布留川 勝の「人材育成の現場!」日記
企業・団体の「グローバル&自立型人材」育成に携わるグローバル・エデュケーションの代表、布留川が人材育成の現場で日々感じたことなどをまとめます。 BLOG内検索
GlobalEducationandTrainingConsultants代表取締役布留川 勝カーネギーメロン大学 Institute for Software Research International Program Director

リーダーシップ

G研報告(第157回)『ビジョンとスキルがないと認められないのがグローバル!日本型グローバル人材の課題とは?』

2017年12月28日
第157回G研(11月28日(火))では、
元コカ・コーライーストジャパン株式会社常務執行役員人事本部長で
今年10月より独立をされた石坂講師をお迎えし、
『ビジョンとスキルがないと認められないのがグローバル!日本型グローバル人材の課題とは?』をテーマに開催した。

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石坂氏は、伝統的な日本企業を前代未聞のスピードで改革した人事責任者として、
多くのメディアに登場されている方でもあるので、ご存知の方も多いかもしれない。

私は、新人から幹部レベルまで、年間を通して
「パーソナル・グローバリゼーション」という、
個のグローバル化を自ら行うことの大切さを訴えるセミナーを行っている。
今回の石坂講師のセッションは、まさに私も長年訴えてきている
日本人エリートの「変わらない頑固さ」を早急に解決しなければならない、ということで、
私も非常に共感するところであった。

ー 面接であなたは何が出来ますか?と聞かれて
「課長ができます」と答える −

日本人の働き方観を表す使い古されたジョークではあるが、
未だにその状況は変わっていない。
社内調整のプロは、多くの企業で存在するが、企業に本当に必要なのは、
現場の労働者と変革を起こせるグローバル・プロフェッショナル
だ。

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石坂氏は、このグローバル・プロフェッショナルを「ニュータイプ」と呼ぶ。
日本人リーダーの「ニュータイプ」とは、
既存の企業文化から解放され、変革を起こすために
会社を超えて個として行動できる日本人リーダー
のことだ。
当日の石坂氏のセッションでは、あなたのニュータイプ度はどれくらい?
ということで自分を振り返って、参加いただいた方々にお話しいただいた。

個のグローバル化は日本にとって待ったなしの状況だ。
今回、石坂氏が長年グローバルで戦ってきたからこそ語れる言葉の重さを感じた。
私が2008年に「パーソナル・グローバリゼーション」の初版を出版してから
もうすぐ10年が経つ。その間に日本企業が変わったこともあれば、
変わっていない面もある。

日本の大手企業のごく一部の人たちは、ようやく「自分を改革しないこと」が、
自分の人生の致命傷になるのではないかと感じ始めている。

今の30代40代のビジネスパーソンは間違いなく70歳まで、現実的には80歳まで
現役
でいることを強いられる可能性がある。

そんな状況の中で、働き方改革で残業が減り、家に帰っても迷惑がられるので、
ゲームセンターやいっぱい飲み話で時間をつぶして家に帰る人が多い「フラリーマン」が
急増しているらしい。テレビカメラに向かって、「自分の場所が欲しいんですよー」と叫んでいるサラリーマンがいたが、自分の場所は自分で作らなければならないのですよ。

それにしても働き方改革は一体どこに行くのだろうか?

まだまだ日本経済には余裕があるのかもしれない。だからこんなゆるい現象が起きているのだろうが、
私にはこんなことがずっと続くようには思えない。

石坂氏の危機感溢れるメッセージが本当なのか、フラリーマンの現状認識が正しいのかは
もうすぐはっきりしてくるだろう。

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G研報告(155回)「理想のチームとリーダーの役割 〜チームがうまくいかなくなるアンコンシャスバイアス〜」

2017年12月21日
第155回G研(2017年10月30日(月))は、
『理想のチームとリーダーの役割
〜チームがうまくいかなくなるアンコンシャスバイアス〜』

と題して、守屋智敬講師をお招きして開催した。

第一部では、私から『“人生の輪”を豊かにするセルフエンパワーメントの力』という
タイトルで、人生を8つの分野に分けて満足度を測り、自分を見つめ直すツールの紹介や、
セルフトーク(独り言)の重要性、そして最近話題のマインドフルネスについてお話した。

第2部で登壇いただいた守屋講師は、リーダーシップに関する書籍も
多く執筆されているので、もしかするとご存知の方も多いかもしれない。

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今回テーマに取り上げたアンコンシャス・バイアスとは、
無意識に持っている偏見や思い込みや囚われのことだ。
最大の問題は、悪気はなく、そのことに自分に気づいていないことだ。

例えば、次のようなことは、アンコンシャス・バイアスの例だ。
・周りで危険なことがあっても「自分は大丈夫」と思ったことがある
・血液型をきいて「○○なタイプの人だ」と思ったことがある

脳は無意識に自分に心地よい理由を作り上げ、責任を回避するような動きをするそうだ。
そのため、自分に都合のよい思い込みに知らず知らずのうちにとらわれてしまうのが
アンコンシャス・バイアスの怖いところ
なのだ。

それでは、アンコンシャス・バイアスに振り回されないように
するためにはどうしたらよいのだろうか?

重要なのは、「これって、わたしのアンコンシャス・バイアス?」と
自分自身に問いかける
ことだ。
アンコンシャス・バイアスは、無意識に起こることだからこそ、逃げられないが、
それをきちんと認識することで、自分の行動を変えることは出来る。
リーダーとしても、自分がメンバーに対して無意識に抱いている
アンコンシャス・バイアスに気づき、行動することで、お互いの理解が深まる。
自分がメンバーに貢献するような態度を示せば、メンバーも必ずそれに応えてくれる。
チームとはそのように成り立っている。

ひと昔前までは、精神論では?というリーダーシップ論も見られたが、
最近は、脳科学の研究が進んでいて、人の行動を科学的に分析したアプローチも多い。
リーダーシップ開発は今後も発展が楽しみな分野だと、研究会のたびに思う。

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G研報告(153回)「やらねば/やれそう/やりたいの3つのキーワードで劇的に変わる!上司と部下の相互理解」

2017年12月06日
本日は、第153回G研(2017年9月29日(金))の報告をしたい。
今回は、
「やらねば/やれそう/やりたいの3つのキーワードで劇的に変わる!
上司と部下の相互理解」

と題し、藤崎雄三講師をお招きして開催した。

私からは、
「VUCA(先が見えない時代)に適応できる
『ビジョン型マネージャー』のつくり方」
と題し、
「ビジョン力(りょく)」の開発方法、そして、折れない心である
セルフエンパワーメントの強化法についてお話しさせていただいた。

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マネージャーに求められるのは、自分ひとりの成果ではなく、
いかにチームメンバーに動いてもらって大きな成果を出すか、ということだ。
藤崎講師によると、人を動かすためには、
『やらねば/やれそう/やりたい、という3つのやる気スイッチ』
を使い分けることが重要だ。
全ての人に毎回同じ対応をするのではなく、その人が今どんな状態なのか、
を見極めて話すことが肝になる。

 ・「やりたい」:課題に取り組んだ際に得られるメリットが大きい程、
         「やりたい」スイッチは入りやすい。
 ・「やれそう」:このステップを踏めば「やれそう」というやり方や、
         フィードバックを必ず行う。その繰り返しで「やりたい」が芽生える。
 ・「やらねば」:本人の気持ちに理解を示したうえで本人の危機感を高める。
         そうすると、「やれそう」「やりたい」が芽生える。

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ここで重要になってくるのは、やはり普段からの観察力と関係構築である。
自分と部下、もしくは周囲の人間との関係を築くために、普段どれだけ時間を使っているだろうか?
今、自分の部下を動かすためには、どのやる気スイッチが有効なのか、瞬時にわかるだろうか?

限られた時間の中でも、時間を作り出して、部下や周囲との人間関係を築く。
自分の思い込みでの判断ではなく、きちんと相手と向き合う。


忙しいマネージャーがついついおろそかにしがちになってしまうような
日々の積み重ねと気づきこそが重要なのだ、と改めて感じた会だった。

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G研報告(148回) キャメルヤマモト氏『新しい時代に求められる「組織能力と人材能力」をデザインし、開発するための「まだらメソッド」』

2017年11月13日
第148回のG研(5月30日(火)実施)では、
『グローバル・デジタル時代の「能力」デザイン
〜迷い続けるグローバル人材育成施策からの脱却!〜』
というタイトルで、
キャメル・ヤマモト氏をお招きした。

私からは、
『「グローバル人材育成=英語研修でしょ!」となっていませんか?迷走するグローバル人材育成から脱し、真に通用するグローバル人材・組織を作るには?』
という題でお話しさせていただいた。

私のパートについては、別の機会に書くとして、今回は、
第2部のキャメル・ヤマモト氏のパート 
『新しい時代に求められる「組織能力と人材能力」をデザインし、開発するための「まだらメソッド」』
について報告したい。

▲ャメルさんアップ (2)















多くの日本企業で、グローバル化の影響がもはや避けて通れなくなった時代において、
一つの会社の中で、
・社内序列の文化を中心とした日本的経営
・Up or Outの文化を中心とした外資的経営
が混在しており、キャメル氏はこの状況を「まだら」と呼んでいる。

この二つの考えが対立する中で重要なのは、
組織デザイン、そして鍵を握るのはリーダー人材の開発ということで、今回お話いただいた。

▼今、何が起こっているのか?

そもそも組織をデザインをする上で重要なことは、「WHY(目的)」の定義だ。
これは現在のグローバル情勢と現状の人材プールを照らし合わせながらそのギャップは何か?を考えていくことだ。

しかし、今の世界情勢を見ると、
「デジタル化」「ミレニアル化」「グローバル化」などに代表されるように、
今までの社会の通念が破壊され、激動の社会を迎えている。
そのため、「これが正解!」という組織デザインが難しい

このような中、日本企業では様々なレベルでの日系/外資系のまだらが発生しており、
グローバル化/ローカル化共に不全となってしまうケースや、
買収後の統合問題など、様々な諸問題が噴出しているのが実情だ。
 
この時、重要なのは、「企業ごとにどんなまだらになっているか」を理解し、
・問題だったらどう変えるか?
・強みはどう残し、生かすか? 
・施策はどうするか?
を考えなければいけない、とキャメル氏は説く。

これについては、多くの参加者から以下のような声があり、大反響であった。
・「一言で『企業のグローバル化』といっても、さまざまなケースがあることを改めてよく理解できた」
・「日本的経営か外資的経営か、どちらかしかないと思ってたので参考になった」

▼では日本企業はどう生き残るか?


組織ごとの状況をよく分析すると同時に、
「日本企業本来の強みを生かしながら、同時に変化に柔軟に適応する組織」を目指すことが重要だ。

各社ごとに「まだら模様」は異なっている。そのため、目指す人材組織は各社によって異なる。だからこそ、自社にとっての「日本企業本来の強み」とは何か?自社にとって「変化に柔軟に適応する」とはどういう意味か?を自問しなければならない。

今回のお話で私が印象的だったのは、リーダーに求められる下記の2つの力だ。

・「秩序をDEFINEする力」=変化する情勢にあわせて秩序を書き換えていく力
・“Precise Abstraction(正確な抽象化)”=混沌とした秩序を「コンセプト化」することができる力


混沌とした激動のVUCA時代においては、自らが意思をもって道を切り開いていくことが大切で、道を切り開くためには「自分の思考と言葉で世界を秩序づけていく」ことが
重要だと改めて感じた会であった。

3人最後
kazukon at 15:08

恐竜にならないための「パーソナル・グローバリゼーション」

2017年02月10日
PGphoto1月28日(土)に弊社が毎月一回開催している公開セミナーで「パーソナル・グローバリゼーション(個のグローバル化」の講師を務めた。
このセミナーは2008年に上梓した拙著(パーソナル・グローバリゼーション)をワークショップ化したもので、主にグローバルマインド研修として大手企業の選抜人材を対象としてを毎月6-8回ほど行っている。

弊社のクライアント企業の社員はいわゆる「勝ち組」である。その企業に採用されるには、100〜1000倍の狭き門を潜り抜けてきている「強い人材」のカテゴリーに入なければならない。
ましてその中の選抜人材は更に「勝ち組・強い人材」であることは否定しようがない。
しかし、ダーウインの進化論的に言えば、生き残るのは「強い者」ではなく「変化に適応できた者」なのである。

日本の優良企業はある意味社員間に極度な競争をさせることはしない代わりに、雇用を保証し安心して働ける場を提供している。しかしそこには落とし穴が潜んでいる。
どんなに優秀な人材でも危機に対して鈍感になると怠慢になってしまう。指示されたことさえきちっとこなしていれば雇用も確保され昇給もあるということであれば気が緩むのも仕方がない。

その結果、「変化が起きている」ことにも気づかない。あるいは気づいているが「気づかないことにしてしまう」。心理学的に言えば逃避である。すなわち変化に適応しない体質を持ってしまう。

一方で、「イノベーション・ダイバーシティ・リーダーシップ」をキーワードに社員間に健全な競争意識を持たせ、パフォーマンスが低ければ金銭解決でレイオフが可能な米国型社会のグローバル企業と社員は、変化に敏感である。
適応できないものは、「負け組に転落」するからだ。グローバルリーダー人材は、常に自責である。
責任を社会・会社・上司・運に転嫁するようなことはしない。変化に適応できなかった恐竜になって死を迎えるのは自分が「自己改革」を怠ったためだと腹をくくる。


今週ある大手自動車部品メーカーでこのワークショップを開催した。翌日ご参加者の一人からこんなメールをいただいたのでご本人の許可を得て引用させていただく。

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昨日の「グローバルマインド研修」ありがとうございました。
受講しての感想と決意を記載しましたので、お時間あればお読み下さい。

講義を受け、非常に危機感を持ちました。

研修を受ける前は、
海外とやりとりする必要があるから、
グローバルコミュニケーション(英語力)が必要だなと漠然と思っていました。

しかし、今回の研修では
・Why(なぜ自分をグローバル化するべきか?)
・What(グローバル人材とはどんなマインドとスキルの持ち主か?)
・How(それらを超多忙の中どう身につけるのか?)
を学ぶことにより、自分がどうなっていくことが必要なのかということが非常に身にしみてわかりました。

実は最近、20代の頃に比べInterestもPassionも少なくなってきたなと感じていました。
若い頃は知的好奇心が多く、技術本を読みあさっていましたが最近はほとんど読むことがなくなりました。

帰りの電車で自分はなぜエンジニアになりたかったのか考えると、
高校生の頃NHKのプロジェクトXで放送された、
ロータリーエンジンを開発した山本健一氏やスバル360、
それこそホンダのCVCC等に憧れていたからです。
自分もあのようなエンジニアになりたい!

今回の講義は久しぶりに胸に突き刺さりました。
きっと自分の将来を左右する起点になったと思います。

いつになるかはわかりませんが、海外のカーメーカに対してプレゼンできるように必ずなります。
グローバル人材・グローバルマネージャ・グローバルリーダを目指して。
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講師という仕事は恐らく周囲が想像するより、体力的精神的にきついものである。弊社のパートナー講師で私から見るとスーパーマンのような人でも、終了後一時間すると立つのも嫌になると言う。

でもこんなメールをいただくと励みになる。Hさん、ありがとう!
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なぜ、上司は部下の話が聞けないのか?G研報告第134回パート2

2016年10月31日
8月23日に実施した第134回のグローバル研究会(G研)の第2部のご報告をさせていただきたい。

第2部では、経営者へのコーチング、リーダーシップ、組織開発の観点からのコンサルティング、
ワークショップ、ファシリテーションのサポートを行い、世界中に多くのファンを持つC.オットー・シャーマー教授の「U理論」を翻訳した中土井僚講師が登壇し、「共創」を実現するための自己変容と深い傾聴力に焦点を当てたリーダーシップトレーニングをご体験いただいた。

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上司と部下の関係が上手くいかず、互いに理解し合えず他責的になってしまう原因は、自分の行動が周囲に与えている影響を「認知する能力」に欠けている「人間の本質的な問題」であると中土井講師は言う。

例えばよくある光景として、こんなことはないだろうか?

・上司は部下に対して、「もっと頑張ってほしいから何でも相談しろよ!」と助言したとする。
・それに対して、部下は「はい、、、分かりました。でもまずは自分でやれるだけやってみます」と答える。
・この時に上司は実は心の中で部下のこの反応に対して、「こういう人を寄せ付けないものの言い方がイマイチなんだよな〜」と思っているとする。
・部下は、それに対して、「気軽に相談しろっていうけど、本当に最後までフォローしてくれるのかよ!」と心の中で思っているとする。

その場合、部下の心の中では、下記のような「認知と行動のプロセス」が起こっていることが多い。

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1.上司のメンタルモデルのトーンによる印象
上司の考え方のパターンや声のトーン、話し方や雰囲気によって、部下は無意識的に「この人はXXなんだな〜」と印象持つ

2.実際の上司の行動の目撃
上司側の行動の背景にある意図、純粋な思い、痛みや内面の格闘といったことに部下は注意を払うことが出来ず、上司の些細な行動や、発言よりメンタルブロックが発生し、部下は本能的に自分を守ろうとしてしまう。そして、上司を切り離した存在(敵)と見なし、自分のレンズで相手を見てしまう。「この人って、口ではそう言っているけど、実際は、こんなことしてしまう人なんだ!」など。

3.人物の決めつけ
その結果、「私の上司って、絶対XXで、○○をする類の人だ!」、「この人は、能力のある部下をえこひいきするタイプだ!」などレッテルを張ってしまう。

4.対抗姿勢
最終的には、「この人から被害をこうむらないようにXXしよう」と上司が望んでいない選択・行動を取ってしまう。

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これは上司にも同じことが起きていると言える。この場合、両者とも他人から受ける影響については認識しているが、自分が相手に与えている影響には気が付いていない。
相手がなぜそのようにまた、自分の行動が将来の自分の行動に与え得る影響も特に考慮していない。これは、人間の認知システムの限界によるものであり、従って、意識的に自分はこういう考え方に陥る傾向があるなど、自分の行動や思考パターンを見つめ直し、客観的な視点で行動を選択、実践する必要がある。

部下を傾聴することはもちろん重要であるがそもそも、上司にそのスタンス(心構え)がないと全く意味がない。その部下の意見は、その部下個人の意見としてまずは一旦受け止める。そして、実際に「受け入れる」かは別として、その考え方、そのこだわりはどこからきているのか?その真意を考える。そして、同時に自分のメンタルモデルと向き合い、色眼鏡をかけずに、本当の意味での部下の発言を「傾聴する」ことが重要である。

自分では認識しづらいメンタルモデルの構造を理解し、克服していくこと、また客観的な分析により自らの行動を律する姿勢が、自立型・グローバル人材への第一歩であると改めて考えさせられる機会となった。

<終了後に中土井講師、専務取締役の福田と>
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G研報告:第130回「KPIマネジメントだけでは組織は疲弊する!上司としての人間力を高める“自己効力感”の高め方」

2016年08月17日
先日7/6(水)に、「KPIマネジメントだけでは組織は疲弊する!上司としての人間力を高める“自己効力感”の高め方」を開催した。

私からは、組織に活力を与えるための「自己効力感」を高めるためのエッセンスをお伝えした。

自己効力感は、下記3つの要素に大きな影響を及ぼす。

1.その行動を実際に始めるかどうかを決定づける(行動力)
2.どのくらい努力を継続出来るか(継続力)
3. 困難に直面したときにどのくらい耐えられるか(忍耐力)


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自己効力感は、下記4つの方法で高めていくことが可能である。

1.成功体験
2.代理体験
3.言語的説得
4.生理的状態


例えば、1.の「成功体験」とは、たやすく成功するのでは意味がなく、忍耐強い努力によって障害を乗り越える体験が必要とされる。

そのためには、セルフエンパワーメントやレジリエンス(回復力・復元力)を鍛えていくことが必要不可欠である。
また同時に、スティーブ・ジョブズがスタンフォード大学の卒業式のスピーチで言っていたように、「価値ある苦労を繰り返し、過去を振り返ってドットをつなげること」が重要である。
その時は辛くて逃げ出したかった体験も、今、振り返ってみれば価値ある深い経験であり、その経験があったからこそ今の自分がいる。そして、その結果、今の自分の自信=自己効力感に繋がっている。そう思える体験を増やしていくことが大切である。

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また、2.の「代理体験」だが、自分が実際に行動するのではなく、自分が行おうとしている行動を他者(同じような能力の人間)が努力し、上手く行っている場面を見たり、聞いたりすることを意味する。

例えば、弊社で実施している「選抜グローバル人材育成プログラム」でも、この「代理体験」は、よく目にする。

この「選抜グローバル人材育成プログラム」とは、外部からグローバル人材を雇うのではなく、生え抜きで、専門性、ロイヤリティが高く、周囲への影響強い、社内外人脈もある自社の優秀層を半年から1年間かけてグローバル化するというプログラムである。

先日もこの1年のプログラム初日に、受講者の一人がこんなことを言っていた。

「私が選ばれてしまったんですが、大丈夫でしょうか?しかし、まぁ、去年選ばれた同期の山本も(全く初めは英語を話せなかったけど)結局1年頑張って、最後はすごいプレゼンを役員の前でしてましたもんね〜。今では、海外とのやり取りをたくさんしてるみたいですし、あいつに出来るなら、私にも出来ますよね!?」

「代理体験」とは簡単に言えば、「あの人に出来るなら、私にも出来るだろう」と、思える身近なモデルを探していくことである。そうすることで、自己効力感を確実に高めることができるのだ。

第2部では、当社のパートナー講師である新里聡講師にご登壇いただいた。新里さんは、私が心から尊敬している講師の一人で、非常に才能豊かな、素晴らしい講師だ。彼の、目の前のクライアントに正面から向き合う姿勢と人を穏やかにさせる温かさは多くの企業からもご好評いただいている。

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新里講師からは、リーダーシップとは何か?チームとは何か?また、なぜ現代は自己効力感を高めづらい時代であるか?など私との対談形式及び参加者とのディスカッションを通して、皆さまにお考えいただいた。

強い組織を築いていく上で個々に求められる重要な要素は2つある。

1.セルフリーダーシップ(セルフエンパワーメント)
2.チームリーダーシップ

セルフリーダーシップが出来てはじめて、チームリーダーシップが機能する。そして、その人にフォロワーがついてくる。

ここで理解すべきこととして、リーダーシップとマネジメントは異なるものであることだ。リーダーシップとは、例えるなら「どの壁を登り、どこにハシゴをかけるかを決める」ことである。
そしてマネジメントとは「そのハシゴをどのようにして効率よく登るか」を考えることである。となると、最初にハシゴをかける場所は非常に重要だ。どんなに効率よく登れたとしても、間違った場所に効率よくたどり着いても全く意味がない。

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そして、そもそもチームの目的とは、チームで何かを達成する(目指してる結果を達成する)ことであるが、
目的達成のため強いチームを作っていく条件の一つに、行動と結果の見直しができるか?が挙げられる。同じアプローチ(同じところにハシゴをかけて)をして、同じ結果を求めるほど愚かな結果はない。

以下は、そんなリーダーに必要な資質だ。

■Vision caster ビジョンの伝達と共有
■Action Oriented 実践者
■High Performer with an abundance mind ハイパフォーマー(豊かさマインド)
■Understanding roles and connection (役割とつながりの理解)
■Sense of interdependence (相互協力意識)


しかしながら完璧なリーダーなど存在しない。
であるとするならば、「一緒に働きたい」と思わせる努力をし続けることができるリーダーでありたいものだ。100%を目指すことは重要だが、日頃の結果に悲観することなく受け入れ、成功につなげていく自己効力感を是非鍛えておきたいものである。

第2部は、私も後席で参加したが、新里講師のファシリテーション力にはいつも驚かされる。
ユーモア溢れる語り口調で、気付いたときには参加者全員が、自分の意見を活き活きと話してしまっているという、参加者の心からの言葉を引き出す名人だと思う。

新里さんのセッションを見て、改めて、組織を作り上げていく上では自らを信じて挑戦し続ける胆力とそれを周囲と共に成果につなげていくチームビルディングの重要性について考えることのできた貴重な時間となった。

<屋上にて、新里講師と専務取締役の福田>
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第123回G研報告:グローバルに通用するリーダー人財の育成

2016年05月09日
第2部では、当社パートナーである古森剛講師より「グローバルで通用するリーダー人材の育成〜グローバル化を担うリーダーとして求められる実技とは〜」をご紹介した。

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これからのグローバルリーダーに求められてくる力は諸々あるが、中でも重要なのは「権限」ではなく「影響力」によるリーダーシップを持つことである。

勿論、権限のある人材からの指示に対し「ルール上」その指示は通り、物事を動かしていくことはできる。しかし、本質的に組織に影響を与えられるリーダーと必ずしもイコールではない。多くの場合、現場は権限の有無のみで動くのではなく、「リスペクト」と揺るぎない「トラスト」が組織を動かしていく。

組織を牽引するリーダーにはリスペクトされる責任がある。そして周囲からリスペクトを得ていくためには、自分の強みとなる「核」を明確に認識し、絶え間なく強化させ、周囲に認知してもらうことが重要である。周囲に認知されることで、自身にフォロワーが増え、それが「揺るぎない自信」につながっていく。
この、自身の「核」を顕示するプロセスは世界共通認識であるため、逆に言えばこれができると
「世界中どこに行っても影響力を持つグローバルリーダー」への成長を遂げることができるのである。

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更に、リーダーとして組織を築いていく過程でもうひとつ重要な要素が「多様性」である。
皆様は「多様性」に対して正しい感覚をお持ちだろうか?重要なのは、自分には相手に対するバイアスがあることを認識したうえで、マイノリティに置かれた「個」をいかに守れるか、ということである。

多様性から生まれるイノベーションとは、創るものではない。多様な意見や行動が生まれる「組織の余地(滞空時間)」を設け、ある種の「放置」の中で生まれてくるものである。更に、その多様な意見や行動が表明される環境を創り出すことである。

そう考えると、例えば「男女比率の平均化」といった取り組みは、表面的な多様性に留まっていることがお分かり頂けるだろう。したがって、人的な意義のみならず企業としての経済効果を得るためには、個々の思考内容の多様化ではなく、表明される意見の多様化を目指し、その状態を是非継続させていただきたい。


「真のグローバル人材」になるための根幹的な考え方を改めて考えさせられる、大変有意義な1日であった。

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写真にある『ふと思う系』は、古森講師が普段考えておられることを素敵な写真と共にまとめた一冊であり、本日皆様にご紹介いただいた。


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G研報告:新しいグローバルリーダーの発掘と育成

2015年09月02日
先週、第116回G研、『時代遅れのグローバルリーダー育成になっていませんか?
〜新しいグローバルリーダーの発掘と育成〜』
を開催した。

■第1部■
私のパートでは、TEDのロザリンデ・トーレス氏の動画やディスカッションを通じて、ご自身のリーダーシップについて振り返っていただくとともに、企業としてどのようにグローバルリーダーを育成していくか、を具体的なプログラム例をご紹介した。

多くの企業の課題として、様々なリーダーシッププログラムを実施しているのにも関わらず、未だ十分に優秀なリーダーが輩出出来ていないというケースが多い。

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それは、一体なぜなのか?一つの大きな原因として、多くの企業は、今までのリーダー像をモデルにプログラムを作っている場合が多いことが挙げられる。

当日は、ロザリンデ・トーレス氏の「優れたリーダーになる条件」という動画をご覧いただいた。彼女も主張しているように、これからのグローバルリーダーには、下記3つの問いが必要である。これらはシンプルであるが、これからの時代を生き残るためには非常に重要な問いである。

1. Where are you looking to anticipate the next change in your business model or your life?
来るべき変化を予測するために、あなたは日々何をしているか?

2. What is the diversity measure of your network?
プライベートや仕事上の人脈を多様化させているか?

3. Are you courageous enough to abandon the past?
過去の成功体験を捨てられるか?


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VUCAワールドの時代と言われている現代は、変動性(Volatility)、不確実性(Uncertainty)、複雑性(Complexity)、曖昧性(Ambiguity)が非常に高く、先が見えなく、ルールが常に変わり続けている。また、グローバル化及び時代の変化に伴い、価値観も多様化している。そんな時代を生き残るためには、常に自分を変え現状に挑戦する、可能性や長期的展望 「なぜ」「何を」に目を向けていくこと、最善の結果のために規則を破ることも辞さないことが必要だ。

<ロザリンデ トーレス氏の動画>
http://www.ted.com/talks/roselinde_torres_what_it_takes_to_be_a_great_leader?language=ja

また当日は、グローバルリーダー選抜研修の動向についてもお伝えした。近年、多くの企業では、コア人材を選抜し6ヶ月や11ヶ月間でグローバルビジネススキルを学ぶという研修を多く実施いただいている。しかし、最近のトレンドとして、このプログラムを日本人中心ではなく多国籍セッションとして、様々な海外支店の人材と一緒に行うケースが増えてきている。

この多国籍セッションは、企業のトップタレントを集め、経営幹部候補としての視座を高めるための刺激を与えることで、今後の組織運営を担うリーダー候補の成長をさらに加速化することを可能にする。PMI (post merger integration: 合併後の統合)の一環として、日本人リーダー人材の更なる強化、海外リーダー人材のリテンション、海外リーダー候補への企業フィロソフィー浸透などが増加の理由である。これからの時代のリーダーを輩出していくためにも、今後も、ニーズは増え続けるだろう。

■第2部■
「今なら間に合う!グローバル化に不可欠な次世代リーダー育成」と題して、長年PwCで人事戦略コンサルタントとして活躍された山本紳也講師が初登壇し、具体的なご経験も交えながら、今後の人材開発部に求められるものは何か語っていただいた。

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日本企業の海外現地法人マネジメント、外資系企業の日本進出、クロスボーダーM&A(In-Out/Out-In)、多国籍人材の育成プログラムのデザイン、海外での研究・講演などグローバルでの豊富な経験を持つ山本講師は、人事部ご担当者が常日頃「モヤっ」としている課題を上手く言葉で整理して話されるため、今後取るべき行動が明確になる。

一番人事部ご担当者の興味を引いていたのは、「日本企業によるグローバル化の試行錯誤」についてのパートだ。「日本企業のグローバル化プロセス」をタイプ毎に分け、実際の企業事例を交えて説明いただいた。

「日本企業のグローバル化プロセスタイプ」例
1.日本型マネジメント徹底型
2.日本と海外が分かれた二元化型
3.事業委譲適所優先型
4.海外駐在経験者によるグローバル理解型
5.市場追従時間優先適材適所型
6.多国多事業対応BP活用ガバナンス型


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例えば、2.日本と海外が分かれた二元化型とは、日本国内と海外でビジネスモデルが異なり、組織とマネジメントスタイルが二元化していることを指す。海外サービスオペレーションは外国人主導で展開する、また海外オペレーションの独自グローバル化が加速しており、日本本社と海外のマネジメントが二元化している状態。統一の必要性と難しさが課題である。

4.の海外駐在経験者によるグローバル理解型では、海外進出早期に大量の日本人を海外派遣し、日本人主導で海外展開を行っている企業を指す。日本人と業務経験豊富な現地人材が現地トップに就任し、その結果、国内本社でも海外経験者が内なる国際化の強力な牽引力になっているという状態。

5.の市場追従時間優先適材適所型は、市場のグローバル化と大規模M&A多発という業界背景にあり、M&Aによる早期グローバル化が不可欠という経営判断の基、グローバルのM&Aと経営に向けた体制と人材の準備している。適所適材配置にために本社&グローバルで人材調達を行い、国・場所・国籍を問わないマネジメント体制の構築している。

上記のプロセスタイプには全てメリットとデメリット、また今後解決すべき課題がある。しかし、様々な事例を知り、自社の課題・現状と照らし合わせることは、今後のグローバル事業促進においての重要なヒントとなるだろう。

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下記が今回ご参加いただいたご担当者様からの山本講師へのコメントである。
・今後の指針となると思った。最後の「マネジメントではなくガバナンス」という言葉は、刺激的でこれをベースに課題解決策を検討していきたい。
・本音ベースの考え方、経験談を交えた講話で非常に参考になった。
・それぞれ課題はあるが、少しでも事例で挙げておられたグローバルカンパニーに近づいていけるように課題を洗い出して、少しずつ取り組んでいきたい。


<最後に山本講師とディレクターの福田と>
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kazukon at 14:32

G研報告Part2:海外現地法人社員および国内グローバル要員育成の「仕組み作り」のノウハウ

2014年06月11日
■第二部■
ジェームス・ドハティ講師より、海外マネージャーと日本人マネージャーの
合同研修のプログラム内容
についてご紹介した。

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ドハティ講師とは創業当時から約14年程一緒に仕事をしているが、
彼から受けるインスピレーションはいつも大きく、私の尊敬する講師の一人である。

ドハティ講師の強みは、

•企業独自の文化や理念を重視し、参加者個人の価値観とすり合わせていくセッションが得意である。
•ファシリテーターとして、参加者コミットメント型の研修を実施している。
•知識・スキルの習得のみならず、プロフェッショナルとしてのマインドセットを重要視している。


今回ご参加いただいた皆様には、ワークの一部をご体験いただいた。

例えば、「リーダーシップ」のエクササイズでは、
「リーダーシップ」の定義についてグループ毎に話し合い、発表いただいた。
このエクササイズの一番の目的は、自分自身の奥底に潜んでいる
「リーダーシップ」の定義を引き出すこと
である。

ドハティ講師が研修中に言っていた下記言葉は印象的だった。
「人間は物事を考える時、約3%の脳しか使っていない。
しかし、質問をすることでその他の脳が動き出す。
より多くの質問をすることは、より深く理解することに繋がる。」

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「リーダーシップ」の定義について発表いただいた皆様に
ドハティ講師がどんどん質問をしていき、「リーダーシップ」とは何か、その答えを
ドハティ講師との対話の中で、導きだしていただいた。


その他にもValueのワーク(価値観)では、ご自分が大切にしている価値観を
一文字でいくつか選んでいただき、その定義とそれを実現していくためには
どのような具体的行動が必要であるかペアで体験いただいた。

■第三部■
グローバル人材を育成する上での様々な疑問や悩みについて
私とドハティ講師がお答えするQ&Aセッション
を実施した。

その中で下記の質問をいただいたのでご紹介したい。

Q:どうすれば受講者をもっとやる気にさせ、当日研修に臨んでもらえることが出来るか?

私からは下記の様にお答えした。
まず、研修の目的がしっかりしていないだけでなく、上司に出るように言われたから参加したという受講者が大きな研修効果を得ることは難しい。
「自分にはこのスキルが必要であるから、どうしてもやらなければいけない」
という危機感を持っている人は必至で研修を受ける。
そこには、「Why=なぜやるか?」という研修の目的が必須となってくる。
例えば、グローバル研修では、「なぜグローバル人材になるべきであるか」を
しっかりと自分事として捉える事が出来ているか、
またそのようなメッセージを会社としても社員に共有しているかなどが、
研修を成功に導くためには必要である。


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ドハティ講師は、このように回答している。
研修へのモチベーションが低い場合、自分自身に自信がない場合もある。
例えば、英語で研修を実施することを恐れており、その恐怖心から
やる気が起きないケースもある。
私の研修では、内なるパワーを引き出して、「自分にも出来るんだ!」ということを分からせる。
例えば、プレゼン研修では、まずやり方を教えて、
その後、ボディーランゲージがどれだけパワフルな役割を持っているかを伝える。
皆の前で披露してもらい「この英語力でも何とかプレゼンが出来るんだ!」
と分からせてあげることでそれが次への自信に繋がる。
自信が付くと、人はそれをモチベーションとし、続けて行くことが出来る。

グローバル人材を育成するには、改めて知識やスキルのみならず
「なぜやるのか?=Why」の部分が如何に重要であるかは明白である。
また、その人材のモチベーションやエンパワーメントを上手く引き出す事が出来れば、
研修を成功に導くことが出来きる
のだと深く考えさせられた一日であった。
kazukon at 11:58
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