布留川 勝の「人材育成の現場!」日記
企業・団体の「グローバル&自立型人材」育成に携わるグローバル・エデュケーションの代表、布留川が人材育成の現場で日々感じたことなどをまとめます。 BLOG内検索
GlobalEducationandTrainingConsultants代表取締役布留川 勝カーネギーメロン大学 Institute for Software Research International Program Director

パーソナル・グローバリゼーション

G研報告145回:真の組織課題を解決する 「オーダーメイド論理的思考プログラム」のご紹介

2017年06月21日
3月16日、『真の組織課題を解決する「オーダーメイド論理的思考プログラム」』と題して、第145回「グローバル人材育成研究会」を開催した。

第一部では「自分軸のある人材とは?」をテーマに私よりお話をさせていただきながら、参加者の皆さんと「自分軸をもつ自立型人材」の育成について考えた。
冒頭、「自分軸のある人とはどんな人か?」についてディスカッションをした。
ディスカッションでは、「自分軸のある人」とは、あえて人でいうならイチローやスティーブ・ジョブスのような人、また、自分の考えを表現できる人という意見が出た。
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では、なぜイチローやスティーブ・ジョブスのような人たちは「自分軸」があるという声が挙がるのだろうか?

私は「自分軸」のある人とは、パーソナルグローバリゼーションモデル(PGモデル)の中核である「ビジョナリー・シンキング(ビジョン構想力)」「セルフエンパワーメント(自己強化力)」を両方備えていると考えている。
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この部分は、リーダーに必要な要素とも共通している。

「ビジョナリー・シンキング」とは、右脳的な発想、ひらめきがあり(ビジョナリー)、それを左脳が厳しく実現性をチェックする(シンキング)ことである。
例えば、ソフトバンク代表取締役社長の孫氏は、「最初は右脳を使って思う存分、成功のイメージをつかみますが、その次の段階では、そのイメージを実現するための具体策を左脳で翻訳していくんです。『この未来を実現するためにはどうすればいいか』と。そこからはもう、完全に論理の世界です」という。まさに、ビジョンとシンキングを両方兼ね備えている。

しかし、自分軸にはもう一つ要素が必要である。それが「セルフエンパワーメント」だ。「セルフエンパワーメント」とは高いビジョンを設定すればそれなりの障害が出現する。例えば、社内政治や競争相手や不運などがあなたを襲うかもしれない。
そんな時自分を奮い立たせ、絶え間なく自分を強化する力
である。

例えば、スティーブ・ジョブス氏は、アップルから追放された時、あまりの辛さに数カ月何もできなかったが、その後、自分が打ち込んできたことを信じ、もう一度自分を奮い立たせNeXTという会社を起業した。スティーブ・ジョブス氏は、その当時は気づかなかったが、後になって、アップルから追い出されたことは、人生でもっとも幸運な出来事だったと言っている。どれだけ辛い出来事に直面をしても、自分が信じていること、自身の核となるものを見出し、自分を奮い立たせ挑戦することで、その辛い経験は未来の強い自分へと変えていく。
スティーブ・ジョブスは言う。
「歩む道のどこかで点と点がつながると信じれば、自信をもって思うままに生きることができます。たとえ人と違う道を歩んでも、信じることが全てを変えてくれるのです。」と。

そこで、実際に参加者の方々にも皆さんがこれまで作ってきたドット(過去の経験)についてシェアをしていただいた。参加者の皆さんも、現在の自分を形作るドットをいくつか経験されており、普段、あまり話すことのないご自身のドットについて共有いただいた。
人生は過去から未来へ継続していて、自らの信念に基づいた純度の高いドットを作り続けることがいかに未来を照らしていくのかについて再認識していただいた。
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第二部では、竹枝正樹講師が登壇し、『研修で職場課題が考えられる!論理的思考研修〜1人ひとり思考性(強み・弱み)を把握し、改善できるプログラム』をご紹介いただいた。
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まず、「【考える】とは一体なにか?」という問いについて皆さんでディスカッションをしていただいた。その後、【論理的思考の基本技術】である 嶇静世鰺泙┐襦廖伸◆嶇帆箸澆鰺泙┐襦淵蹈献奪ツリー、MECE等))/「深く考える」について、演習も交えながらお話いただいた。
ここまでは、通常のロジカル・シンキングとあまり変わらないのではないか?と思われる方もいるだろう。竹枝講師の論理的思考研修は、これだけでは終わらない。

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続いて、【論理的思考研修の「違い」「実務要素」】についてお話いただいた。「真の課題」を解決するためには、研修で習得した知識を実践できなければ意味がない。竹枝氏の論理的思考研修では、研修で習得する「論理的思考の基本技術」を職場で実践をするために、いくつかの工夫がされている。

DSC_01491点目は、実際にある職場の課題に応じたシーンを用いて演習を実施すること。
2点目は、問題解決・コミュニケーション等、実務で考えてほしいポイントなど立ち位置、課題に応じてシーンを設定していること。
3点目は人材育成ご担当者(事務局)が、受講対象者に考えさせたいテーマ・課題でケースを設定していることである。
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特に、アクションラーニング型の研修では、テーマが職場に直結しているため、研修に参加しながら、セッションの間に適宜フィードバックをもらい、実際に起こっている職場の課題を受講者同士で解決するためのアクションをすることができる。

新しいスキルを職場で実践できるように体得するには、学んだことを職場で実践しながら、リアルタイムにフィードバックをいただくことが必要だ。このように、竹枝講師は研修で学んだことを現場で実践「できる」ことを重視し、「個別指導塾」、あるいは「自動車教習所」のような形で「真の組織課題」解決に向けて日々奮闘されている。



最後に、今回参加された人事の方からは下記のような感想いただいたので共有させていただきたい。
なぜ、ビジョナリーとシンキングが必要なのか、その重要性が分かった
・自分がこれまで作ってきたドットというものが「自分軸」に大きな影響があることが分かった。
・社内研修について「教習」の考え方が参考になり、自社でも考え方を取り入れたいと思った。
・論理的思考に関するチームでの研修は今後検討したい。
・論理思考のプログラムは多々あるが、実際に使えるものにしていくプロセスをとても明確に示してくださる内容でよかったです。

kazukon at 15:50

恐竜にならないための「パーソナル・グローバリゼーション」

2017年02月10日
PGphoto1月28日(土)に弊社が毎月一回開催している公開セミナーで「パーソナル・グローバリゼーション(個のグローバル化」の講師を務めた。
このセミナーは2008年に上梓した拙著(パーソナル・グローバリゼーション)をワークショップ化したもので、主にグローバルマインド研修として大手企業の選抜人材を対象としてを毎月6-8回ほど行っている。

弊社のクライアント企業の社員はいわゆる「勝ち組」である。その企業に採用されるには、100〜1000倍の狭き門を潜り抜けてきている「強い人材」のカテゴリーに入なければならない。
ましてその中の選抜人材は更に「勝ち組・強い人材」であることは否定しようがない。
しかし、ダーウインの進化論的に言えば、生き残るのは「強い者」ではなく「変化に適応できた者」なのである。

日本の優良企業はある意味社員間に極度な競争をさせることはしない代わりに、雇用を保証し安心して働ける場を提供している。しかしそこには落とし穴が潜んでいる。
どんなに優秀な人材でも危機に対して鈍感になると怠慢になってしまう。指示されたことさえきちっとこなしていれば雇用も確保され昇給もあるということであれば気が緩むのも仕方がない。

その結果、「変化が起きている」ことにも気づかない。あるいは気づいているが「気づかないことにしてしまう」。心理学的に言えば逃避である。すなわち変化に適応しない体質を持ってしまう。

一方で、「イノベーション・ダイバーシティ・リーダーシップ」をキーワードに社員間に健全な競争意識を持たせ、パフォーマンスが低ければ金銭解決でレイオフが可能な米国型社会のグローバル企業と社員は、変化に敏感である。
適応できないものは、「負け組に転落」するからだ。グローバルリーダー人材は、常に自責である。
責任を社会・会社・上司・運に転嫁するようなことはしない。変化に適応できなかった恐竜になって死を迎えるのは自分が「自己改革」を怠ったためだと腹をくくる。


今週ある大手自動車部品メーカーでこのワークショップを開催した。翌日ご参加者の一人からこんなメールをいただいたのでご本人の許可を得て引用させていただく。

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昨日の「グローバルマインド研修」ありがとうございました。
受講しての感想と決意を記載しましたので、お時間あればお読み下さい。

講義を受け、非常に危機感を持ちました。

研修を受ける前は、
海外とやりとりする必要があるから、
グローバルコミュニケーション(英語力)が必要だなと漠然と思っていました。

しかし、今回の研修では
・Why(なぜ自分をグローバル化するべきか?)
・What(グローバル人材とはどんなマインドとスキルの持ち主か?)
・How(それらを超多忙の中どう身につけるのか?)
を学ぶことにより、自分がどうなっていくことが必要なのかということが非常に身にしみてわかりました。

実は最近、20代の頃に比べInterestもPassionも少なくなってきたなと感じていました。
若い頃は知的好奇心が多く、技術本を読みあさっていましたが最近はほとんど読むことがなくなりました。

帰りの電車で自分はなぜエンジニアになりたかったのか考えると、
高校生の頃NHKのプロジェクトXで放送された、
ロータリーエンジンを開発した山本健一氏やスバル360、
それこそホンダのCVCC等に憧れていたからです。
自分もあのようなエンジニアになりたい!

今回の講義は久しぶりに胸に突き刺さりました。
きっと自分の将来を左右する起点になったと思います。

いつになるかはわかりませんが、海外のカーメーカに対してプレゼンできるように必ずなります。
グローバル人材・グローバルマネージャ・グローバルリーダを目指して。
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講師という仕事は恐らく周囲が想像するより、体力的精神的にきついものである。弊社のパートナー講師で私から見るとスーパーマンのような人でも、終了後一時間すると立つのも嫌になると言う。

でもこんなメールをいただくと励みになる。Hさん、ありがとう!
kazukon at 14:58

【体験版】パーソナルグローバリゼーション、右脳型英語学習法セミナー    第135回G研大阪開催

2016年12月03日
9月13日に大阪にて135回G研『<体験版>パーソナルグローバリゼーション、右脳型英語学習法セミナー』を行った。
これは企業で研修をご担当されている方に、実際の研修の一部を体験していただくものだ
今回はご担当者の国籍も様々である。日本人の方が中心であるが、ウズベキスタン、中国、韓国のご出身の方が含まれ、それぞれの企業で日本人と一緒に日本語で働かれているとのこと。
皆さん日本語が堪能で、英語、母国語と3か国語〜5か国語話すことができるそうだ。
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第一部、私のパート「パーソナルグローバリゼーション」「あなたはグローバル人材?」という
質問を参加者全員にさせていただいた。
「間違いなくグローバル人材」と答えた方は中国人1名、日本人0名
「どちらかというとグローバル人材」は韓国人1名、日本人4名
「どちらでもない状態」は日本人1名
「恐らく違う」はウズベキスタン人1名、日本人4名
「絶対グローバル人材ではない」は日本人3名
多言語が話せ、日本での生活が1番長い外国人の方がグローバル人材でないと答えられたことなど興味深い結果となった。

多国籍の参加者であったこともあり、価値観などの違いがより明確になるなど、ダイバーシティを感じていただきながら活発な意見交換が行われた。
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以下、アンケートを抜粋である。
・グローバル人材やその育成についての講演は何度か受けましたが、何故/whyの部分について
 明快に解説いただいて目からうろこでした。自身のモチベーションも上がりました(空調)
・今の現状が知れて、とてもためになりました。(住宅)
・自分自身を見つめ直すのに多くのヒントを頂きました。(住宅)
・よい刺激になった。(機械)
・非常にわかりやすく、当社に足りないものを認識させてくれる内容でした。(薬品)
・とても面白く、あっという間に時間が過ぎました。
・グローバリゼーションのwhyの部分をよく理解することができた。
 英語ができないことによるリスクを身に染みて感じました。(電気)


改めて、「なぜ自分をグローバル化するのか」の重要性を感じていただいたと思う。


第二部は専務取締役の福田聡子より「右脳型英語学習法セミナー」の一部を実演させていただいた。
このセミナーは英語が不得意な方から、上級者の方まで参加可能だ。
英語学習は筋トレのような面があるが、「こうありたい自分」があり、「学習を習慣化させる手法」さえ覚えれば、必ずゴールに近づく。
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いつもながら、普段は英語を話すことに躊躇がある方も、楽しみながら演習をしている様子が印象的である。

以下、アンケートの抜粋である。
・英語は継続とわかっていても、なかなか実践できていないので、隙間時間を使った
 具体的トレーニングが学べてよかった。 (空調)
・内容が面白い。脳の活性化につながりました(食品)
・動機づけに役立ちそうだと感じました。(スポーツメーカー)
・とても楽しいセッションでした。自分の英語学習の足りないものが分かりました(薬品)
・明快な学習方法を教えていただき、勉強になりました。(メーカー)

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ご担当者からの感想も上々であり、後日参加いただいた3社での導入を決めて頂いた。
次回1/25(金)の大阪G研では、ご要望にお答えし、同内容で体験セミナーを行う。

■詳しい内容はこちらから⇒http://www.globaledu-j.com/hrd/seminar_report/seminar_142.html

是非、多くのご担当者様にお越しいただければと思う。
kazukon at 10:33

G研報告:第134回「機能するダイバーシティ」を実現するために知っておきたいポイント

2016年09月29日
先日、8月23日(火)に第134回「仕事を抱え込むプレーイングマネージャー、話を聞かないマネージャーを超える!答えのない時代における「任せる、引き出す、共に創る」を可能にする共創型リーダーシップとは?」を開催した。

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第1部の私のパートでは、「機能するダイバーシティ」を実現するために知っておきたい4つのポイントについて解説した。

1.なぜ、ダイバーシティが必要か?
2.外国人社員の採用と定着の課題
3.ダイバーシティとイノベーションの関係性
4.世代間ギャップ


「2.外国人社員の採用と定着の課題」では、参加者の方々に現在の外国人社員の定着率についてディスカッションいただいた。下記が出ていた意見である。

・「ここ数年で一気に外国人社員の数が増え、サポート体制は正直回っていない。今までは日本の大学を卒業した日本語が流暢な外国人社員を雇っていたので、そこまで言語の問題はなかったが、最近では英語しか話せない社員も増えてきた。日本語があまり話せないため、非常に優秀ではあるが、同僚や上司とのコミュニケーションが上手くいっておらず、データをまとめる、文献を読んでおくなど、簡単な仕事しか渡せていないことが多い。先日、マレーシア人の社員が食堂で一人で座ってご飯を食べているところを見た時、胸が痛んだ。速く手を打たなければまた数名辞めてしまうだろう」

・「私は中国出身だが、そもそもなぜ定着しなければいけないのか?と、実はいつも考えてしまう。日本は未だに終身雇用の考え方が根付いているが、私の国では、良い会社があればすぐに辞める、長くて3年ほど働くというのが一般的である。多くの若者は、自分の能力をどのように活かし、キャリアに繋げていくか、ということばかり考えている。その観点で、会社も良い人材を確保し、キープするためには、その人にあった職務や能力に合わせての昇給、昇格が必要になる。」

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なぜ、外国人社員は定着しにくいのか?

下記3つの問題があると考える。

原因1:コミュニケーションの問題
原因2:日本特有の「あいまい型」マネジメントの弊害
原因3:年功序列や終身雇用などの雇用体系の問題


特に原因1:コミュニケーションの問題
についてだが、外国人社員が必ず日本語を話さなければいけない理由はない。日本人社員も英語を話し、互いに歩み寄り理解し合うことが重要。そのため社内英語公用語化の促進も視野に入れている企業が年々増えている。最近、社内英語公用語化へのロードマップを描くというお手伝いが多くなってきている。

グローバルビジネスの公用語は英語で、必然的に日本以外のグローバル企業でホワイトカラーで英語ができない人はほぼいない、という事実がかなり知られるものとなってきた。
海外へ活路を見出すためには、英語社内公用語化は避けられない流れになってきている。ただ、そうは言っても各種の障害や抵抗があるのが社内英語公用語化。

以下のような意見にどんな話をすればよいか。。。

・英語を使わない部署だから。
・日本人しかいないから。
・若い人がやればいいから。


しかしそのポイントの盲点は、2年先、5年先、10年先もそうであるとは限らない。プラス、そういう意見を持っている方のほとんどの場合は、ご自身が英語ができないまたはやりたくないという隠れた理由がある。さて、そういう人たちをどうしたらよいか、という相談が急増している。

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ここを破っていくには、会社の産業や、トップの方のモノの味方によって大きく変わってくるが、社内英語公用語化に踏み切る企業は、日本市場だけではなく、グローバル市場で勝負する決心がついている会社が多く、そのような企業にとっては、公用語化は不可避の流れで、しないと考える方が不自然である。

公用語化が何のためなのかを本質的に理解、整理し、ロジックを整理するためにも、そして、「グローバルの視座」の持ち方が分からない方のためにもよくご利用いただいているのが「パーソナル・グローバリゼーション」。このセミナーでは、この「グローバルの視座」を身に付ける方法を取り上げている。この内容での今年の公開セミナーは既に先日終わってしまったが、また来年年明けに実施する予定なので、是非、組織全体をグローバル化する第一歩として是非、この機会にご活用いただきたい。

次回のブログでは、第2部に登壇いただいた中土井講師の内容についてご報告したい。
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第123回G研報告(第1部)アンチグローバル人材の攻略

2016年04月04日
先日、第123回G研『「リーダーにフォロワーがつく理由」を「情」と「理」の2面から捉えるとは?
グローバル人材になりたくない社員のマインドセットを変える方法』を開催した。

第1部では私より、「グローバル人材になりたくない社員のマインドセットを変える方法〜アンチグローバル人材の攻略が成功のカギ!〜」をご紹介した。

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まずは,「そもそも論」から言うと、グローバル人材はなぜ育たないのか?

このブログでもなんども述べているが、要は数十年間やり方を間違えたままグローバル人材育成の施策を行ってきたというのが理由、というのが現場感だ。

グローバル人材イコールとりあえず英語力アップ(ここから思考停止)、そしてその基準が
TOEIC600というところに落ち着く(ここでまた思考停止)。
なぜ600点なのかというと、TOEIC400点の社員に対し、いきなり800点取得を求めるのは厳しすぎるので、まず600点取得を求めるという施策自体はある意味仕方がない。
しかし、600点を取った時点で、次は700点、800点と次のステージを設けるメッセージを盛り込む必要がある
この施策の本当の目的は決してTOEICの点数を取得することではない。TOEICは信頼性が高く多くの企業で使っているデファクトとして使っているだけだ。
しかし、本来の目的はグローバルで協働でき、戦える人材の育成であることは言うまでもない。

そんな基準の曖昧さの中に、企業には「グローバルは誰かがやってね」というアンチグローバル派が堂々と存在する(ただ表面化していないケースが多い)。

飲み屋での私の隣のサラリーマンの会話。

「社長も現場知らないよな。なんで使いもしない英語を俺らがやんの?国内の大変さがわかってない。こちとらグローバルどころじゃない。グローバル部隊にやらせりゃいいんだよ(こういう人に限って自分は絶対その部署への異動はないという根拠のない確信がある)。まあ、管理職はTOEIC600らしいから一応目指すよ。あと100点だ。大学受験思い出すなー。俺だって一流大の受験で鍛えられてんだ。ちょっと燃えてきたー。ただこれで600とったら二度と英語とさよならだ〜〜」

こんな話が社長に伝わって逆鱗に触れ、「木を見て森を見ない管理職」は若手にも悪影響もある、すぐになんとかしないとまずいということで、私に講演依頼(パーソナル・グローバリゼーション/もう忙しいを言い訳にしないで自分をグローバル化しましょう)が増えている。

2時間くらいで、
1)なぜ自分をグローバル化すべきか、
2)人材の能力定義(英語だけじゃない)
3)多忙な中、隙間時間で自分を鍛えるノウハウ

の話をするとこんなアンチグローバル管理職のみなさんも「なーるほど。確かに自分のピントがずれてた。このままだと自分もやばい。英語はやらなくていいという選択肢はとっくになくて、それどころか英語力を前提として自分のリーダーシップ力やマネジメントスキルを中国やアメリカやASEANで発揮できなければ生き残れない。あー、この話もっと早く聞いとけばよかった〜」という反応で拍子抜けする。さすがにエリートの方々が理解が早い。ちゃんと説明すればいいのである。
ちゃんとした説明なしにTOEIC600とれなどと通達するから反発しアンチグローバル派が増えるのである。
だれだって大きな流れに一人で逆行するリスクの大きさはわかる。
大手企業の日本人は真面目で優秀なのだ。

ただそんな人材が一歩外に出たときに実際にタフな交渉やマネジメントをすることに慣れていないのでは、日本企業の持つ価値を最大化できない。これは大変勿体ないことである。
そしてそのことが、自分の給料が下がる、または失職につながるかもしれないなど、自分の将来に暗い影を落としかねないことが腹落ちすれば、辛くても努力する。

「アンチグローバル派の管理職の攻略」は、まず会社から「TOEIC600で無罪放免」のような間違ったメッセージを出さないこと。
そして「グローバルはグローバル部隊がやればいい」というお気楽で森を見ない管理職に現実をきっちり理解してもらい、自らが若手のお手本のグローバル人材になって行かざるをえない仕組みづくりなのである。


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次回のブログでは、エース級管理職を一気にグローバル化する「コアグローバル人材育成プログラム」をご導入いただいた企業様の具体的な導入事例をご紹介する。
人選から幹部の選び方、研修の位置づけまで詳細にお話しいただき、皆様からは「成功の秘訣が事実に基づいているので、イメージが沸いた」と多くのご関心の声が寄せられた。
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代官山新社屋にて新たにスタートします!

2016年03月01日
2000年に起業し16年が経ち、昨日弊社の新社屋に引っ越しました。設立時は神宮前に小さな事務所を借り、その後会社の成長に従って少しずつ大きな場所に移っていきました。
先週までは神谷町のオランダヒルズに事務所を構えており、とても居心地の良いオフィスでした。しかしスタッフも30名を超え、手狭になってしまいどうしようかと思っていた矢先に、代官山に良い土地が見つかったので自社ビルを建設することになりました。

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ビル名は社屋の前面と地下のセミナールームと屋上にも煉瓦を使い、BrickHills代官山としました。

このBrickには2つ思いがあります。

1つ目は、実績もお金もない起業当時弊社に仕事を任せていただけるといいう事はご担当者にとても勇気のいることだったと思います。

そんなご担当者に報いる為にとにかくいただいた一つ一つの案件を丁寧に仕上げていくことに全力を尽くしました。

その一つ一つの案件が1枚のBrickであり、それをたくさん積み上げて弊社の経験とノウハウが磨かれHills(丘)が出来上がったという思いを込めています。

2つ目は、デザイン会社にできるだけ1枚1枚が違う表情を持つ「ふぞろい」のBrickにしてくださいと依頼しました。

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会社というのはひとりひとりの個性でできあがっています。ひとりひとりが違うからこそ、そこにダイナミズムが起きイノベーションが起きるのだと考えています。

社員一人ひとりには、このビルの壁の1枚1枚のBrickのように個性を持って且つプロフェッショナルな仕事をしてほしいと話しています。

<屋上からの様子>
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<地下のセミナールーム>
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<3Fのフリースペース>
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今後毎月回開催しているグローバル人材育成研究会とパーソナル・グローバリゼーションセミナーは、弊社のセミナールームにて行って参ります。

記念すべき1回目と2回目は、下記となります。

◆パーソナル・グローバリゼーションセミナー: 3月19日(土)に、現在までに延べ1,500人以上が受講した「右脳型英語学習法セミナー」を当社エグゼクティブ・ディレクターの福田聡子がご紹介いたします。自分が夢中になれる方法で、スキマ時間に英語学習を続けるヒントをご紹介いたします。
http://www.personal-globalization.com/seminar/pgseminar58.html


◆グローバル人材育成研究会(G研): 3月25日(金) に古森剛講師が登壇し、「グローバル人材になりたくない人材のマインドセットを変えるには、どうすればよいのか?」また、「グローバルでも付いていきたいと思わせるリーダーの要素とは?」をテーマにおおくりいたします。
http://www.globaledu-j.com/hrd/seminar_report/seminar_123.html


皆様から沢山の素敵なお花を頂きました。心より御礼申し上げます。
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今後ともどうぞよろしくお願い申し上げます。

皆様への感謝とお礼を込めて。
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リーダー層こそ「パーソナル・グローバリゼーション」

2016年01月04日
あけましておめでとうございます。
旧年中は大変お世話になりました。
本年もグローバル人材育成及び組織開発に全力を尽くしてまいりますのでどうぞよろしくお願い申し上げます。

本年特に力を入れていきたいと考えているのは、国内で活躍されている日本企業のリーダー層のグローバル化(パーソナル・グローバリゼーション)です。理由はこの層がグローバルで活躍できる能力をつけない限り限り、日本企業がグローバル経済で勝っていけないと考えるからです。
そしてこの層がグローバル化しないのであれば、その次のリーダー層も自分自身をストレッチしないでしょう。その結果組織全体にグローバル人材育成が滞る悪循環が起きます。

それではリーダー層はなぜ自分のグローバル化に積極的でないないのでしょうか?それは、安泰とはいえないが国内市場はインバウンド効果もありそこそこ健在であり、活躍する場もあるというのが一因です。
それに加えて、どのように多忙な時間の中で自分をグローバル化していくのかが可視化できないことがあるでしょう。

ただこれからの5-10年を考えるとそんな余裕のある状況が続くのでしょうか?

団塊の世代は70代になり、現役世代にかかってくる社会保障費負担は増大し、高齢化が進む中での人口減少はマーケットの縮小とマンパワー不足をさらに深刻化させます。
今は何とか持ちこたえていますが、移民に関しても真剣に検討する下地はできつつあります。
すなわちローカルにおいても、外国人をマネジメントしたり、外国人が上司や同僚になる確率は高くなってくるのです。
だからこそこれからの企業におけるコアになる人材の定義は、「グローバルもローカルも適用できる人材(GL型)」となってきます。

グローバル人材というと駐在員や海外出張で活躍する人たちを思い浮かべますが、決してそんな事はありません。ICTの発展によりどこにいてもどんなビジネスにおいても、グローバルな発想やマインドセットとスキルセットは求められてきます。
別に英語力だけの話ではありません。

大手企業のエリート層でもここを勘違いしている人が多いのに驚きます。英語が苦手だと言うだけで、自分は一生グローバルで活躍できる人材ではないと思い込んでいる人がいるのです。

そんな状況の中、昨年も数百人以上の自分をグローバルではないと思い込んでいた魅力的な日本企業のリーダー層と正面から対峙し、その勘違いを打破してきました。やはり優秀な人材は危機感を感じていますし、一旦決意して正しいやり方がわかれば自己改革を成し遂げるのです。

昨年はコンテンツをさらに革新するために、同じ思いを共有する実力派講師陣やコンサルタントや海外のビジネススクールにも協力いただき新たなプログラムの開発にも成功しました。

今年はそれをさらに発展させ充実したプログラムを提供して参ります。
ぜひご支援のほどよろしくお願いいたします。


kazukon at 10:45

12/5(土)はグローバル人材を目指す方&育成ご担当者の皆様の忘年会!

2015年11月25日
今年も残すところ1ヶ月。あっという間というようにも感じられるが、今年も様々な方々との出会いがあり、2015年もとても充実していた。


そこで、12月5日(土)の18:30-20:30と短い時間ではあるが、パーソナル・グローバリゼーションセミナーの忘年会を開催したいと思う。

パーソナル・グローバリゼーションセミナーは月1度のペースで開催している個人や人材育成ご担当者向けセミナーで、私も2016年1月30日(土)には登壇を予定している。

昨年度の忘年会の様子↓
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昨年度も個人の方から人材育成のご担当者まで幅広いお客様にご参加いただき素晴らしい時間となった。

今年も、ぜひ皆さんと一緒に外苑前にあるイタリアン料理レストランにて、ワイワイと今年を振り返りながら楽しいひと時を過ごせればと思う。ご興味をお持ちの方はぜひご参加いただきたい。


■■■■■■忘年会概要■■■■■■

【日時】 12月5日(土) 18:30〜20:30
【場所】 Sento Bene (※服装自由)
    地図URL: http://sento-bene.com/info.html
    住所:東京都渋谷区神宮前3-1-28 ベルタウン青山2階
    
【アクセス】 外苑前駅3番出口より4分,表参道駅A3出口より7分
【会費】 ¥5,000 税込(お支払いは、当日受付にてお願い致します)

▼お申込は、こちらから▼
https://www.globaledu-j.com/pg/inquiry/index.html





kazukon at 16:39

「そこそこの仕事」と「すごい仕事」

2015年11月08日
IMG_3228昨日ニューヨークに着き、朝散歩していたら、もうクリスマスの飾り付けをしている人たちがたくさんいる。写真を撮ろうとしたら、笑顔でもっと撮ってくれとジェスチャーをしてくれた。とても陽気な人たちである。

こういう仕事は地元密着型でなかなかなくならないなあ〜と歩きながら考えて(職業病?)いたら、いつも自分のワークショップ「パーソナル・グローバリゼーション」で使っているラリースミスのTED「あなたに夢の仕事ができない理由を急に思い出した。



彼は世の中には「そこそこの仕事」と「すごい仕事」があると語っている。そしてそこそこの仕事は消え去るのみだと訴えている。真意は誰にでもできる仕事は賃金の安いところで集約され、それ以外の仕事はAIやロボットがやってしまうという警鐘だろう。

先日タクシーの自動運転の開発についてテレビで見た。5年以内に実用化に入るような話であった。携帯電話に入っているUBERでタクシーを自分のところに呼び、ロボットタクシーに乗り音声認識ソフトで行き先を伝える。もし本当にそうなった場合タクシーの運転手という仕事が大幅に削減される。
都内であれば、隅々まで道を知り尽くしたベテランドライバーでも5年後のロボットタクシーとカーナビには全く太刀打ちできないだろう。
長年の経験と技術がイノベーションに取って代わられてしまうのだ。とても破壊的である。

それでは日本のエリートサラリーマンにこれと同じようなことが当てはまるのであろうか?
実際ほとんどの人は自分には無縁の世界(そう思いたい)と考えている。しかし近い将来に当てはまる人もいるし、10年以上全く影響のない人もいるというのが本当のところだろう。

自分の仕事を奪うイノベーションの出現の予測は非常に難しい。もし自分の仕事が「そこそこの仕事」的であり、新興国低賃金の人たちやロボットやAIができる可能性があるのであれば、そろそろ自分の仕事を「すごい仕事」にしていかなければ自分の人生のリスクマネジメントができているとは言えないのではないだろうか。

少し別の角度から見ると終身雇用・年功序列の日本企業にとって、このロジックは頭の痛い問題である。
付加価値の低い仕事は新興国に行き、AIやロボットがどんどん仕事の効率化を図っていくと現在の社員数が必要ではなくなってしまう。しかし解雇するのは非常に困難である。

従って、効率化の方に積極的に動かず、非効率をキープしながら雇用を守る、あるいは新規採用を抑えるというおかしな方向に行かざるを得ない。
しかし、非効率をキープしなければならない国や企業のシステムは非生産的であり、長期的に見れば競争力は徐々に下がってくる。
生産性を高めることと雇用と企業の競争力はそういう意味で矛盾を抱えているのである。

このように、グローバル化とデジタル化は社会のシステムに大きな影響を与えてきている。

終身雇用・年功序列の緩やかな消滅「そこそこ人材」と「すごい人材」の賃金格差の広がりを押さえ込むのは想像以上に難しいかもしれない。
kazukon at 01:20

茹で上がってしまったら終わり

2015年07月19日
Meiji

先日明治大学アイセックの大学生と「グローバル人材の要素」について2時間ほどセッションを持った。企業の新入社員から役員とのセッションはかなりやっているが、学生とのセッションの機会は少ないので自分にとっても勉強である。

アイセックは国際交流団体なので、今回の参加者も全員海外でのインターン経験者、あるいはこれから経験する。そういう意味ではグローバリゼーションへの興味と意識は普通の学生よりは高いし、健全な危機感を持っている。これは以前セッションを持った早稲田大学アイセックも同じだった。バブル期の大学生と比べるのも極端すぎるが、傲慢さもお気楽さもなく現実を冷静に見ている。
その一方今を楽しんでいるだけで意識の低い学生も多いとも感じているようだ。

日本の若者に関して、私が気にしているのは米国に集まる多国籍の学生に比較するとおとなしく、明確なビジョンはあまり持たないし、価値観の幅があまり広くないことである。
仕事で米国の大学院生などと交流を持つことがあるが、米国人も米国人以外の学生もアイデンティティーを感じるタイプが多い。何か目指すものを持っている。ただ大企業に入りたいというのとは少し違う。

日本の大学生と米国や新興国の若者と大きく異なるのが「みんなと同じか少し上」を目指すマインドセットの多さである。突き抜けた上を目指さず「そこそこがいいという価値観」である。
この社会主義的価値観は中高年から若者まで浸透していて、財政赤字1,300兆円の国とは相性が良くないのではないかと常々感じる。

真面目さ、勤勉さ、協調性、礼儀正しさ、他者への気遣いなどは日本人は他国に引けを取らない強みである。
ただ若者はあまり欲がないし、現状にとりあえず満足なのは「茹でガエル」的である。

そして高度経済成長期に一生懸命働き現在の安定した基盤作りに大きく貢献した団塊の世代があと10年で75歳になり、国民の負担増は未知の領域に入る。今の大学生が30歳前後になると、消費税も10%以上になり、所得税と社会保障にも貢献する。ありがたいことだが負担が重過ぎて今よりさらに節約型になるのは間違いない。すなわちお金を使いたくない人が増え景気は悪くなりネガティブなスパイラルに入る。

だが人口を増やして景気を上向きにし、個別の負担を減らすために移民を増やすという選択は国民の理解が得られないだろう。
大手企業のワークショップで移民の是非を問うと、80%以上が反対である。しかし、膨れ上がる社会保障費を誰がどう負担するのか別に代替案があるわけではない。
本来であればこういうことを考えるのが政治家であるが、票が取れないテーマであるからいまだに優先順位は低い。

今回集まった参加者は、海外インターンで日本の素晴らしさもぬるま湯的社会の危なさも見えてくるだろう。もちろん真剣に取り組めば、の条件付きである。就職活動の一環としてという姿勢では何もつかめない。
世界のリアリティを感じて、居心地の良い場所から飛び出していかない友人にもその感覚を伝えてほしい。
「茹で上がってしまったら終わり」なのだ。
kazukon at 06:52
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