布留川 勝の「人材育成の現場!」日記
企業・団体の「グローバル&自立型人材」育成に携わるグローバル・エデュケーションの代表、布留川が人材育成の現場で日々感じたことなどをまとめます。 BLOG内検索
GlobalEducationandTrainingConsultants代表取締役布留川 勝カーネギーメロン大学 Institute for Software Research International Program Director

コアグローバル人材育成

なぜ分かれる?「駐在しない人(マルドメ派)」と 「海外に行ったきり(浦島太郎派)」

2017年03月29日
3月9日(木)に大阪で、「グローバル人材育成はどこから手を付ける?M&A後を視野に入れた計画的な育成戦略と、あらためてその人材像を明確化する」と題して、第144回グローバル人材育成研究会(G研)を開催した。

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まず私のパートでは、事例を基に十分に事前研修を実施せずに海外赴任に行った場合、海外社員からは、下記のような厳しい声が聞こえている現状をお伝えした。

・グローバル化ではなく、 日本化を押しつけられている。
・現地顧客ニーズを理解しようとせず、 日系企業とのビジネスに偏っている。
・赴任者の言語・異文化スキルが低く、 コミュニケーションが成立しない。
・駐在者ばかりで物事が決定され、 ローカルスタッフの意見は「不満」だと捉えられる。


実は20年前でも同じような不満は海外社員から出ていた。しかし、その時代は日本の技術に優位性があり、日本人への信頼も高く、結局何とかなっていた。
ただ今では、他の国の技術も日本に追いつき、中には追い抜かされてしまっているものもすらある。そういった中で先進国でも新興国でも優秀な社員が増え続け、英語もあまり話せない、ロジカルにコミュニケーションをとらない、その上、給料は自分たちよりも高くもらっている日本人マネージャーの下で働くことに不満を感じている海外社員は非常に多い。

G研当日は、ご参加いただいた皆様に「御社での海外赴任者の課題は何か? また、どのような対策を取っているか?」というお題でディスカッションいただいた。

以下が出ていた意見である。

・行って何とかなるだろうと思い送っているが、やはり何かしらトラブルが起きているのが現状
・赴任したものの日本人コミュニティに属し、日本人の同僚とだけ基本コミュニケーションを取って仕事/生活をしている社員もいる。結局、帰国後も英語はあまり話せないまま。
・10年間赴任して日本に帰ってくると居場所がない。海外にいるときはなんでもその人に権限があったが、日本だと決定のプロセスも遅く窮屈に感じてしてしまいモチベーションが下がるいっぽう。

このような課題が出てしまう一番の理由は、GL型人材(GlobalもLocalも適応)のプールができていないため、「駐在しない人(マルドメ派=まるでドメスティック)」 「行ったきり(浦島太郎派)」 に分かれてしまう。すなわち組織として柔軟性、弾力性を欠いた動脈硬化状態となっていることが言える。

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グロール人材を育成するために、良く聞かれるのが、とりあえず昨年と同様で、予算がとりやすい英会話レッスンとTOEIC施策のみを実施している。そして、自分たちの会社にとってのグローバル人材とは?の定義が部署によって異なりコンセンサスも取れないため、結局先送りになり何も実施できていない。このような状況下から脱出する、もう決断の時が来ているのではないだろうか?

当社では、L型人材(Local型。国内OK)のトップ人材とG型人材(Global型。海外OK)の人材を
GL型(グローバルも国内もOK)に転換していき、各階層のGL型率を20%に上げることでグローバル人材のプールを作っていくことを提唱している

その研修プログラムが「選抜グローバル人材育成」であり、多くの企業からご好評いただいている。

半年から1年間の研修の間に、下記のようなスキルやマインドを醸成する。

・Who you are(あなたは何者なんだ?)
・Up or Outの世界を知る
・MBAフレームワーク&思考ツール
・ダイバーシティ イノベーション
・Comfortable → Stretch Zone
・コミュニケーションスキルセット(武器は必要)
・英語は当たり前(言い訳なし)

グローバル人材育成において、何か手を打たなければいけないが先送りになっている、そしてまた昨年と同じ施策のみやっている。そんな状況を今年こそは変え、一歩でも前に進む研修計画を一緒に考えることが出来たら幸いだ。

第2部では、Ross Moore-Fay講師が登壇し、「異文化理解を軸とした実践的&普遍的なプログラム」をご紹介いただいた。

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Ross講師は研修冒頭でこのような話をしていた。友人であるイギリス人のビジネスマンの通訳として、ある日本企業でセールスのプレゼンを行った時のこと。Rossは長く日本にいるため日本文化を深く理解しており、「この契約はとれた!」と思ったのだが、その友人は「プレゼンは大失敗だった!」とひどく落ち込んでいたらしい。理由を聞いてみると、それは、オーディエンスであった日本人の反応が悪かったからだという。彼がプレゼン中、そこに出席していた日本人はほぼ、割り込んで質問をせず、目をつぶってまるで寝ているように聞いている。相槌もなく、終了後多くの質問もでなかったらしい。イギリスでオーディエンスがこのような反応をした場合、間違いなくそのプレゼンは失敗だったと言える。

しかし、その後Rossが日本文化の特徴について説明したところ友人は理解し、結局後日、契約も無事取れたという。Rossの友人が経験したようにビジネスを行う際に相手の文化をあらかじめ理解した上でコミュニケーションをとることは非常に重要である。

ある研究結果では、文化は3つに分けることが出来ると言われてる。ダイアローグ型、リスニング型、プランニング型。

研究会当日は、参加者の皆さんに自分はどの文化に属している傾向があるかをチェックいただいた。

・半分話し、半分聞くタイプか?よく話すタイプか?ほぼ聞いているか?
・一つのことにだけ集中するタイプか?マルチタスクをよくやるか?相手の反応をみて進め方を変えるか?
・丁寧ではあるもののダイレクトに伝えるか?エモーショナルか?丁寧ではあるが直接的ではないか?
・ロジックで攻めるタイプか?エモーションで訴えるタイプか?コンフリクトを避けるタイプか?
・会話にはほぼ割り込まないか?よく割り込むか?全く割り込まないか?

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同じ国でも全員が全員、上記3つの文化のタイプに当てはまるわけではないが一般的にドイツ、アメリカ、イギリスなどはプランニング型と言われている。イタリア、ブラジルなどは、ダイアローグ型。そして、日本、ベトナム、韓国などは、リスニング型と言われている。もちろん日本人の中にもダイアローグ型やプランニング型の方もいる。しかし、ここで重要なのは、自分とビジネスをしている相手はどの文化に属しているのかその国のマップを頭の中で描いておくことである。

例えば、プランニング型の典型であるドイツ人に対してプレゼンをするとき、感情的に相手の心に訴え、こちらが多く話すというよりも、ロジカルに図形や数字を利用し、事実に基づいた説明を簡潔にするほうが受けいれられ易くなる。

ビジネスパートナーがどのような文化を持っているのか、自分の「Cultural Intelligence」を鍛えることは非常に重要である。Cultural Intelligenceを高め、相手をより深く理解することで、双方のシナジーを高めることができる。それが出来るようになることが、今後のグローバルリーダーに必要な力だろう。

<終了後にRoss、大阪支店長川村、コーディネーターの山名と>
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2017年、グローバル人材育成の新しい潮流を捉える(前半:ICT企業様事例)

2017年03月09日
1月20日(金)、『2017年、グローバル人材育成の新しい潮流を捉える』と題して、
グローバル人材育成研究会(以下、G研)を開催した。
最近、特に案件として多いのが「選抜人材のグローバル化」だ。今回のG研の第一部では、私から「グローバル人材育成の新しい潮流」についてお話をさせていただき、その後、弊社の「選抜グローバル人材育成プログラム」を導入いただいたICT企業(以下、A社)の人材育成ご担当者様に事例をお話しいただいた。

まず、「グローバル人材育成に関して、今年こそは今までのやり方を変えたいと思っていること」をテーマに、参加者の人事の方々にディスカッションをいただいた、
すると、「異なる文化の中で現地スタッフを上手くマネジメントできる人材を育てたい」「会社がM&Aをし、外国人社員数が日本人社員を上回った。日本人社員の英語力、グローバルビジネススキルを上げることが急務」「国内でも海外でも仕事ができる人材をどのように育てていくか試行錯誤している」といった様々な課題がでてきた。

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続いて私より、「グローバル人材育成の新しい潮流」についてお話した。

弊社では、企業の国内トップ級の人材をグローバル化する「選抜グローバル人材育成プログラム」を実施させていただいている。「選抜グローバル人材育成プログラム」とは、国内で活躍してきたトップ級の選抜人材を対象に、1年間かけて、グローバルリーダーの育成を行う。ワークショップの言語は英語で最終的に役員に対して英語で成果発表を行う。プログラムは各社のニーズに応じてカスタマイズされている。

「選抜グローバル人材育成プログラム」を通じて感じるのは、国内で活躍してきたトップ級の人材がグローバル化することで、組織全体が生き生きしてくるということだ。国内でトップ級の人材は、周りへの影響力がある。国内トップ級人材は元々の能力が高く、研修中の取り組み姿勢は真剣そのものであり吸収も早い。
1年間の研修後には、国内で活躍してきた「ローカル型(L型)」人材のトップ層を「国内でも、グローバルでも適応できるリーダー人材(GL型)」に育成しプールしていく。そして、部長、課長、主任の各階層の国内トップ人材20%をGL型人材にすることで、各階層トップ層の意識改革につながり、ひいては会社全体がグローバルに対応できる組織に変革する組織開発的な意味合いがある。

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弊社の「選抜グローバル人材育成プログラム」を導入いただいたA社に具体的な事例を発表していただいた内容の要約が以下である。

■背景
今回、ご登壇いただいたA社は、現時点でのグローバル売上比率は低いものの、将来の外部環境・経営戦略を見据え、今からグローバル人材育成を本格的に実施する必要があるという背景から、半年間のプログラムを導入いただいた。

■成果
半年間のプログラムを通じて、参加者全員が自分をグローバルリーダー化する、英語学習を習慣化し、研修終了後も自分にとって効果的な学習法を継続していく決意をしたこと。そしてグローバルで活躍できる MBAフレームワークやプロレベルのコミニケーションスキルとマインドを身に付けたこと。

■成功の秘訣は?
A社では、プログラムの中で社長からのメッセージを伝えたり、社長レターや経営方針を説明する場などでも、グローバル人材育成や同プログラムが人事企画ではなく、「会社の施策である」というメッセージを出し続けた。
そのため、受講生自体が、会社がグローバル人材育成に本気で取り組んでいることを感じてプログラムにも積極的に臨むことができた。また、受講者同士でコミュニケーションをとるためのメーリングリストを人事部が作成したり、受講生が英語学習のための「ランチ会をしたい」などといった主体的な動きをした場合は、そうした活動を実施しやすいように人事側でサポート・後押しをした。今では、「社長お墨付」のプログラムになっている。

今後は、卒業生が社内講師となる研修や、選抜グローバル育成研修の卒業生が体験を語り、講師となっていくような場、そして、本プログラムの卒業生の会を作り、定期的に情報交換をする等、本プログラムで学んだことを継続できるような仕掛けを考えているそうだ。

その後、参加者の方からも多くの質問をいただき、活発な議論の場となった。

(後編へ続く)
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2017年、グローバル人材育成の新しい潮流を捉える(後編)

2017年02月24日
1月20日『2017年、グローバル人材育成の新しい潮流を捉える』と題して、グローバル人材育成研究会を開催した。

前編では、当社の「選抜グローバル人材育成プログラム」を導入いただいた某ICT企業A社様の事例についてお伝えした。後編では、当社設立当初からパートナーとして協働しており、数々の企業のグローバル人材育成プログラムを共に作り上げてきた、ジェームス・ドハティ氏より、「グローバルになりたくない人を変える方法」と題して、グローバルマインドセットについてお伝えした。


グローバル人材育成の現場で常に悩ましいのが、選抜人材でも全員が「グローバル人材になるための」自己変革にコミットしていないことである。「参加しろ!」といわれて依存的にその場にいるだけの人、コースには参加するが日々努力するわけではないので、自己変革が起きず、結局本来の目的を達成できずに終わってしまう人も少なくない。

本気でグローバル人材になるには、「人生に向かう姿勢、そして仕事に向かう姿勢=attitude」を変える必要がある。そして、常に自己鍛錬し、自分自身で動機付けをし、我慢強く目標に向かって行動し、情熱を持ち続けることが重要だ。
DSC_0673ドハティ氏のセッションでは、グループでのディスカッションを通じ、
・グローバル人材になるために、どのようにしたら自己鍛錬や自己動機付け、忍耐力やコミットメントを保ち続けることができるか
・グローバル人材になるための、自身の一番の障壁は何か
等について話し合った。

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ドハティ氏による、研修を体験した参加者からは、
・「グローバル人材」になるためのきっかけをもらえた。
・自身の改善点について、マインドセットすべきことが明確になった。
・発想の転換、視野拡大の必要性を感じた
・グローバル人財を育成していく上でのプロセス、イシューについて非常に分かりやすい話で参考になった

といった感想をいただいた。

今後も、こうした研修により、自分事として、グローバル人材になることにコミットいただき、真のグローバル人材への第一歩を踏み出していただくお手伝いをし続けていきたい。

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終了後に、パートナー講師のJames Doherty氏と専務の福田聡子と。
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「グローバル人材育成はなぜ英語研修化し、失敗するのか?」

2016年12月17日
多くの日本企業でグローバル人材育成を検討するものの、最終的には、日本語のグローバルリーダー育成コース+英語研修、または加えても異文化コミュニケーションスキル、という形で落ち着き、結果、「知識はある」が「英語では発揮できない」になることが多い。

そこで、11月25日(金)に第139回グローバル人材育成研究会「グローバル人材育成はなぜ英語研修化し、失敗するのか?〜成功事例から考察する抑えるべきポイント〜」を開催した。

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グローバル人材育成の投資効果が出せず、苦労している場合、主に以下の3つの失敗に陥っていないだろうか?

1. 「要は英語でしょ?」から始まる失敗
英語力があればなんとかなる。
ただ、あまりにハードルが高いと誰もクリアできないので、最低でもTOEICで600にする。
それがいつの間にか、グローバル人材の要件とすり替わる。
そして多くの社員はTOEIC600点を超えた時点で「やっと自由になれる」、となりその後の学習はしなくなる、という本末転倒な事態が発生。

2. グローバル人材の定義が曖昧
グローバル人材の定義に関して、社内コンセンサスがとれない状態が続き放置。
しかし、何もしない訳にはいかず、英語学習に関しては誰も異論を唱えず、結局、英語研修だけ実施することになる。

3. 知識インプット重視
冒頭の日本語での経営塾では、まずは知識、という形になることが多く、英語で実際にタフな交渉やマネジメントができるかは不問とされる。
結果、知識は持っているが、英語で発揮できないケースが多い。
また、何よりも知識重視になっており、自分自身をグローバル化する、またはグローバルビジネスを自分たちが牽引する、というマインドセットが出来ていないことが大きな障害になっている。

最近、ご相談の多い、以下の課題において共通することである。

・管理職クラスのグローバル人材化(プールの強化)
・PMI対応の人材育成(即戦力としてのグローバル人材)
・海外エグゼクティブプログラムの活動
・英語公用語化に向けた動き



今回のG研の第一部では、特別ゲストとして、第一生命保険株式会社 グループ経営本部 兼 人事部 部長 人財開発室 室長 原 由也 様をお招きしての対談を行った。

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第一生命保険株式会社は、114年の歴史を持つが、本格的なグローバル展開は2006年から始まったばかりで、現在の中期経営計画では、利益の30%を海外から、を目標として掲げており、社員のグローバル化も大きな課題となっているとのことだ。

原様は、キャノン株式会社において人事部門で18年間勤め、またそのうち11年間、イギリス、オランダ、ベトナムでの海外赴任もされている。
その原様が考えるグローバル化、グローバル人材育成の在り方について伺った。
ここではそのいくつかを挙げたい。

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Q1.原様にとってのグローバル人材の定義とは?

グローバル人材=ダイバーシティマネジメントに長けた人材と考えている。
そして、結果としてグローバルベースで組織に成果をもたらすことが出来る人がグローバル人材と考えている。

Q2.メーカーと金融業界でグローバル化にどのような違いがあるか?

メーカー:
海外拠点作りにあたって日本本社のコピー。ロールアウトが軸。

金融:
M&Aなどインオーガニック戦略が軸となるため、買収先のそれぞれの会社の価値観、方針を尊重しながら成長することが必要。

全く違うものをリスペクトしながらの成長のやり方はそこに難しさがある
自分たちが技術的にもサービス的にも優れており、それを海外に浸透させる、ではなく、自分たちのほうが優れている、独立性を主張してくる相手のマネジメントが必要

そういった意味で、日本からの赴任者は、黒子であり、リエゾン的な役割が出来ないといけない。
そして、リエゾン的な役割は、マネジメントが出来ない人には出来ない

Q3. そうしたグローバル人材は育成出来るのか?

グローバル人材の必要な要素を考えたときに、「語学力」という観点では一定レベルでは可能。
英語以外の要素としては、アサーティブネス、クリエイティビティなどが必要。
例えば、ベトナムオフィスでは、大卒、高卒、中卒、小卒のメンバーがいる。彼らにどう認めてもらうか?
Integrity(誠実さ)、立ち振る舞い、非言語的など、人間性も非常に重要と感じている。専門性と同じで、一方的に話す人は尊敬されない。

Q4.グローバル人材育成にあたり、どのような取り組みをされているのか?

海外拠点の交代要員(現在赴任している優秀な人材の後任)育成では、貴社でお世話になっている1泊2日×4回のセッションに事前・事後のアセスメント、そしてフォローアップセッションなど若手を中心に体系立ててやってきており、のべ86名を輩出するという成果が出ている。

しかし、海外にポストが豊富にある訳ではないので、すぐに海外赴任ともいかない。
そこで、本社自体のグローバル化も必要であり、人事部としては、日本語が出来る外国人社員に続き、日本語がしゃべれないオーストラリア人を部員に迎えるなどして雰囲気を変えてきた。

また、御社での異業種交流のグローバル版にも参加し、イノベーションのトレンドについて異業種で英語でディスカッションしながら視野を広げることをしている。

Q5. グローバル人材育成にあたりどのような課題があると感じていますか?

若手社員のプーリングはやりやすく、成果が出てきていると感じている。
しかし、メーカーほど海外拠点でのポストがある訳ではないので、本社のグローバル化も必要
そこで先に挙げた、人事部に外国人社員を配置するなどしているが、組織文化の醸成は難しい
これから金融業界は買収・合併、Fintechなどの変化が大きく、ここ2年半で一気に加速している。
その変化対応に向けた人材育成をしていかなければいけない。

原様との対談は非常に示唆に富むものであり、その後参加者からの質問も相次いだ。

私自身、250社以上のグローバル人材、自立型人材育成コンサルティングに携わる中感じるのは、グローバル人材育成のフェーズがまた一つ大きな転換点を迎えているのではないか、ということだ。
これまで若手・中堅を中心にグローバル人材育成の投資がされる傾向にあったが、マネジメント層への投資に関してのご相談がかなり増えてきている。
その背景の一つには、ここ数年、日本企業による海外企業の大型M&Aが相次ぎ、そこから2〜3年経過し、いわゆる「ハネムーン時期」が過ぎ、双方が乗り越えるべき壁としてマネージャー層のグローバル化なしにはどうにも回らなくなってきているのではないかと考えている。

このテーマについては2017年のG研においても事例発表出来るのではないかと思う。

第2部の河原崎圭市講師による「なぜ、あの人は英語が上手くなくても魅力的な話が出来るのか?
〜TEDトークのエッセンスから学ぶ相手に印象を残す3つの法則〜」
については後日掲載させていただく。
kazukon at 16:28

グローバル研修を日本語でやってはいけない理由: G研報告第136回パート1

2016年10月26日
9月28日(水)に第136回目のグローバル人材育成研究会を実施した。
いつもながらではあるが、特に今回は参加された方々同士の情報交換がとても多い回であった。

第1部では私からグローバル経営塾のパラドックスについて情報共有を行った。
ポイントは以下4点である。

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1. 「1 (経営塾)+1(英会話レッスン)=2(グローバル人材)にならない?」
先日ある企業で聞いた話だ。1年間、大変厳しい課題の「リーダープログラム」を実施したが、テーマのうちの一つであった「グローバル」は英会話レッスンをすることでお茶を濁してしまった。
本来は、1 (経営塾)+1(英会話レッスン)=2(グローバル人材)で、グローバルリーダーが量産されるはずだったにも関わらず、実際には最終発表会で経営陣からの簡単な質問に英語で全く答えることが出来ず、部屋中に失望感が漂ったらしい。

知識は日本語でインプットし、ディスカッションも日本語で行い、その方々に英語レッスンをすることで「英語で経営を語り、買収先のエグゼクティブと丁々発止ができ、グローバル事業の方向性と課題を練ることができるようになる」というのはいくらなんでも楽観的である。
実は、この手の話は初めてではない。日本語でのグローバル経営塾は、目的と定義があいまいであるため、コース設計ができない、その結果として1年かけたとしても育成に失敗するケースが非常に多い。

2.コンセプトが重要
経営塾のような大きなプロジェクトになると、様々な意見が飛び交うのは外部からでも想像に難くないし、そこを交通整理する担当者の方々のご苦労を考えると本当に感じ入るものがある。しかし、だからこそやはりコンセプトをしっかりと持っている必要がある。

「どういう人材を育成するのか?」

例えばアジアグローバル企業のリーダー人材(リーダーシップ、MBAフレームワーク、グローバルイングリッシュというスペックは普通に持っている)をベンチマークしていくとその答えが見えてくる。そして、今回の研究会の中ではそういった人材の要素についても定義を共有した。
今回の研究会参加者の中には、香港人やドイツ人のご担当者もいたので、さらに具体的かつ白熱したディスカッションとなった。
グローバル・エデュケーションでは、私が2008年に著した「パーソナル・グローバリゼーション」に基づき、5つの要素がある。
そして、それらは全て訓練が可能である。
当社サイトには、簡易アセスメントもあるので興味のある方はお試しいただきたい。

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3.英語に関しては言い訳なし
その5つの要素の中に、グローバル・イングリッシュという要素があり、これは、「英語を母国語としないが十分に通じる英語」というニュアンスである。これは仕事で英語にまったく触れていない人でも「できない、やらない言い訳なし」というスタンスが大切だ。そこで妥協をすると、全体が緩んでしまう。
まして経営塾にでるような優秀な方々は、英語公用語化は当たり前で論点にもならない、というところまで意識を上げていただきたい。そして、それが新しいスキルやマインドセットで自分を鍛えていくことにも繋がるのだ。そうならなかった方は、過去の当社のグローバルプログラムでは一人も居なかった。

4. 英語学習のやり方を知らない人が多いことに注目するべき
しかしながら、やる気になったとしても、やり方をがわからないと続かないのが英語学習。上達まで期間が長くかかるので、通信教育や英会話だけ提供しても目に見えて自信がつくようになるまでいくような確率は極めて低い。
どうやったらその確率を上げるのか?
それは継続できる英語学習のやり方をを知ることだ。

第2部のパートでは、当社専務取締役の福田聡子より、今まで1万名以上が受講、アンケートの評価4.5以上の大人気プログラム、右脳型英語学習法のデモンストレーションを行った。

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ご自分でも英語学習を頑張っているご参加者も多く、更にやる気になって帰っていただいたようだ。いつもこのセミナーを見て思うが、ストイックに黙々と1人でやる勉強方法しか知らない方には、この「楽しい方法を自分で見つける」手法は相当なインパクトがあるだろうなと思う。福田としては、これを通じて、優秀な皆さんが英語の壁を、やらされ感や苦行としてではなく、軽やかにさっと乗り越えてくださることを心から願い、そして誰でもできるようになることを信じていることが伝わってくる。

実際、福田が担当するコーチングクライアントでは、英語学習を続ける中で見たTEDで、自分の仕事のやり方を変えてみたら、部下から「何かあったんですか?」、と聞かれたなどの、嬉しい波及効果がよく報告される。投資効果があまりに高いので、当社としても、もっとうまくこの効果を皆さんにお伝えしていきたいと思っているところだ。

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リーダー層こそ「パーソナル・グローバリゼーション」

2016年01月04日
あけましておめでとうございます。
旧年中は大変お世話になりました。
本年もグローバル人材育成及び組織開発に全力を尽くしてまいりますのでどうぞよろしくお願い申し上げます。

本年特に力を入れていきたいと考えているのは、国内で活躍されている日本企業のリーダー層のグローバル化(パーソナル・グローバリゼーション)です。理由はこの層がグローバルで活躍できる能力をつけない限り限り、日本企業がグローバル経済で勝っていけないと考えるからです。
そしてこの層がグローバル化しないのであれば、その次のリーダー層も自分自身をストレッチしないでしょう。その結果組織全体にグローバル人材育成が滞る悪循環が起きます。

それではリーダー層はなぜ自分のグローバル化に積極的でないないのでしょうか?それは、安泰とはいえないが国内市場はインバウンド効果もありそこそこ健在であり、活躍する場もあるというのが一因です。
それに加えて、どのように多忙な時間の中で自分をグローバル化していくのかが可視化できないことがあるでしょう。

ただこれからの5-10年を考えるとそんな余裕のある状況が続くのでしょうか?

団塊の世代は70代になり、現役世代にかかってくる社会保障費負担は増大し、高齢化が進む中での人口減少はマーケットの縮小とマンパワー不足をさらに深刻化させます。
今は何とか持ちこたえていますが、移民に関しても真剣に検討する下地はできつつあります。
すなわちローカルにおいても、外国人をマネジメントしたり、外国人が上司や同僚になる確率は高くなってくるのです。
だからこそこれからの企業におけるコアになる人材の定義は、「グローバルもローカルも適用できる人材(GL型)」となってきます。

グローバル人材というと駐在員や海外出張で活躍する人たちを思い浮かべますが、決してそんな事はありません。ICTの発展によりどこにいてもどんなビジネスにおいても、グローバルな発想やマインドセットとスキルセットは求められてきます。
別に英語力だけの話ではありません。

大手企業のエリート層でもここを勘違いしている人が多いのに驚きます。英語が苦手だと言うだけで、自分は一生グローバルで活躍できる人材ではないと思い込んでいる人がいるのです。

そんな状況の中、昨年も数百人以上の自分をグローバルではないと思い込んでいた魅力的な日本企業のリーダー層と正面から対峙し、その勘違いを打破してきました。やはり優秀な人材は危機感を感じていますし、一旦決意して正しいやり方がわかれば自己改革を成し遂げるのです。

昨年はコンテンツをさらに革新するために、同じ思いを共有する実力派講師陣やコンサルタントや海外のビジネススクールにも協力いただき新たなプログラムの開発にも成功しました。

今年はそれをさらに発展させ充実したプログラムを提供して参ります。
ぜひご支援のほどよろしくお願いいたします。


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G研報告:『40代からのキャリア開発』&『まるドメ社員』をグローバル人材に育成する方法と隠れた目的

2015年04月30日
先週第112回 G研、「どうする? 『40代からのキャリア開発』縦・横・センター軸で
キャリアを自立的に切り開く方法
」を開催した。

■第一部では、私より、「『まるドメ社員』をグローバル人材に育成する具体的施策」と題して、
グローバル人材育成プログラムのご紹介、ならびに実際にプログラムをご経験されたジヤトコ株式会社 米山信行様より選抜研修に選ばれた際の期待・戸惑い、そして決意・実行の思いをお話いただいた。

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今回のテーマである、「40代まるドメ社員(まるでDomestic、すなわち国内でしか通用しない人)」グローバル人材に育成するのは可能か?」という問いは、経営者や人材育成ご担当者様から最も多く聞かれる質問だ。
これは、「グローバル人材は外部からの採用」だけでは課題が解決しなかったことへの反動もある。
ドメスティック文化の強い企業に外資からの人材を取り込んでも、ネガティブな化学反応が起きてリテンションがうまくいかなかったりするのは当然である。

育成は可能か?への答えは、もちろんYesである。また、企業としては有能人材のグローバル人材化を組織のグローバル化へつなげたいという隠れた目的がある。
なぜなら各部内の有能で尊敬されているまるドメ派の意識改革プラスグローバルスキルの実装こそが、周囲に健全な危機感を与えアンチグローバル派の意識変革を促し、グローバルな組織開発へ繋がる からだ。

もちろん今までドメスティック1本で仕事をしてきた社員をグローバル人材に育成するには時間がかかる。しかし「正しく行う」×「継続する」することで、グローバル人材は確実に育てることが出来る。

「正しく行う」とは、人材定義、人選(トップ級の選抜)、研修機関(国内外)、講師を厳選することであり、「継続する」とは、場当たり的にいろいろ試すのではなく、質の高いプログラムに改善を重ねることである。

実際グローバル人材育成に成功している企業の特徴として、「選抜型グローバル研修」を実施し、社内のグローバル人材のプールを確実に増やしているケースが多い。

「選抜型グローバル研修」とは、グローバル人材に必要なマインドセット・スキルセットを月に1泊2日×11回(1年間)で学び、最終日には研修の集大成として、役員や幹部層の前で事業戦略やグローバルビジネス拡大について発表するプログラムである。

今回は実際に2009年に「選抜型グローバル研修」に参加された、ジヤトコ株式会社の米山様にそのご経験談をお話いただいた。ジヤトコ株式会社様では、この「選抜グローバル研修」を2004年から実施いただいている。

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下記が米山様との対談内容である。

Q:選抜された時の気持ちは?
A:ある日、上司に声をかけられ、今年は選抜研修に参加するようにと言われた。その年は16名が選抜されたが、正直なところ、この選抜研修は社内でもよく知られていたため、「遂にきたか!」と思う反面、「自分で大丈夫か?、そして1年間頑張れるのか?」と不安な気持ちもあった。しかし、もしグローバル人材のスキル・マインドを手にいれたら、世の中がもっと面白くなるのではないかと思い、この1年は頑張ろうと決意した。

Q:参加されてからどのようにマインド・スキル変わったか?
A:このグローバル研修は「自分の知らない世界を教えてくれた研修」だった。知らないと想像すら出来ない様々な考え方・スキルを毎回学び、自分の幅が広がった。このスキルを使うと相手に影響力が持てるや、あのスキルを使うと部下が自分の話をよく聞いてくれるなど、シチュエーション毎に自分の引出し(スキル)を使いこなせるようになり、人生が楽しくなった。
現在では、米山様はグローバル研修で習得したスキル・マインドを駆使し、グローバル市場を戦略的に考える部門で韓国、中国、アメリカ、フランスなど様々な国籍の方と仕事されている。

業務と両立し、1年間グローバル研修に参加することは容易ではない。しかし、その期間のみはスキマ時間も全て使い、英語に励み、グローバル人材になると腹決めした人材には、その人にしか見えない世界が広がることは確かである。

■第二部では、斧出吉隆講師より、「40代からのキャリア開発」として、環境変化も激しく、ポスト不足である状況で、40代からどう自分らしく輝けるキャリア開発を行っていくのか、アセスメントやワークを交えながら、セッションをご体験いただいた。

斧出さんディスカッション2

キャリア開発には2つの重要な視点がある。

1.キャリアの扉は1人では開けることは出来ない
ほとんどの場合、その扉を開くのは上司であることが多く、どうすれば上司を自分のキャリア開発に巻き込むことができるのかが大切である。

2.キャリア開発できる能力と価値観を理解する
扉が開いた後にキャリアを切り開くのは自分自身であるため、そのためには切り開くための武器(スキル)がいる。

では、キャリアを切り開くにはどんなスキルが必要か?下記の5つの要素が必要となる。

・リーダーシップ(他者を巻き込む影響力)
・ビジョン(自分自身のアンビション・目標)を描く力
・コミュニケーション力で他者を巻き込む力
・物事をクリティカルに検証し戦略的に考える力
・自分のパッションを伝える力


自分の現状を把握し、上司を巻き込んで強み・弱みを客観的に理解することは容易ではない。では、どうすればよいか?今回は、研修で実際に使用する「リーダーシップ行動スキルアセスメント」を実施し、皆様にも体験いただいた。下記が皆様からの感想である。

アセスメントディスカッション

・このアセスメントは本人及び上司が強制分布(例:1点は2つ以上、5点は3つ以上など)を用いて記入するため、自己認識は出来ていると思っているが、上司との認識が違う面があったり、自分自身が見えていない点を気づくことができる。

・アセスメント後に上司との面談を実施し具体的なアドバイスがもらえるため、自分自身への期待、取るべき行動の共通認識を作りやすく、次へのステップを明確にすることが出来る。

・上司目線では、経験も自信もあるベテラン社員へ、アドバイスをするのは難易度が高いが、このツールを使えば8割がた自分で気づくことが出来るので、あとは引き出し型のコーチングで関われば良く、お互いの認識合わせの時間を他の時間に使うことが出来る。また、プレッシャーも低くなるので、部下と関わり易くなる。

斧出講師が言っていたように、40代のボリュームゾーンでは、ポストにも限りがあるため縦だけのキャリアを追うことは難しくなってきている。どんな自分になりたいたいか?、自分の強み・弱みとは何か?を、把握した上で、「横のキャリア」や「センターのキャリア」を追うことも選択肢の一つである。

横のキャリアとは、組織のニーズを満たすためにキャリアの職域を変更したりすることである。同じ職域ではあるが、より仕事の幅を広げるために職務内容を変更したり、職場環境(勤務国)が変わったりすること。

センターのキャリアとは、組織内で役職などにあるわけではないが、その専門性の深さと経験などにより組織内で一定の影響力を持つ。また、そういった個人としての存在価値を持つことである。

上司を巻き込んで「今まで気づいていなかった自分自身をより知ること」、それがカギとなりキャリア開発に繋がっていくのだと改めて感じた。

<終了後にで斧出講師とエグゼクティブ・ディレクターの福田と>
集合写真
kazukon at 11:59

2015年の「グローバル人材育成」でおさえておきたいこと

2014年11月25日
早いもので2014年もあと1ヵ月を残す所となった。
グローバル人材育成に関し今年1年を振り返ってみると、以下の3点が特徴的なことである。

1 大型のM&Aをグローバルで任せられるグローバルリーダークラスの人材の枯渇
→国内グローバルリーダー育成コースとエグゼクティブプログラムが改めて注目され始めた。

2 非グローバルの国内マネージャーのグローバル化が加速
→外部からグローバル人材を入れグローバル案件を対応することに限界。ロイヤリティの高い業界を熟知した自社人材をグローバル化することに積極投資。

3 英語研修の見直し
→従来型の英会話レッスンの投資効果が低い(継続学習をしていないため1年後には元のレベルに戻ってしまう)ため、継続学習をするための仕掛けづくりを各社が苦心して作り始めた。

また、上記3つに加え、2014年は「新興国型リーダー育成」も注目を浴び始めた年となった。新興国でのビジネス拡大のためにどのような研修を行うべきか、またどのような人材が必要か?

次回G研では、第一部では、上記の内容を基に2014年を振り返るとともに、
「新興国型リーダー育成」の詳細についてもお話する。
また第二部では、101回G研でも大好評であった「ワールドカフェ」にて、下記3つの問いをディスカッションいただく。

1.グローバル化した組織とは、どのような組織でしょうか?  
2.あなたの会社がほしいグローバル人材とは?
3.そのようなグローバル人材を育成するために、
 あなた(あなたの部署)は、何をしていきたいですか?


ディスカッションでは、近年多くのグローバル企業で活用されている「レゴブロック」を活用し、人事部としてのクリエイティブなビジョン作りを行っていただく予定だ。レゴブロックを使用すると、概念的な課題に対しても、自分のアタマと手を使い、具体的に考えることが出来るため、近年様々な研修で取り入れられている。

お申し込みはこちら→ https://www.globaledu-j.com/inquiry/apply-g.html

2014年を締めくくる最後のG研は、来期のグローバル人材育成の企画に役立つヒントを多くお持ち帰りいただける回となるので、是非ご参加いただきたい。

<101回G研ワールドカフェの様子>
図2 図3
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大阪G研報告:グローバル人材育成の具体的な方法

2014年11月15日
先週、第106回グローバル人材育成研究会
これでわかる!グローバル人材育成の具体的方法」を1年ぶりとなる大阪で開催した。

第一部では、グローバル人材育成の具体的方法、
「国内研修編」として、下記3つの内容についてお話しした。

1.真のリーダー候補を育成する「選抜型グローバル人材育成プログラム」
2.組織のグローバル度を手軽に計測できる「パーソナル・グローバリゼーションアセスメント」
3.Why×How×Leverageに重点を置いた「右脳型英語学習法」


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1.の「選抜型グローバル人材プログラム」とは、
月1回、1泊2日や2泊3日の研修を6回〜11回行う研修である。
参加者の英語力はバラバラであり(TOEIC400点台〜990点までということもある)、
グローバルマインド、コミュニケーションスキル、リーダーシップ、
経営フレームワークなど8割方英語
で学ぶ内容で、導入企業から高い評価を頂いている。
この選抜研修のように1年間みっちりと様々なスキルを学ぶことで、
国内・海外に問わずイキイキと活躍することのできる人材を育成する。

例えば、ある企業では2006年からこの「選抜型グローバル人材プログラム」を導入いただいており、
約140名以上のグローバル人材を輩出している。
この企業のように社内のグローバル人材のプールを作っていくことが、グローバル化した組織には必須である。

また、当日は組織のグローバル度を手軽に計測できる「パーソナル・グローバリゼーションアセスメント」を実施し、皆さんで共有いただいた。このアセスメントは、管理職・中堅社員・新入社員の比較や、選抜海外研修参加者の事前・事後での比較として活用いただける。無料で社員のグローバル度の傾向を把握することができるので最近多くの企業で使っていただいている。
例えば、会社全体的にビジョナリーシンキングが強弱や、課長や主任層は英語に苦手意識を感じているなど可視化できるので研修企画のヒントになる。
 
下記より無料で受けられるので、是非お試しいただきたい。
http://www.personal-globalization.com/assessment/index.php

3.の「Why×How×Leverageに重点を置いた「右脳型英語学習法」」では、
ディレクター福田より英語予算の効果的な使い道をお話しした。

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英会話レッスンのROIとしてよく聞くのが、下記のような課題である。
・レッスンに出席するのは「英語好きばかり」で、本当に受講してほしい人が受けてくれない。
・数年前に受けてその時は一生懸命やったけど、今は全く英語勉強していない。


このような課題を解決するには、自分で継続的に学習を続けられる環境を整えることが重要である。
継続的に英語学習を続け、英語をものにするにはWhy×How×Leverageが必須だ。

-Why:何故英語が必要なのか?自分のキャリアとの関係性は?
-How:続けられる自分にあった学習法とは?
-Leverage:モチベーションをレバレッジとする(モチベーションが高いから継続できる)

しかし中には、会社から研修を受けるように言われたから受講するという方もいるだろう。そういった方のマインドを変えるには、グローバル化がもたらす健全な危機感を与えることが必要だ。
例えば、私の「パーソナル・グローバリゼーションセミナー」でもいつもお話しているのだが、日本と新興国での給料の差を伝えると多くの受講者が危機感を覚える。日本人の給料はアジア圏で最も高い。しかしグローバル化が進み、インターネットのアクセスさえあれば無料で有名大学の授業も受けることが出来、ハングリーで優秀、そして英語力も高い低賃金の新興国の人材が世界にはたくさんいる。
もしあなたがCEOなら日本人と新興国の人材どちらを選ぶか?

第二部では、「海外研修編」として、
下記4つのポイントについてお話し差し上げた。

・多様化する海外研修の種類
・海外研修派遣先と検討ポイント
・効果を高める事前研修の必要性
・新興国でのミッション遂行型プログラム


特に皆さんに興味をお持ちいただいたのは、
フィリピンでの「ミッション遂行型プログラム」である。

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この研修は、現地企業から実課題が与えられ、1週間の間にフィールド調査・分析を
日本人とフィリピン人の合同チーム
で行い、英語で解決・提案するという内容だ。
今回の事例でお話しした日本人参加者は、ほぼ全員がエンジニアであり、
海外渡航経験が少ない英語が比較的苦手な選抜の若手社員であった。
フィリピンの参加者も日本側同様、研修として参加しており真剣だった。
この研修では、英語への苦手意識を払しょくし、どんな環境でも与えられた任務を遂行し、
行動力、発言力、異文化対応力を養うことが出来る。

私も実際にこの研修に同行したのが、英語に苦手意識のあった参加者のマインドが変わったのは一目瞭然だった。今でも鮮明に覚えているのが、フィリピン人と日本人の参加者が化学の専門用語を使って、白熱したディスカッションを繰り広げていたことだ。
英語力が高くない日本人の参加者は、自分の知っている単語全てを使い、
プロジェクトを成功させるために片言の英語で一生懸命自分の想いを伝えていた。
そして、フィリピン人もそれを受け止め理解しようと努力していた。
英語が完璧でなくても熱い想いがあれば伝えたいことは相手に伝わるのだ。

今回、国内・海外研修と様々なプログラムをご紹介したが、企画・運営・実施する上で不安や悩みは多くあると思う。
グローバル人材育成を成功に導くためには、人材定義、選抜方法、目的の明確化、講師の厳選をし「正しく行うこと」、また質の高いプログラムに改善を重ね「継続すること」が重要である。
そのためには詳細な情報収集とクリエイティブかつ緻密なプログラム開発力が必須である。
1年ぶりに大阪で、現場を知る皆様と有効なディスカッションができ充実した一日であった。




kazukon at 09:30

G研報告:非グローバルなリーダー人材をグローバル化すれば組織は激変する

2014年09月29日
先週、第104回グローバル人材育成研究会「900人のグローバル人材を輩出してきた選抜プログラムとは?」を開催した。

■第一部■
私から、グローバル人材育成で成功&失敗する企業の特徴、人選について、そして「選抜グローバル人材育成プログラム」についてお話しした。

まず始めに「グローバル人材育成に失敗する企業の特徴」として下記5つをお伝えした。

1. グローバル人材の定義が曖昧なため、『グローバル人材=英語のできる人』という傾向が未だ強い。
2. 本来グローバル化すべきリーダー人材ではなく若手だけにグローバル研修を行っている。
3. 本質ではなく、他社事例などの影響を過度に受けやすい。
4. 育成プログラムが場当たり的で継続しない

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例えば、
1. 「グローバル人材の定義が曖昧なため、『グローバル人材=英語のできる人』」という傾向が未だ強いのは残念である。もちろん英語力は必須であるが、グローバル人材育成が即そのまま英語研修やTOEIC対策になってしまうのは時代錯誤も甚だしい。
また、経営塾が、『リーダーシップコース(日本語)+英会話コース』という組み合わせになり、コース修了者が外国人幹部との会議で一言も言葉を発しないという笑えない事態が後を絶たない。
生活で英語を使わず仕事でも使ってこなかった人日本語でリーダーシップを教え、ディスカッションし、英語も必要だからという発想で英語レッスンを加えるという発想はユニークだが結果はわかっている。なぜこのような非論理的で結果の見えているやり方が社内でまかり通るのだろうか?

2. 「本来グローバル化すべきリーダー人材ではなく若手だけにグローバル研修を行う」という特徴だが、リーダー人材、特に非グローバルのリーダー人材をグローバルに変えることがレバレッジポイントであるのだが、そこの重要さに気づいていない企業が多い。若手をどれだけグローバル化しても、結局上の層が変わらなければ、組織はグローバル化されないだろう。上から変えていくこと、それが組織開発にも繋がるのである。

当日は、ご参加いただいた皆様で「グローバル人材育成の課題」についてディスカッションいただいた。

・管理職やマネージャー層をどう変えていくかが課題。若い世代は海外にも興味があり英語はある程度話せるが、ビジネススキルがまだ十分ではない。上の層は、英語に対して苦手意識を持っている人が多く、話せる人にばかり仕事が偏ってしまっている。

・来年で社員の3人に1人が55歳になる予定で、上の層はグローバル化する気がない。グローバルは若手に押しつけている傾向がある。定年退職の時期が延びると逆ピラミッドとなってしまい、活躍してほしい新人・若手が雇えなくなるのが課題。

・30年後もこのままで大丈夫だろうと思っている人が多い。そのマインドをどう変えて行くか、グローバルはそこまで来ているということを示さなければいけない。

・TOEIC800点でも海外の人に仕事を教えられない社員も多い。むしろ600点の社員の方が以外と英語で教えるのが上手い場合もある。グローバルでは、人間性やコミュニケーションスキルが大切である。英語が出来るから仕事が出来るわけではない、しかし英語が出来ないと仕事はできないのでここが難しいところでもある

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最後に、グローバル人材を育成するための月1回、1泊2日や2泊3日の研修を6回〜11回行う「選抜グローバル人材育成プログラム」をご紹介した。

参加者の英語力はバラバラであり(TOEIC400点台〜990点までということもある)、
グローバルマインド、コミュニケーションスキル、リーダーシップ、経営フレームワークなど8割方英語で学ぶ内容で、導入企業から高い評価を頂いている。
この研修の導入に反対する人の発想はいつも同じである。「TOEIC400−500の人に英語によるワークショップは無意味だ。理解出来っこない。」だから内容は日本語でやり、英会話レッスンを付けるというのだ。
もちろんそこには一理ある。ただ、投資効果を考えると、1年後に、英語での会議や交渉や評価面談をこなせているかどうかだ。日本語のコースで内容を理解した人で英会話レッスンで得た英語力を駆使し、ネイティブや準ネイティブとの英語での格闘技に挑める人はごく稀である。逆にTOEIC400−500で1年間英語でのワークショップをこなしながら、日々自己学習で英語も身につける人は、地獄の1年ではあるが実のある結果を得る。この研修では、毎日の自己研鑚が求められる仕組みがある。月に1回の研修に出席すればいいというものではない。
選抜されるような人材にはこれくらい厳しい1年がちょうどいいと考えている。最終日の経営層へのプレゼンの後の表情は皆達成感ですがすがしい。

この選抜研修は、「人材開発 X 組織開発」を狙っている、リーダー人材、特に非グローバルのリーダー人材がグローバルに変わると組織は激変する。逃げ場がなくなるからだ。自分の上のリーダー層がグローバル人材化すれば、次世代もグローバル人材化せざるを得ない。この連鎖が組織をグローバル化させ高利益率のグローバル企業を作るのだ。

インパクトのある講師陣 × プライドのある幹部クラスの受講生」の本物同士がぶつかり合う研修には化学反応が生まれる。これはどの企業にも差異はない。

■第二部■
世界72各国、3200名以上のグローバル人材を育成してきたジェームス・ドハティ講師より、日本人のマインドセットをよりグローバルに変えるにはどうすればよいのかお話しした。

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彼は、「今後のグローバル化した世界で、生き残る人材に必要なのは『attitudes』である」と語っていた。

昔ドハティ氏がコンサルティング会社を経営していた時代、大きな成功を収めてきた優秀な人材達に「成功する秘訣」は何かをインタビューしてまわったことがあったという。それらの人材に共通していたのは、優秀なスキルや知識だけではなかった。
成功する秘訣は、「人生に向かう姿勢、そして仕事に向かう姿勢=attitude」であったのだ。
しかし、そのattitudeを保つためには、モチベーションが必要となる。では、どうすればモチベーションを高める事が出来るのか?

多くの成功者のモチベーションの秘訣は、「自分が頑張ることにより周り(家族、同僚、部下、上司など)が感謝してくれる」という、「人のために貢献する」気持ちであるとドハティ氏は言う。

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研修でも同じことが言える。自分はどんなことに貢献できるのか、それをチームメンバーと共有することが非常に重要である。例えば以前ドハティ氏が担当していた研修で、TOEIC300点台の受講者がいた。
彼は、全く英語を話す事ができず、第1回、2回目の研修ではほとんど話さなかったらしい。そんな彼のモチベーションを高めるため、そして自信をつけさせるために、ドハティ氏はその受講者の過去の成功体験を3つ書かせて、そこからどんなスキルを得たか、自分自身の強みも含めて書かせた。
つたない英語ではあったが、その受講者は一生懸命情熱を持ってそれを全員の前で発表した。その瞬間、メンバーの目が変わったという。

そして面白いことに彼が変わると、周りも少しずつ変わり始めた。彼に出来るのであれば私も出来ると全員のモチベーションが上がったのだ。そして、最終発表会では全員が役員から拍手喝采で、素晴らしいプレゼンテーションを披露した。彼は、皆のインスピレーションになったのだ。

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英語が出来ない、アンチグローバル、という受講者でも、普段の仕事ぶりなどから周囲に一目置かれているような影響力がある人の場合、多くの「実績」や「強み」を持っている。参加者同士が互いの「英語力」に目を向けるのではなく、個々のメンバーの強みに目を向けてもらうようにすることで、それぞれがその場にいる「意義」を感じてもらうことが大切だ。

人から認められ、自信をつけることで、徐々にマインドが変わり、よりオープンに様々な角度から物事を考えることが出来るようになる。その「変化」が、グローバル人材へと成長させるのである。
<終了後にディレクターの福田とドハティ氏と一緒に>
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kazukon at 17:24
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