布留川 勝の「人材育成の現場!」日記
企業・団体の「グローバル&自立型人材」育成に携わるグローバル・エデュケーションの代表、布留川が人材育成の現場で日々感じたことなどをまとめます。 BLOG内検索
GlobalEducationandTrainingConsultants代表取締役布留川 勝カーネギーメロン大学 Institute for Software Research International Program Director

アセスメント

後編:G研報告147回大阪開催 「どうする?!40代からのキャリア開発」

2017年06月02日
前回のブログで5月12日(金)に実施した大阪での研究会について書いたが、今回は、その後編に登壇いただいた斧出吉隆講師のパートについてご報告したい。

斧出講師は、P&Gジャパンで人事キャリアをスタートさせ、その後、ユニバーサルスタジオジャパンの組織構築をリードし、日本マクドナルドの執行役員人事本部長の経歴などを持つ講師である。グローバル企業を日本側の視点から見て、そして実際にマネジメントを行ってきた観点から、どうすれば日本人をグローバルで通用するリーダーに育成できるのかを身をもって深く理解されている方である。

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今回は、「40代からのキャリア開発」として、環境変化も激しく、ポスト不足である状況で、40代からどのように自分らしく輝けるキャリア開発を行っていくのか、アセスメントやワークを交えながら、セッションをご体験いただいた。

実際のところキャリア開発を行う際、自分一人で切り開くことは非常に難しいといえる。そして多くの場合、その扉を開けてくれるのは上司であり、その上司を上手く巻き込んで、彼らとの良い関係性築いていることが自分のキャリア開発にもつながる。

今回は、キャリア開発を行う上で重要となる「行動アセスメント」を実際に皆さんに記入いただいた。このアセスメントは、上司とのダイアローグを深め自分の強み、弱みを把握するために効果的である。

そしてこのアセスメントのもう一つの特徴は、本人及び上司が強制分布(例:1点は2つ以上、5点は3つ以上など)を用いて記入するため、自分では出来ていると思っているが、上司との認識が違う面があったり、自分自身が見えていない強化ポイントに気づくことが出来る点である。

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例えば、アセスメントの内容の一部としては、下記のような質問項目がある。

・自分の所属チームをどの様なチームにしたいのかを明確に説明できているか?
・「具体的で・計測可能・チャレンジング・期限」が明確になっている目標を設定しているか?
・キーとなるステークホルダーは誰なのか理解し、サポートしてもらえるように行動しているか?
・パフォーマンスを改善し、より価値の高い仕事ができるようにワークスキルを向上させているか?
・チームメンバーの他部門の人の話を真摯に受け止め真剣に聴いているか? など

これらの項目に本人及び上司が答え、その後、「自分の強み」、「改善ポイント」、「上司とのギャップ」などを分析し、キャリア開発に向けた具体的な行動プランを作成する。もちろん上司もそのシートにコメントやアドバイスを記載する。

斧出講師も研究会で言っていたように、40代のボリュームゾーンでは、ポストにも限りがあるため上に登るだけのキャリアを追うことは難しくなってきている。どんな自分になりたいたいか?、自分の強み・弱みとは何か?を、把握し、同時に上司を巻き込んで、自分自身のパフォーマンス(スキル)を常に向上させていくことがキャリア開発=自分の人生の満足度にも繋がるのだ。

最後に、今回参加された人事の方からは下記のような感想いただいたので共有させていただきたい。

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・当社でも40代が元気がなく風潮として社員全体のやる気が低い様に感じるので、この様な研修で組織が活性化されると良いと思った。斧出さんは講師としても魅力があり引き付けられた。

・役職なしのベテラン社員のモチベーション向上には大きな課題を感じているため、ヒントを得られた。

・演習も具体的で、またご自身の経験談からも学びが深かった。普段忙しい上司も真剣に部下の強み弱みを時間を取って考えることが出来るので、特にこのアセスメントは効果的であると思った。

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プレミアム分科会ご報告:適職マッチングの力とは?

2016年05月20日
先日、少人数限定で実施しているプレミアム分科会
『営業の生産性を2.5倍高める「適職マッチング」の力とは?
〜デキる営業マンと、そうでない営業マンの違いを可視化するアセスメント〜』
を、プロファイルズ株式会社 福島竜治氏をお招きし開催した。

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<その職種にマッチしているか?が最も重要な指標になる>

自社の人材が継続的に成果を上げるために必要なことは、スキルや能力、性格だけではない。
どんなに能力が高くても、その人材が成果を最大化できる職務でなければ生産性が期待できない。
具体的には、スキル・文化・職務が重要な3要素となる。

そこで、適職マッチングを実施するための一例として、採用や人材配置の意思決定において科学の力を活用する人材アセスメントツールProfileXTをご紹介した。
これは、「思考スタイル」、「行動特性」、「仕事への興味」の 3 つのセクションからなる評価・測定アセスメントだ。実際にご参加いただいた皆様には事前にアセスメントを実施していただき、その結果を基に適切な職務や環境で働くことへの課題を議論頂いた。

ご参加いただいた皆様の主なご参加理由としては、
♢ハイポテンシャルな人材を早く見つけ、タレントマネジメントを本格化させたい
♢中途採用を中心に採用活動をしているが、定着率が低い
♢人材を育成する上で、どういったロールモデルを作成し、活用するのかが社内で課題となっている
♢異動先でのミスマッチで能力のある人材が退職し、社内でリソースを最大化できていないと感じている

などが挙げられた。
算出された数値を基に、同じ数域を持つ人材を配置することでその人材の潜在能力と能力発揮に適した環境を定量定期に見極め、意思決定の一助にする
ここで生まれる懸念として大きく二つが挙がった。

 嵜雄倏枌屬梁人誉が損なわれるのではないか?」

この懸念に対しては、同じカテゴリーの中で会っても個々での偏りは存在するため、適職な人材の集まりの中に多様性は担保でき、組織の生産性を高めることが出来るのである。

◆岼嫂淌に適職と多少異なる配置をし、ストレッチをさせることで後発的にマッチングさせていく必要もあるのではないか?」

このパターンも当然有り得る。しかし意図しての配置であるならば本人への徹底的なフォローが不可欠であり、上司が次にどんな職務につけばその人材が力を発揮できるのか、KPIを示す必要がある

このような分析アセスメントは人材配置の前段階からおおよその適職度をマネージャーが把握できるため、意思決定の大きなサポートとなる。しかし当然、数値はすべてではない。
アセスメントツールを活用した上で、部下への「承認」「傾聴」「説明の具体性」が担保されて初めて、相対的な「適職マッチング」が実現されることを強調したい。

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プレミアム分科会は少人数限定開催のため、各社の課題事例を細部までふんだんに共有し、深い議論が出来る。ご参加いただいた方からは「業種は異なっても、他社も同じようなことで悩んでいる、ということが大きな発見であった。もっとこういった議論を蓄積し、アセスメントなどの判断基準を明確に設けていく必要性を感じた」といった感想を頂いた。

タレントマネジメントを経営と結び付ける視点が、今後さらに求められてくると肌で感じた濃厚な時間であった。今後弊社でも、定量的なアセスメントを強化し「世界で活躍できる人材」の精度を高めていく次第である。



kazukon at 11:04

優秀な営業マンを複製することは出来るのか?

2016年05月09日
面接時、例えば、このようにに思ったことはないだろうか?
「この目の前の営業マンが、期待通りの働きをしてくれる人物かどうかを、事前に見極められないか?」

しかし、仕事で成果を上げる要素が何かを突き止め、その成功要因を将来の人材に共有することは容易ではない。なぜなら、人から観察して分かるのは、全体の1割に過ぎず、残りの9割は外から見えない部分にその要因があるからだ。その人の学習スタイル、行動特性、仕事への興味は、もはや隠れて見えないことが多い。

高い成果を上げる営業マンとそうでない営業マンの違いを作っている要素は何か?

違いを生み出す要素は、学歴、人種、年齢、スキルレベル、その職務の経験といった要素ではなく、「その人物がどれだけその職務にフィットしているか」が重要なのである。

職務にフィットした人材が働く組織では、離職率が下がり、生産性が向上する。職務にフィットしているかどうかを、面接や履歴書、周囲の評判だけで見抜くことは極めて困難である。

では、職務マッチングを実現させるためには、どうすればよいか?下記3つのステップがカギとなる。

1.対象となる役割やポストで求められるものを正確に理解する
⇒優れた成績を収める社員の営業実績、売上高、品質評価、顧客満足度調査結果などのKPIを調べる。成績優秀者の資質、行動、仕事に関した個人の傾向の要点を捉える。

2.そのポストで成功した社員の特性を押さえる
⇒成績優秀者のアセスメント結果のデータを使って、成功する人材の特性を定義するパフォーマンスモデル(ベンチマーク)を構築する。

3.そのデータを採用候補者の評価基準として使い、その人材がこれから収める成功を予想する
⇒構築したパフォーマンスモデルに照らし合わせ候補者を評価し、そのポストに就いた場合に発揮できる最大限の生産性とエンゲージメントを把握する。

5月19日(木)に開催する6名様限定のプレミアム分科会では、自社の営業マンの「職業DNA」ともいうべき営業としてのポテンシャルを可視化するアプローチをご紹介する。日本の企業において、実際に成果を上げている営業組織の導入事例をご紹介し、貴社の営業組織の生産性向上へのヒントとなる情報をご提供する。

昨年プロファイルズ株式会社の福島竜治氏が登壇した際の様子:
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◆詳細はこちらから◆
http://www.globaledu-j.com/hrd/seminar_report/seminar_special.html

営業部門、MR部門、採用部門の人事ご担当者様など、下記課題がある方にお勧め:
・履歴書や面接で良いと思って採用した営業マンが期待外れだった
・優秀な営業マンをマネジメントに登用したが、全く機能しない
・なぜ彼は売れるのか?の成功法則が掴めていない
・せっかく育成しても、育つ前に離職してしまい大きなコストを浪費している

是非、多くの方にご参加いただければ幸いだ。

昨年、福島氏がG研に登壇した際のブログ:
http://blog.m-furukawa.jp/archives/2015-09-28.html

kazukon at 00:09

G研報告:成功する人材のポテンシャルを「見える化」する2つの人材アセスメント

2015年09月28日
先日、第117回G研、『どうする「タレントマネジメント」!?
成功する人材のポテンシャルを「見える化」する2つの人材アセスメント』
を開催した。

■第1部■
私からは、「社員のグローバル人材度を可視化するツール」と題し、なぜ近年タレントマネジメントが注目されているか、またパーソナル・グローバリゼーションモデル(グローバル人材のコンピテンシー)をご紹介差し上げた。

タレントマネジメントとは、一体何か?それは、企業目標達成のための優秀な人材を特定し、採用、配置、評価、育成などの一連の人事プロセスを通じて、潜在的な能力とやる気を引き出しその人材を最大限に活かす仕組みのことである。

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人事部門の最大のミッションとして重要なことは、市場や技術開発の動向を先読みすること、また自社のビジネスに必要な能力やスキルを活用できる人材をプールしておくことである。

近年では、技術革新、新興国の台頭、個人の価値観や志向の変化、ビジネスモデルの変化などにより、企業と人を取り巻く環境は劇的に変化している。そのため、これまでのスキル、知識、経験では対処できない新しいビジネス課題が生じている。

そんな中、社員自身も自分は、タレントマネジメントの中で生き残れるのか不安を感じ始めていることは確かである。しかし、各社人材像が明確に提示できないことは、多くの日本企業の現状ではないだろうか。
どのような人材が生き残れるのか、その指標として当社のパーソナル・グローバリゼーションモデル(PGモデル)を活用いただくことが可能である。

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また、社内でグローバル人材像の定義を決めるのは、やはり時間がかかってしまうため、このPGモデルを活用したアセスメントツール(パーソナル・グローバリゼーション度チェック)をご利用いただくと、全体傾向を無料&手軽に把握していただくことが出来る。

下記がそのアセスメントである。
http://www.personal-globalization.com/assessment/index.php

このアセスメントは、管理職・中堅社員・新入社員の比較、選抜海外研修参加者の事前・事後での比較などにも活用いただけるため、是非お試しいただきたい。

■第2部■
プロファイルズ株式会社の福島竜治氏より、人材の評価・育成・最適配置を可能にするアセスメントであるProfileXT、およびその活用方法をご紹介した。

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人材育成ご担当者様の中で、こんな経験はないだろうか?

採用:
・経歴、実績をみて採用したが期待通りではなかった
・採用し投資をしても、育つ前に辞めてしてしまう

適材適所:
・配置転換、昇格させた人材が機能しない
・織再編の効果検証ができないまま再編を繰り返す

育成:
・次世代リーダーやミドル層が育たない
・研修への費用対効果がわからない

今回ご紹介したProfilXTは、組織に大きな投資効果をもたらし、導入組織における以下の課題解決に貢献する。

採用:
・その仕事に適性のある人物を見極める事ができる
・配置転換の効果測定が可能

適材適所:
・一人一人の個別の育成領域を可視化する
・育成効果の高い人材を見極めて育成環境を提供する

育成:
・自社で成功する人を予測して採用
・長く働くモチベーションのある人材を見極められる


当日は、下記内容で参加いただいた皆様にディスカッションいただいた。
・どの職務のあるべき人材像が自社には必要か?
・それを活用して、どのようなことがProfileXTで実現可能か?


育成、グローバル人材、採用、次世代、選抜、チームビルディング、昇格など様々な活用例が出ていたが、以下がディスカッションの一部である。

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・現在、開発と営業には大きな壁があり、互いに協力しダイアローグを高め合い、売上に繋げることの出来る体制を作りたい。営業は開発部門が使っている難しい技術用語が100%理解出来ていない場合も多く、お客様に説明するのに時間がかかってしまう。もう少し開発部門もかみ砕いて説明する/コミュニケーションする必要がある。互いに自己理解、他者理解のツールとしてこのProfileXTを使うことが出来るのではないかと思う。

・高い成果を出す海外赴任者の特性を洗い出し、人材のミスマッチを防ぐために使ってみたい。

・外の人材をまとめるという観点から活用したい。例えば、駐在先の部下になる人材のアセスメントを事前に仕入え、どんな部下をマネジメントするのかが分かっていると、よりスムーズに現地でもコミュニケーションを取ることができる。

ProfileXTは、採用⇒配置⇒パフォーマンス評価⇒育成⇒サクセッションプラン作成までを全てを一つのアセスメントで行うことが可能である。個人の特性と職務で成功する特性を組み合わせることで、「高い業績を残すことが出来る職務での配置」が可能となる。また、それぞれの人材に対して適切なコーチングフレーズも提供でき、マネジメントの効果性を高めることが出来る。

現在、ProfileXTは10月末までキャンペーンを実施中であり、非常にお得な内容となっていので、ぜひこの機会に活用いただければ幸いだ。

<最後に福島氏とエグゼクティブ・ディレクターの福田と一緒に>
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優秀な人材は複製できるのか?

2015年09月01日
例えば、このようにに思ったことはないだろうか?
「この職務で成功している優秀な人材をあと5人くらい発掘できないか?」

しかし、仕事で成果を上げる要素が何かを突き止め、その成功要因を将来の人材に共有することは容易ではない。なぜなら、人から観察して分かるのは、全体の1割に過ぎず、残りの9割は外から見えない部分にその要因があるからだ。その人の学習スタイル、行動特性、仕事への興味は、もはや隠れて見えないことが多い。

優秀な人材を複製するために「職務マッチング」という考え方がある。職務マッチングとは、その職務で成功するために必要な特性と、個人の持つ特性が一致する度合いを示すものである。その基盤にあるのは人材固有の資質、能力、行動の特定であり、職務マッチングを査定することで、その人材が職務を実行できるか、職務をどのように実行するか、その職務に喜びややる気を見出すかを判断できる。

人材のミスマッチを防ぐためには、職務マッチングは必要不可欠である。なぜなら、人と仕事のマッチングが最適であると、生産性が2.5倍上がるという研究結果がある。適材適所の人材配置が個人にやりがいと満足感を与え、生産性を高めるだけでなく、仕事関連でのストレスや緊張感や、職場内での対立を減らすことにも繋がる。

では、職務マッチングを実現させるためには、どうすればよいか?下記3つのステップがカギとなる。

1.対象となる役割やポストで求められるものを正確に理解する
⇒他の同僚よりもはるかに優れた成績を収める社員の営業実績、売上高、品質評価、顧客満足度調査結果などのKPIを調べる。成績優秀者の資質、行動、仕事に関した個人の傾向の要点を捉える。

2.そのポストで成功した社員の特性を押さえる
⇒成績優秀者のアセスメント結果のデータを使って、成功する人材の特性を定義するパフォーマンスモデル(ベンチマーク)を構築する。

3.そのデータを採用候補者の評価基準として使い、その人材がこれから収める成功を予想する
⇒構築したパフォーマンスモデルに照らし合わせ候補者を評価し、そのポストに就いた場合に発揮できる最大限の生産性とエンゲージメントを把握する。また、企業文化に関する独自の情報と職務固有のデータを組み合わせることで育成にも繋げる。

9/11(金)に開催するグローバル人材育成研究会(G研)では、職務マッチング実現を可能とするアセスメント「ProflieXT」をご紹介する。

▼詳しい内容はこちら▼
http://www.globaledu-j.com/hrd/seminar_report/seminar_117.html

・高い成果を出す海外赴任者の特性を洗い出し、人材のミスマッチを防ぎたい
・営業部門で、ポテンシャルが高いマネージャーを発掘したい
・一人一人の行動特性を把握し、組織の育成文化を促進したい
・次期マネージャー選びのサクセッションプラン作成時に、客観的裏付けが欲しい

そんな課題をお持ちの方にお勧めのツールである。また、このアセスメントは世界125カ国でも展開されているため、国内・海外問わずグローバルで活用出来き、評価・育成・最適配置を可能にする。

また今回は、このアセスメントをより多くのご担当者様にお知りいただくためにも、ご優待価格にてアセスメントを提供する。非常にお得なキャンペーンであるので、是非この機会にご活用いただきたい。

また、私のパートでは、どのような能力がある人材をグローバル人材と定義すべきなのかを弊社のアセスメントツールを使って、皆様と一緒に考えるセッションを私がファシリテートさせて頂く。
ぜひご参加頂きたい。

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G研報告:「人事部がグローバル化していないということに堂々と反論出来る人材アセスメントツールのご紹介」

2014年03月04日
先日、第97回G研
「人事部がグローバル化していないということに堂々と反論出来る
人材アセスメントツールのご紹介」
を開催した。

第一部では私から、「グローバル人材度を測定するアセスメントツールのご紹介」
と題して、「人事部の本当の意味でのグローバル化」についてお考えいただくと共に、
3つのアセスメントをご紹介した。

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まず、初めに今回のタイトルにもあるように
「人事部のグローバル化」についてディスカッションいただいた。
ご参加いただいた皆様から出ていた意見の一部を紹介したい。

国内・海外に問わず、採用・評価・配置のプラットフォームをしっかり回せていること
が人事部のグローバル化の定義。特に、どの人材をどの海外に送り込めば成功出来るかを
把握していることが重要
。 
・人事部が全社でグローバル化を進めるということは実際には難しく、それぞれの部署が
責任を持って実施した方が、効率的であるという見方も出ているのが現状。事業部門での育成と人事部の育成で、どのようにすみ分けを行っていくかも課題に上がってい る。

また、「人事部のグローバル化」を進める上で、
お役に立てる3つのアセスメントをご紹介した。

1)全社のグローバル度の傾向を手軽かつ簡単に可視化できる、
パーソナル・グローバリゼーション度チェック


あくまでも自己診断なのだが、全体の傾向を手軽に掴むのに適している。
グローバル人材を育成する上での一つの指標として、
管理職・中堅社員・新入社員のグローバル度の比較
また選抜海外研修参加者の事前・事後での比較などにもお使いいただける。

また、「グローバル人材=英語力」と思っている方にも、
その他のグローバル人材に必要なロジカルシンキングや、
ダイバーシティ、異文化理解など、互いに語り合いながらこのアセスメントを行うことで、
グローバル人材への理解を深めることも出来る。

手軽、かつ無料で実施できるアセスメントなので、是非お試しいただきたい。
http://www.personal-globalization.com/assessment/index.php

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2)グローバルビジネススキル把握のための対面アセスメント
プレゼンテーション力、ネゴシエーション力など多国籍な現場で通用するか
グローバルコミュニケーション度を測定するアセスメントで、
海外赴任選抜基準の一つとしても多く活用いただいている。

3)人材特性測定による適材配置を行うアセスメント(ProfileXT)
成功している人材のパフォーマンスモデルを作ることが出来、
海外赴任者の配置ジョブローテーションではもちろんのこと、
部下をよりよく知るきっかけとしての評価面談ツールとしてもご活用いただける。

第二部では、3つの目アセスメントツールであるProfileXTについて、その概要や活用方法を
プロファイルズ株式会社の水谷氏と当社ディレクターの福田よりご説明した。

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当日は、実際にケースを使って、次の赴任者候補として、
どのような人が適任なのか、その特性をグループでお考えいただいた。

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そのディスカッション結果と、赴任予定の人物とのマッチ度をご覧いただき、
この人物のマッチ度を高めるためには、どうすればよいか、
また、実施してみての感想
などを共有いただいた。

・100%マッチするということは難しいので、5割、6割マッチしていれば、
その人材にはその職務で成功する確率がある
ことが分かる。
そこから、その人材を育成するための研修やプランを考えることが出来るので、便利なツール。

・この結果が全てではなく、もし、出た結果に違和感があれば、
その部署でとことんディスカッションをして、その職務に必要となる思考・行動特性を
しっかり考える良い機会


時代の変化によって理想とする人材像も変わっていくので、
常にブラッシュアップ
していく必要がある。

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ProfileXTは、今までの暗黙知に基づいた人材マネジメントや、
また、経験や勘を基に意思決定を行っていた配置・昇格に対して、
客観的な共通のものさしによる人材マネジメントを可能にしたアセスメントツールだ。

時代は、「War for Talents=最適人材を世界から選抜」に変わってきている。
年功序列や終身雇用制も時代に合わせた制度にすべきという議論が深まる中、
今まで以上に優秀な人材を確保しておくことが重要である。
それに対して、まだ日本企業の危機感は、少し薄いようにも感じられる。

今まで長年行ってきた人材配置のやり方を変えることは容易ではない。
新しいものを取り入れるには、時間も労力もかかる。
しかし、「War For Talents」の時代はもう、そこまで来ている。
グローバル競争に生き残るためにも、今一度、人材マネジメントについて、
考えることが必要だ
と思った一日であった。



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2012年締めくくりのG研は、人材アセスメント

2012年12月13日
12月11日(火)にプロファイルズ株式会社の水谷壽芳氏をお迎えし、第83回人材育成研究会を開催した。

第1部では『2013年グローバル人材像:ジェネラリストから連続スペシャリストへ』という題で、私が2012年のグローバル人材育成のトレンドを振り返ると同時に、ロンドンビジネススクールのリンダ・グラットン教授の提唱する「連続スペシャリスト」という考えも踏まえながら、今後求められるグローバル人材像についてお話した。

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「2020年の人材育成担当者に求められる能力」というトピックでご来場いただいた方々にディスカッションをいただいた。
ディスカッションの中では、
・人事部は今よりも更に経営と近しい位置づけになり、事業戦略も含めて行うようになる
・戦略人事が更に重要度を増し、人事部自らが会社の未来を切り開いていくようになる
・適材適所を行う戦略的タレントマネージメントが一般的になる

などといったとても興味深いご意見を頂いた。

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最後は、Did you know 3.0というyoutubeに掲載されている動画を
皆さんでご覧いただいた。これは、様々な数字を使いながら、
世界がすでに変化している、ということを示す動画
だ。
なかなか面白かったので、ここでもご紹介するが、
日本語字幕がついているものは古いバージョンなので、その点はご容赦いただきたい。
http://www.youtube.com/watch?v=kj9pR_b3u4E

第2部では、プロファイルズ株式会社の水谷壽芳氏をお迎えし、
現在、世界125か国、約4万社ですでに活用されている話題の
人材アセストメントツール「ProfileXT」
をご紹介した。

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ダイバーシティ戦略はグローバル企業として生き残るための必須項目である。
多様な人材をいかに公平に採用・配置・評価できるか、それが企業に問われている。
ただし、グローバルでの評価基準の統一化や、ある職種で成功する人材の行動特性など、
どこから手をつければいいのか分からない、というのが実情ではないだろうか。

このProfileXTというアセストメントツールは、ある職種で成功する特性と個人の特性とのジョブマッチを行うことで、より高い業績を生む社員をその職種に採用、配置、育成することが出来る。

昨日は、ある職務で成功する特性をご参加の皆様にお考えいただき、その結果がどのような形で出力されるかをご覧い頂いた。
50個程度の質問に答えていくと、その職務に必要な思考スタイル、行動特性、そして、どのような分野に興味があるか、という3つの指標が出てくるのが特徴だ。記入の際、悩んでいる方も多くみられたが、
皆様、結果を楽しみにされているご様子で、結果の共有では、大いに盛り上がった。

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その後、サンプルの個人データと、参加者の実際の職務分析結果を掛け合わせ、サンプルの個人がその職務で成功する確率はどれくらいなのか、その個人を成功に導くためにどのような声掛けを行えばいいのか、というデモンストレーションをご覧いただいた。

参加者の皆様からは、
・ 『今までは新入社員の配属部署決定に2〜3カ月要していたのが、
このアセストメントを活用することで時間が大いに短縮され、
早く実務に携わることが可能になるだろう』

・ 『インタビューガイドがあるので面談でとても役立つが、
実際に使用する際には、その個人を成功に導くという
意識を強く持って活用したい』といったご意見を頂いた。

様々な活用が期待できるアセスメントだが、私個人としては、日本人以外の部下を持つなど、グローバルな環境で評価面談を行う場合に、特に有効だと思っている。
日本人は、もともとフィードバックが少ないためか、グローバルな環境での評価面談で部下のモチベーションを下げてしまう傾向があり、昨今海外拠点においての大きな課題となってきている。
このアセスメントを使えば、コーチングフレーズも出ているので、会話のきっかけとなり、
評価をしなければならない日本人上司にとっても、自分の苦手分野を補ってくれるツールとして、気が楽になるのではないだろうか。

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[ 写真はプロファイルズ株式会社 水谷氏、当社ディレクター福田と ]

また、G研後の忘年会では、お客様や当社の人気講師にもお越しいただき、英語、中国語にスペイン語まで入り乱れる中、話題の尽きない会となった。
人材育成に対する熱い思いをご披露いただき、素晴らしい方々と一緒に仕事をさせていただいているという思いを新たにしたばかりだ。

2012年は合計9回のG研を開催した。
中国研修のご紹介から始まり、講師、ビジネススクール、海外語学学校などをご紹介した。
来年もますます会員の皆様のお役に立てるような情報発信の場としていきたい。

次回2013年1月のG研は、
「従来型にNo!2013年のグローバル人材育成は『ローコスト国内・海外連動型』」
と題して、私からはローコスト型英語学習フレームワーク、
そして、ワシントン大学のMini-MBAをご紹介する。
Mini-MBAとは、3−4ヶ月の短期間でMBA的知識、ビジネス英語、そして人脈が得られるプログラムだ。ビジネススクールと当社で共同開発したプログラムで、自信をもっておすすめできるプログラムなので、ぜひご参加いただきたい。

お申し込みはこちら➡http://www.globaledu-j.com/hrd/seminar_report/seminar_11.html
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海外拠点の評価面談どうされてますか?

2012年12月02日
部下との指導や接し方に悩む管理職が今まで以上に増えているという。
プレイングマネージャーで、仕事は山積み、成果に対する上からのプレッシャーも大きい。
部下ともっと時間をとって接したいが、一人ひとりをきめ細やかに見るだけの余裕はない。
しかし、評価者として部下の評価をする必要がある。

だからこそ、各社は、新任管理職研修などでは、
積極的拝聴などのコーチングの方法や、ポジティブフィードバックなどの
スキルを体得するような研修
を導入してきた。

しかし、導入した人材育成ご担当者には共通の苛立ちがある。

管理職研修では、コーチングなどのスキルを習得できたし、
部下との接し方にも自信がつくようになった、とアンケートには書いてある。
しかし、実際に部下との面談の際に、そのスキルを使っているのか?
管理職として、部下の評価・指導をきちんと行っているのだろうか?
結局、評価面談は、上司と部下の2人の密室で行われるので、研修効果が見えない、というものだ。
管理職研修で学んだ内容をきちんと活かせるような仕組みづくりができないだろうか?
こんなご相談が増えてきたように感じている。

12月11日(火)のG研では、このような人材育成ご担当者の悩みを解決できるかもしれない
新しい人材アセスメントツールをご紹介する。
http://www.globaledu-j.com/hrd/seminar_report/seminar_10.html
申込みはこちらから→
https://www.globaledu-j.com/inquiry/apply-g.html

ProfileXTという、満を持して日本に上陸したアセスメントだ。
実は、既に125ヵ国・地域あまりの4万社以上に展開しており、
日本だけがなぜか取り残されていたが、
今年の秋から提供できるようになった。
(日本だけが取り残されていたというのがグローバルで
どんな意味を持つのかもつい、考えさせられてしまうが。。。)

このアセスメントは、ある職種と個人のジョブマッチをはかるものだ。
例えば、海外営業のAさんは、海外営業という職種に合っているかをはかることが出来る。
どうすればもっと活躍できるのか、それを示してくれるアセスメントだ。

このアセスメントを通じて、トップ海外営業として活躍している社員には
どんな行動特性や思考特性があるのかを割出し、
それがAさんの特性とどう違うのかを数値化することが可能だ。

これによって、Aさんと面談をする際、どのような点に気を付けて
フィードバックをすればいいのかが明らかになる。
また、アセスメント結果で、Aさんに合ったコーチングフレーズも出力されるので、
これを読めば、面談がうまくいくようになる。

Aさんは、より自分が上司に理解されていると感じ、
Aさんを評価する上司は、短時間でより部下を深く理解し、適切な指導をすることが出来る。
より科学的な方法で、評価面談を進めることで、両者がハッピーになる。

特に、日本人以外の部下を持つなど、グローバルな環境で評価面談を行う場合に有効だ。
日本人は、もともとフィードバックが少ないためか、グローバルな環境での評価面談で部下のモチベーションを下げてしまう傾向があり、昨今海外拠点においての大きな課題となってきている。
日本人以外の部下からすると、建設的なフィードバックは何もないのに、なぜこんな評価をされるのか、理解に苦しむ、という具合だ。
このアセスメントを使えば、コーチングフレーズも出ているので、会話のきっかけとなり、
評価をしなければならない日本人上司にとっても、
自分の苦手分野を補ってくれるツールとして、気が楽になるのではないだろうか。

もちろん、このアセスメントは、配置や採用にも有効だ。
トップ海外営業と似たような行動特性、思考特性や興味を持つ社員を
海外営業に配置すれば、より海外営業として活躍できる可能性が高くなるからだ。

また、日頃の感謝をこめて、この日は忘年会も企画している。
研究会の参加は難しくても、忘年会だけの参加というのも、
もちろん大歓迎
なので、2012年を振り返るためにも
ぜひご参加いただければ嬉しい。

kazukon at 06:11
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