハティ講師がどんどん質問をしていき、「リーダーシップ」とは何か、その答えを
ドハティ講師との対話の中で、導きだしていただいた。


その他にもValueのワーク(価値観)では、ご自分が大切にしている価値観を
一文字でいくつか選んでいただき、その定義とそれを実現していくためには
どのような具体的行動が必要であるかペアで体験いただいた。

■第三部■
グローバル人材を育成する上での様々な疑問や悩みについて
私とドハティ講師がお答えするQ&Aセッション
を実施した。

その中で下記の質問をいただいたのでご紹介したい。

Q:どうすれば受講者をもっとやる気にさせ、当日研修に臨んでもらえることが出来るか?

私からは下記の様にお答えした。
まず、研修の目的がしっかりしていないだけでなく、上司に出るように言われたから参加したという受講者が大きな研修効果を得ることは難しい。
「自分にはこのスキルが必要であるから、どうしてもやらなければいけない」
という危機感を持っている人は必至で研修を受ける。
そこには、「Why=なぜやるか?」という研修の目的が必須となってくる。
例えば、グローバル研修では、「なぜグローバル人材になるべきであるか」を
しっかりと自分事として捉える事が出来ているか、
またそのようなメッセージを会社としても社員に共有しているかなどが、
研修を成功に導くためには必要である。


DSC_0055 (400x265) DSC_0051 (400x265)

ドハティ講師は、このように回答している。
研修へのモチベーションが低い場合、自分自身に自信がない場合もある。
例えば、英語で研修を実施することを恐れており、その恐怖心から
やる気が起きないケースもある。
私の研修では、内なるパワーを引き出して、「自分にも出来るんだ!」ということを分からせる。
例えば、プレゼン研修では、まずやり方を教えて、
その後、ボディーランゲージがどれだけパワフルな役割を持っているかを伝える。
皆の前で披露してもらい「この英語力でも何とかプレゼンが出来るんだ!」
と分からせてあげることでそれが次への自信に繋がる。
自信が付くと、人はそれをモチベーションとし、続けて行くことが出来る。

グローバル人材を育成するには、改めて知識やスキルのみならず
「なぜやるのか?=Why」の部分が如何に重要であるかは明白である。
また、その人材のモチベーションやエンパワーメントを上手く引き出す事が出来れば、
研修を成功に導くことが出来きる
のだと深く考えさせられた一日であった。
kazukon at 11:58

G研報告:「人材育成企画アタマをみんなで刺激し合う4時間」

2014年01月28日
先日の月曜日に、第96回G研
『人材育成企画アタマをみんなで刺激し合う4時間』を開催した。

第一部では、私から、「2014年人材育成企画力をアップデートする4時間」
と題して、ロナルド・ハイフェッツの「適応を要する課題」「技術的な課題」か、
という視点から、人材育成の課題を話し合っていただいた。

DSC_0803 (200x132) DSC_0773 (200x132)

「適応を要する課題」とは、問題解決のために、自分自身や組織の思考様式や行動を
変えることが必要な課題のことである。
例えば、日々自分を環境に適応させていく姿勢がない、
自責ではなく常に他責、活気のない組織風土などである。

「技術的な課題」とは、問題解決のためにどのような技術やスキルを
習得すべきかが明確になっている課題のこと。
例えば、プレゼンが下手な営業、メールを書くスピードが遅い、部下のコーチングができないなど。

当日のディスカッションでは、ご参加いただいているみなさんが
直面している課題はどちらが多いか、ということを話し合っていただいたのだが、
下記のような意見が出た。

DSC_0792 (200x132) DSC_0810 (200x132)

<適応を要する課題>
・積極的に外に出て行き、自分が会社をリードするという人材があまりいない
・会社のトップはグローバルに関してやる気があるが、その下が育っていないのが現状
・日本人特有の価値観や仕事への取り組み方など、現法社員に理解してもらうことが難しい
・社内でグローバル推進派とドメスティック派で二極化している

<技術的な課題>
・プレゼンテーション能力やリーダーシップ力が低いため、日本では評価されている社員が派遣先では評価されないことがよくある
・言語力やマネジメント力の低さから、現地スタッフとのコミュニケーションでつまづく社員が多い
・現場で必要とされるスペックと人事部のスペック合致しておらず、外国人社員を採用したものの、現場では力が発揮できないケースがよくある

また、最近、よく「人事部が一番グローバル化していない、と言われる」
というご相談をいただくのだが、
「人事部の本当の意味でのグローバル化」についても当日お考えいただいた。

例えば、「他の国の人事上の課題にも興味を持つ事」、
「偏見をなくして、文化を理解すること」などは
もちろんのこと、それ以上に人事部として重要なことは、
国内のみならず海外拠点の各職務において能力を発揮している人材の
思考・行動特性を的確に掴むこと
だと言えるのではないだろうか?

例えば、赴任を控えている人材に対して、
その職務における成功する思考行動モデルを特定し、
その人材との行動特性を照らし合わせた上で人選を行うことで、ミスマッチを防ぐ
ことが出来るアセスメントがある。

次回G研では、この人材アセスメントについて詳しくお話するので、
ご興味のある方は、是非ご参加いただきたい。
URL:https://www.globaledu-j.com/inquiry/apply-g.html

第二部では、新里講師のファシリテーションにより、
『2014年に求められるリーダー像を考える』と題して、
リーダーシップ、フォロワーシップ、チーム力、
ビジョン、エンパワーメントについて皆さまにお考えいただいた。

新里さんは、私が心から尊敬している講師の一人で、
非常に才能豊かな、素晴らしい講師だ。
最近は講師から派生して、企業エグゼクティブから
新里さんにぜひコーチングを行ってほしい、というお問い合わせも多い。

DSC_0831 (200x132) DSC_0808 (200x132)

今回は2014年の新春企画としてディスカッション形式で、
各参加者が思うリーダー像について意見交換いただいた。

例えば「そもそもリーダーシップとは何か?」というトピックでは、
下記のような意見が出ていた。

・物事を多方面から俯瞰してみることが出来ること
・若手・中堅・管理職など階層に関係なく、自分の頭で考え、行動が出来ること
・周りを巻き込み、やる気にさせ、ついて行きたいと思わせる存在であること
・世の中の変化を見極め、そして組織を変えていくビジョンを明確に持っていること

DSC_0821 (200x132)DSC_0782 (200x132)
 
また、「最高のチームの条件とは?」というトピックでは、下記のような意見も出ていた。

・個々が協力し、信頼し合っていること、またチームに勢いがあること
・共有しているビジョンやバリューに対して同じ意識を持っていること
・個々の専門性が高いこと、またお互いの強みを最大限に活かし、弱みはお互いに補っていること

DSC_0839 (200x132) DSC_0833 (200x132)

パート2では私も後席で参加したが、
新里講師のファシリテーション力にはいつも驚かされる。
ユーモア溢れる語り口調で、気付いたときには参加者全員が、
自分の意見を活き活きと話してしまっているという、参加者の心からの言葉を引き出す名人だと思う。

また、新里講師がファシリテーション中におっしゃっていた、
「チーム力を強化するには、その人の役割を変える、または相手を変えたいと思うのではなく、まずは、自分が何を変えることが出来るのかを考えること」という言葉が印象的だ。

「この人についていきたい」と思われる理想のリーダーになるには、
まずは自分自身がチームとの関わり方を変え
最高のチームにするために自分に何が出来るかを真剣に問う事だと思う。
そんなことを改めて思った一日であった。

<新里講師とディレクターの福田と>
DSC_0762 (300x199)
kazukon at 23:37

2014年のグローバル人材育成動向

2014年01月16日
今年も年明けから、コンサルティングや講師として走り回っていていてなかなかこのブログに手が回らなかった。
取り急ぎ年始に現場で感じたことを乱文にて述べさせていただく。

まだ全体像が見えてきたわけではないが、やはりアベノミクスや円安、TPPなどのマクロな変化がグローバル人材育成にも少なからず影響が出てきていると感じている。
輸出企業にとってはこの急激な円安はかなりの追い風であり、強気なグローバル展開を実行に移してきているなか、グローバルで仕事のできる人材が枯渇してきている。

「仕事はできるし魅力的な人材だがグローバル苦手派」と「英語はできるがマネジメントや専門性が低い派」が入り乱れ、結局今必要な人材が足りない。
その結果、できる人材に仕事が集中し、その人材が潰れるなど問題が深刻化しつつある。
製品競争力もあり手元資金も豊富な企業にとっては歯ぎしりをしながら耐えている状態だ。
やはり人材というのは付け焼刃で育成すべきではないのだ。平時に備えておくということをしてきた企業は今余裕がある。

また、多くの経営者を不安にさせているのが、幹部から大型M&Aを任せられるような突出したリーダー人材がなかなか輩出されないこと、少子高齢化による国内マーケットの縮小や、新興国との価格競争などである。

これらが微妙かつ複雑に絡み合い、中長期的にも課題が山積みとなっている。人材育成担当者にはそのソリューションがより強く求められるのが2014年ではないだろうか。


kazukon at 16:39

グローバルリーダーだからこそ必要な「禅」

2013年08月27日
先週、第90回『日本とグローバル企業のリーダーシップにおける違いとは?』
〜組織のリーダーとして覚悟を固めるための、「禅」の精神アプローチ〜 
を開催した。
今回は仲本講師をお呼びして、お寺「で」リーダーシップを考えるという研修のご紹介だ。

私のパートでは、
『「ついていきたい」と思われるグローバルリーダーに必要な要素とは』
というトピックをご来場いただいた皆さんと一緒に考えた。

社長2

日米のリーダー像比較やサッカーの本田選手のコメントを紹介した後、
「グローバルな環境で揉まれ叩かれ、リーダーやトップアスリートは育成されるのか、
それとも国内にとどまり日本人や日本社会においても
グローバル人材は育成できるのか?」
というディスカッションでは
参加いただいた皆様からも多くの意見をいただいた。

社長3

例えば、以下のようのコメントがあげられた。

・国内・海外という場所の違いではなく、その仕事を通じてどんな経験値が上がるのか、
であるので、必ずしも海外に行けばグローバルリーダーを育成できるわけではない
・育成のスピードを考えると、国内よりも海外に「放り込む」方が
早くグローバルリーダーを育成できる
のではないか、というものだ。

私は「海外経験がないとグローバルリーダーになれない」という考え方には立っていない。
実際、私は日本国内でしかビジネス経験のない人たちの中に、グローバルで通用する人たちを多く知っている。
ただ、同時にこのようにも考える。
もしこの同じ人物が、 20代から30代の時に、欧米やアジア、中東、アフリカなどで経験を積む機会があったとしたら、昨今の日本企業がグローバル展開の中で苦しむ中、まさに切望される人材になっていた可能性があるのではないかと。

もちろん、答えは一つではなく、いろいろな考えがあるだろうし、
これを行えば、「グローバル人材が出来上がる!」という類のものでもない。
この研究会ではこのようなことをご担当者様同士が
真剣に議論できる場にしていきたいと思っている。

次回G研(9月19日)は、この課題を取り上げる。
『徹底解説!投資効果を最大化するための海外ビジネススクール活用法
〜Tepper School of Business, Carnegie Bosch Instituteから学ぶビジネススクール最先端の動向〜』
と題して、Carnegie Bosch InstituteのPresidentであるMs. Sylvia B. Vogtが来日して、世界のグローバルリーダーが学ぶビジネススクールの動向をお話する。

<次回研究会の詳細>
http://www.globaledu-j.com/hrd/seminar_report/seminar_91.html

大変貴重な機会なので、是非、ご興味のある方は、お越しいただきたい。

社長1

第二部の仲本講師のパートでは、鎌倉のお寺で行っているZEN研修をご紹介いただいた。
お寺という非日常の環境で五感を研ぎ澄まし、リーダーとしての覚悟を持ち始めるための、
研修の仕組み
についてお話いただいた。

仲本さん3

Steve Jobsの有名なスタンフォード大学の卒業式スピーチでも、禅の精神が表れているとのことで、
その解説や、禅がビジネスにもたらす効用についても語っていただいた。

お寺では、座禅を組んだり、掃除をしたり、写経をしたり、
墨絵で表現したり、という、より深く自分と向き合う時間もある。
仲本講師からのより深く内省を促すような質問によって、
組織が抱える問題の解決の糸口となる
ような時間になるのだ。

仲本さん1

潔く捨てる、一つに集中する、
つまらない対立を忘れる、自然のままを受け入れる、
そしてその場・瞬間を心から楽しむ。

ものごとがめまぐるしく絶えず変化し続ける現在にあって、
グローバルで活躍していくためには、きれいな心、しっかりした心を持つことが大切だ。

そんなグローバルリーダーに必要とされる心のありよう、体のありようを考える時、
禅がもたらす効用は計り知れない。
そんなことを心から思った一日だった。

<仲本講師と一緒に>
仲本さんと社長

kazukon at 11:52

お寺で「リーダーシップを学ぶ」という試み

2013年08月07日
早めのお盆休みに入った方も多いのではないだろうか?
お盆と掛けたわけではないのだが、
次回の8月23日(金)のG研では、「お寺でリーダーシップ研修」を紹介する。

真のグローバルリーダーに最も必要なものは何か?
それは、私は「覚悟」だと思っている。

リーダーたる覚悟、引き受ける覚悟、踏み出す覚悟、捨てる覚悟…。
リーダーには様々な「覚悟」が必要だ。
では、その覚悟はどこにあり、どうやって養われるのか?というと、
やはり、覚悟は自分自身の中にしかないのだ。

自分自身の経験、そして内省の中からしか「覚悟」は生まれない。
ただ、経験をそのままにしておくと、そこから蓄積はされないので、
「質の高い内省」を適宜行うことで、より「覚悟」を決めやすい状況になるだろう。
そこが「リーダーシップ研修」の役目だと私は思っている。

今回G研でご紹介するのは、リーダーシップ研修をお寺で行う、という新しい取り組みだ。
お寺という、非日常的な空間で、
自分を見つめ、立ち止まり、振り返り、俯瞰することで、
より深い内省が出来るようになる。


お寺では、座禅を組んだり、掃除をしたり、写経をしたり、
という、一人で自分と向き合う時間もある。
もちろん、ファシリテーターをつとめるのは、プロの講師であるから、
より深く内省を促すような質問
をどんどんしていく。

ファシリテーターを務める仲本氏は、
AI(Appreciative Inquiry)やU理論を取り入れた研修
積極的に取り入れ、様々な問いを通して、
個人・組織の真価を認め、さらに変革を促すことを行っている。
今回ご紹介する研修でもお寺という非日常の環境で五感を研ぎ澄まし、
終了時にはリーダーとしての覚悟を持つことに導けるのではないかと語っている。

普段せわしない毎日を送っている現代人が
建立されてから何百年という、悠久の歴史の中で自分の存在を相対化する。
その中から、自分自身のリーダーシップや覚悟を決める。
そうすることで、軸のぶれない、自分軸がはっきりしたリーダーへの道
踏み出すことが出来るだろう。

この新しい取り組みのご紹介、ぜひ、ご参加いただきたい。

お申込みはこちらから。↓
http://www.globaledu-j.com/hrd/seminar_report/seminar_90.html
kazukon at 11:38
ページの先頭へ


このWebサイトに掲載されている文章・写真・イラスト等の無断転載等を禁じます。(C)Copyright 2006 GLOBAL EDUCATION AND TRAINING CONSULTANTS. All Rights
      Reserved.
布留川 勝の「人材育成の現場!」日記 グローバルエデュケーションのサイトへ 詳しくはこちら