布留川 勝の「人材育成の現場!」日記
企業・団体の「グローバル&自立型人材」育成に携わるグローバル・エデュケーションの代表、布留川が人材育成の現場で日々感じたことなどをまとめます。 BLOG内検索
GlobalEducationandTrainingConsultants代表取締役布留川 勝カーネギーメロン大学 Institute for Software Research International Program Director

グローバル人材育成

関西企業のグローバル人材育成事情 パート2

2017年02月01日
先日、1/25の大阪出張でのG研報告をさせていただく。
前回のブログにも書かせていただいたが、これまで関西にはグローバル人材育成を専門にするコンサルティング会社があまりなかったようである。
そのせいか、142回の大阪G研は初めてのご担当者を中心にご案内していたこともあり、とても新鮮で多くの好意的な意見を聞ける研究会となった。
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まず参加された皆さんに自己紹介と今回の参加目的について1分程各自発表いただいた。
すると、さすが関西人とても皆さん上手である。日頃より人前でお話しする機会が多いのか、端的かつ魅力的にお話されるのだ。
各社グローバル事業展開でのフェーズは異なるが、「人材育成に対して効果的方法がわからない」や「どこから手を付けるのか定まっていない」、「研修メニューを検討中」など共通する部分も多かった。
またご担当者間の距離感も近く感じる。おかげで和やかな雰囲気の中インタラクティブなセッションを行うことができた。

第一部、私のパートでは体験版の「パーソナル・グローバリゼーション(個のグローバル化)」内で、VUCAワールド(変動制、不確実性、複雑性、曖昧性の世の中)において、どのような人材を育成する必要があるのか、そしてフラット化する世界の中で自分自身がどのようであるべきか、について一緒に考えていただいた。
このセミナーは簡単に言ってしまえば、ダーウィンの法則の「強いものではなく、変化に適応できるものが生き残る」の原則をリマインドするものである。

人材が恐竜になってしまっては企業が生き残れない、また個人としても、AIとどう共存し、インターネットを使って無料で学び続ける新興国の低賃金高能力人材が大量に人材市場に入ってくる状況でどう個人として生き残るのかを一緒に考えていくワークショップである。

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各社グローバル人材定義については多くの議論がありながら、なかなかこれと言ったものを定義できていないようである。自社を取り巻く環境が著しく変化している中で、私が提言しているグローバル人材として必要な5つの要素について納得できたとの声を多くいただいた。

以下、アンケートより感想をご紹介する。
Who you are(あなたは何者)? はとても大切な問いであると感じた。
 また海外に出る人だけでなく国内でもグローバル化する必要性を感じた
・英語を話せることが必ずしもグローバル人材でないことは分かっていたが、必要スキルがはっきりした
GL型(グローバルでもローカルでも活躍できる)人材を増やしていくことの重要性に改めて気づかされた。
・会社、個人のグローバル化は他人事ではなく、社員に早急なマインドセットを行うべきと感じた。

みなさん共通していたのが、「研修体系をこれから構築(見直し)する上で多くのヒントを得られ、参考になった」とのこと。
今回の研究会はそこを目的としていたので嬉しいフィードバックだった。

第二部はこちらも体験版で専務取締役の福田聡子による「右脳型英語学習法セミナー」である。
このセミナーは、英会話レッスンや英語漬け合宿や通信教育などに投資をした企業が受講者が継続学習に失敗しその場限りのものになってしまったという反省のニーズから当社が開発したものである。英語は継続学習しなければ絶対に身に付かない
当たり前のことであるのに、この数十年間多くの企業が間違った投資をしてきた事はとても残念である。
英語を継続学習するための、モチベーションマネージメントとほとんどお金のかからない英語学習法を詰め込んだこのセミナーは、高いリピート率、延べ2万人以上が受講した参加者評価の非常に高い研修プログラムである。

今回もご紹介時間は45分程度と短いものであったが、さっそく導入したいとの企業が続出した。

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以下、アンケートをご紹介する。
・楽しく、わかりやすくい。継続にはこの”楽しさ”が必要だと感じた。
・続ける環境、いかに自分のスキマ時間を作るかは初段階でのマインドセットが重要であると感じた。
・これまでの英会話レッスンと異なる切り口で、モチベーションが上がります。
こうやってアウトプットすれば良いのか!と思いました。
・「英語教育」ではなく「英語の学習方法を学ぶ」という発想が新鮮で、参考になった。
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研究会終了後も皆さん残って様々な意見交換ができ、改めて関西の企業におけるグローバル人材育成ニーズの高さと、私たちがしっかりとコンサルティングをさせていただける環境にあることを再認識した。
昨年オープンした大阪支店を通じて関西企業のお役に立ちたいという思いが今回ますます強くなった。ぜひ 2か月に1回開催するグローバル人材育成研究会までお越しいただき皆様とのダイアログを楽しみにしている。

kazukon at 17:35

関西企業のグローバル人材育成事情

2017年01月25日
IMG_0330今日の午後は大阪でグローバル人材育成研究会(G研)を開催するため新幹線で移動中(外は雪景色)。
大阪支店を昨年開設してもうすぐ1年になる。時が経つのは早いものだ。

私は平均月に1回は関西地区を回り様々な案件をお伺いしできるだけのアドバイスをさせていただいている。主なクライアントは大阪と京都であるが、弊社が大阪に進出したことを歓迎していただく企業が意外にも多かった。

曰く「大阪のグローバル人材育成ベンダーは、英語研修と異文化研修、あるいは教材を買ってください的なアプローチ、あるいは日本語でのグローバルリーダー育成が主流で知識や教養のインプットに終わりスキルに落とし込めず困っていた。

これはとても嬉しいお言葉であり、弊社のソリューションのアプローチを正しく評価いただいている。

今日のG研のレポートはまたこのブログにて。
kazukon at 11:35

「英会話レッスン」で英語力アップはできない!

2016年02月15日
「英語力の底上げ」は各社にとって長年の課題である。多くの日本企業では、「国際化」の時代である、70年代、80年代から社員の英語力強化に向けて社内英会話、合宿型研修などを大量に導入してきた。しかし、投資効果としては、これらを体験してきたはずの現在40〜50代は、未だ、英語に対して苦手意識がある方が多く、また各社のグローバル化のスピードを遅める要因になっているケースも多いのが現状である。

なぜ、このようなことが起きているのか。それは、英語学習には、「動機づけ(目的)」+「効果的な学習法」+「継続の仕組み」が重要であることに気づいていなかったからだと言えるだろう。

近年、ネット上には、無料またはローコストでの学習ツールが豊富にあり、新興国では爆発的な人気が出ているにも関わらず、英語力底上げといえば、今だ、「慣れた」やり方のまま=「社内英会話レッスン」になっている企業が多いのが現状である。
そんな中社内英会話レッスンの投資効果に対する疑問が出てきている。
実際一部を除いて社内英会話レッスンが英語習得に必須の「継続学習」につながっているケースは残念ながら少ない。
その場限りであり、受講した社員は会社からの指示に従い義務を果たしたという感覚になりがちである。

2月18日(木)のG研では、この状況を打破すべく、多くの企業でご導入いただき効果を発揮している、当社が開発した「3ステップ方式」での英語力底上げプログラムをご紹介する。

・「Why=動機づけ(目的)」=なぜ英語が必要なのか、なぜグローバル人材になる必要があるのか
・「How=効果的な学習法」=どうすれば英語をモノにできるのか
・「What=継続の仕組みづくり」=自己学習を習慣化するためにどんなツールを使うべきか


詳細はこちら→http://www.globaledu-j.com/hrd/seminar_report/seminar_122.html

第2部では、デイビッド・ワグナー講師が登壇し、「リーダーに求められる英語での『瞬発力』と『決断力』を取り上げる。十分な情報が得られない中、しかも刻一刻と変わる状況でどのような行動を取るべきか、というロールプレイ形式のワークショップをご体験いただく予定だ。

<前回のG研にデイビッド・ワグナー講師が登壇した時の様子>
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日本は根回しの文化と言われることもあるが、危機管理では、事前の根回しが出来ない。
ビジネスはunpredictable(予測できない)の連続だ。このようなワークショップを通して、日々の問題解決力、そして問題解決へのコミュニケーション力を上げていく必要がある。リスクマネジメントは、今後のマネージャ層にとって必須のスキルだろう。
英語でのマネジメントスキルに課題をお持ちのご担当者様など、必見の内容なので、ぜひご来場お越しいただきたい。
kazukon at 21:45

「これからのグローバル時代を生きる力をつける」

2016年01月12日
昨年末の話になるが、12/22(火)に放映されたNHKニュースウォッチ9で取材を受けた。
「大学入試改革 “ 記述式”導入でどう変わる?」というニュースだ。現行の大学入試のセンター試験が平成32年度から廃止され、新たに大学入学希望者学力評価テストが実施されるという。これまでのマークシート式から、記述式も加わるという。

また、グローバル人材育成のねらいもあり、英語の場合、口頭で問題が出され、それに対する考えを記述式で回答するというものになるとのことだ。

採点に時間もコストもかかるため賛否両論あるようだが、私は基本的に賛成である。なぜならばリーダーシップ開発やイノベーションを生み出す力にもつながり、日本企業の競争力にもつながる話だからである。

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センター試験のやり方が、リーダーシップ開発やイノベーションと関係している、と言うとそんな大げさな、と思われる方もいらっしゃるかもしれない。

そこで少し企業研修で見られる傾向について話したい。日本企業でのグローバル人材育成に携わる中、感じることの一つとして、日本人の意見を述べる力の弱さがある。これが顕著に出るのが、最近各社で増えてきている「多国籍セッション」である。買収先の社員や、海外拠点のメンバーと合同でリーダーシップや企業理念、戦略などについて学び、考えるような研修が多い。

こうした場では、議論をリードするのは、日本人以外の場合がほとんどだ。日本人ももちろん頑張るのだが、コミュニケーションにインパクトに欠け、取り上げられなかったり、ちょっとした反論や意見に対しても返すことが出来ず、意見をひっこめてしまう、という場合もある。

リーダーシップは他者に影響力を与えることであり、自分の意見がしっかり述べられることは欠かせない。多様な人材が集まるグローバルビジネスにおいては、論理的で分かり易くなければ伝わらない。

また、イノベーションを生み出す上でも自分の意見を述べるということが基礎として欠かせない。多様性とイノベーションは大きく関連していると考えられている。多様な視点、能力を持つ人材がそれぞれの意見をぶつけ合い、新たな視点、アイディアを生み出す対話のプロセスがあることで、イノベーションにつながる創造性を刺激しやすくなる。

多様性の高い環境でビジネスを行う場合、「対話」が成功に欠かせない。それぞれが意見を論理的に述べて、そこから新たな視点や考えを生み出す「対話」が不可欠だ。

しかし、多くの日本人はここで土俵に上がれないことが多い。自分の意見に確信が持てなく、意見を述べることを控えたり、または、様々な話題に対して興味を持っておらず、意見がないこともある。これは英語ができるだけでは実践できない。論理的な分かりやすく、かつ相手を動かす影響力あるコミュニケーションが実現できるスキルもなければならない。そしてそもそも、ビジョンが明確でなければならない。

日本企業においては終身雇用・年功序列型の組織だったこともあり、自由闊達に意見を述べ合う環境ではなかったかもしれない。しかし、変化のスピードが速く、曖昧かつ複雑で不透明なこの世界において知識を測るだけのマークシート方式では時代にそぐわなくなっており、それに代わる一つの方法として記述方式があると考えている。

もちろん、センター試験の改革だけでもちろんグローバル人材育成が出来る訳ではないが、こうした能力の必要性への認識を高めるきっかけになるのではないだろうか。

1月30日(土)開催の公開セミナー「本気でグローバル人材を目指す人のための3ステップ」では、私が講師を務めさせて頂く。自分自身をグローバル化させるためのWhy, What, Howが学べる1日だ。

・なぜ自分自身をグローバル化すべきなのか? Why
・グローバル人材とはどのような要素を持っているのか? What
・どのようにそれらの要素を身に付けられるのか? How


これからのグローバル時代を生きる上で何が必要かを異業種交流を通して考えられる場となる。
ぜひ多くの方にお越し頂きたい。


昨年の模様はこちらから
https://www.facebook.com/notes/830680923679752/

▼▼詳細・お申込みはこちらから▼▼
http://www.personal-globalization.com/seminar/pgseminar56.html
kazukon at 13:05

「そこそこの仕事」と「すごい仕事」

2015年11月08日
IMG_3228昨日ニューヨークに着き、朝散歩していたら、もうクリスマスの飾り付けをしている人たちがたくさんいる。写真を撮ろうとしたら、笑顔でもっと撮ってくれとジェスチャーをしてくれた。とても陽気な人たちである。

こういう仕事は地元密着型でなかなかなくならないなあ〜と歩きながら考えて(職業病?)いたら、いつも自分のワークショップ「パーソナル・グローバリゼーション」で使っているラリースミスのTED「あなたに夢の仕事ができない理由を急に思い出した。



彼は世の中には「そこそこの仕事」と「すごい仕事」があると語っている。そしてそこそこの仕事は消え去るのみだと訴えている。真意は誰にでもできる仕事は賃金の安いところで集約され、それ以外の仕事はAIやロボットがやってしまうという警鐘だろう。

先日タクシーの自動運転の開発についてテレビで見た。5年以内に実用化に入るような話であった。携帯電話に入っているUBERでタクシーを自分のところに呼び、ロボットタクシーに乗り音声認識ソフトで行き先を伝える。もし本当にそうなった場合タクシーの運転手という仕事が大幅に削減される。
都内であれば、隅々まで道を知り尽くしたベテランドライバーでも5年後のロボットタクシーとカーナビには全く太刀打ちできないだろう。
長年の経験と技術がイノベーションに取って代わられてしまうのだ。とても破壊的である。

それでは日本のエリートサラリーマンにこれと同じようなことが当てはまるのであろうか?
実際ほとんどの人は自分には無縁の世界(そう思いたい)と考えている。しかし近い将来に当てはまる人もいるし、10年以上全く影響のない人もいるというのが本当のところだろう。

自分の仕事を奪うイノベーションの出現の予測は非常に難しい。もし自分の仕事が「そこそこの仕事」的であり、新興国低賃金の人たちやロボットやAIができる可能性があるのであれば、そろそろ自分の仕事を「すごい仕事」にしていかなければ自分の人生のリスクマネジメントができているとは言えないのではないだろうか。

少し別の角度から見ると終身雇用・年功序列の日本企業にとって、このロジックは頭の痛い問題である。
付加価値の低い仕事は新興国に行き、AIやロボットがどんどん仕事の効率化を図っていくと現在の社員数が必要ではなくなってしまう。しかし解雇するのは非常に困難である。

従って、効率化の方に積極的に動かず、非効率をキープしながら雇用を守る、あるいは新規採用を抑えるというおかしな方向に行かざるを得ない。
しかし、非効率をキープしなければならない国や企業のシステムは非生産的であり、長期的に見れば競争力は徐々に下がってくる。
生産性を高めることと雇用と企業の競争力はそういう意味で矛盾を抱えているのである。

このように、グローバル化とデジタル化は社会のシステムに大きな影響を与えてきている。

終身雇用・年功序列の緩やかな消滅「そこそこ人材」と「すごい人材」の賃金格差の広がりを押さえ込むのは想像以上に難しいかもしれない。
kazukon at 01:20

G研報告:グローバルで求められる日本人社員を育成するには? 〜欧米の視点、アジアの視点〜

2015年02月26日
先週、第110回G研にインド人とイギリス人のパートナー講師をお招きし『グローバルで求められる日本人社員を育成するには?〜欧米の視点、アジアの視点〜』を開催した。

■第一部では、私と親日家のインドビジネスコンサルタントである帝羽ニルマラ純子講師で、トークセッションを行い、アジア視点からグローバル人材についてお話しした。ニルマラ講師の考え方は非常に興味深く、刺激的な内容であった。

「アジア人から見た日本企業、日本社員の特徴とは?」という設問では、日本人のスタイルシフトの重要性についてお話しした。高度経済成長期の頃は、日本は技術的にも製品の質でも世界ではNo.1であり、グローバルリーダーであった。しかし、それは今では変わってきている。アジアだけでも中国、シンガポール、香港は勢いが増しており、日本は少し押され気味であるのが現状である。
特に、シンガポール人は非常にグローバルコミュニケーション力、ビジネススキルが高い。初対面でも直ぐに相手の懐に入り、仲良く なれるビジネスパーソンが多い。日本人は初対面の相手とフレンドリーに話すことを苦手としており、関係構築までに時間がかかる。グローバル環境では、いかに速いスピードで、自分から積極的に相手とコミュニケーションをとっていくかが求められる。

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インドの若者も昔と比べ、考え方や価値観がグローバル化に伴い大きく変わってきているという。今日のインドでの20代の識字率は、ほぼ100%であり、毎年1億人が4年制大学を卒業しているそうだ。その内、半分は理系のエンジニアである。インターネット普及に伴いあらゆる情報がインドにも入ってきたことで、若者は特に「スピ ード感」を仕事でも求めている。
上司の指示の仕方、意思決定の遅さなど、マネジメントスタイルがグローバルスタンダードに合わなければ、よりチャンスのあるグローバル企業で働こうと転職をする若者が多いという。日本特有のコミュニケーションスタイルを全て変える必要はないが、その国に合わせて自分自身をアジェストしていく「スタイルシフト 」の考え方が、日本人グローバル人材には求められる。

「インドでビジネスを成功させるポイントは?」という設問では、下記3つの重要性についてお話しした。

1.採用
2.評価システム
3.エンゲージメント(巻き込む)


これは私も驚いたのだが、「インドで働きたい企業ランキング」では、未だ一度も日本企業はランクインしたことがないらしい 。中には100年以上インドでビジネスを行っている日本企業もいるのだから驚きである。1位から5位は全て欧米企業であり、近年では韓国、中国企業もランキングに入ってきている。

上記3つの中で一番興味深かったのが、「評価システム」である。もちろん評価システムをどこまで現地化するかは、どの企業にとっても課題である。しかし、インドでは、昇進、昇格、昇給、インセンティブなどの評価システムは非常に重要である。これらが整っていないと社員はやる気をおこさない。ポジションを上げるのが難しい場合でも、海外に送りトレーニングを受けさせるや、本社会議で賞を渡すなど、インセンティブを与え、しっかりとしたキャリアパスを見せていくことが成功の秘訣である。
インド人の特徴を理解した上で、人事システムを構築していく、またスピード感をもって現地社員とコミュニケーションすることが、インドで成功するためのポイントとなるだろう。

■第2部では、『グローバル基準での「良い上司」と「悪い上司」の違いとは?』と題し、今回G研初登場となるアダム・カッサブ講師が、グローバル市場で日本企業が成功する方法をお話した。

アダム・カッサブ講師は、組織のグローバル化を強化するために現場から経営層までの参加者を対象とした「異文化コミュニケーション」、「経営戦略」、「個人の価値観やライフミッション」等の幅広いプログラムを実施することを得意としている。

当日は、日本企業がグローバル化する際に課題とされる3つ要素、「マネジメントスタイル」、「リーダーシップ」、「エンパワーメント」の強化方法につい て、ミニケースやワークを実施し、研修の一部を体験いただいた。

ケーススタディは、ある営業所に支店長として異動してきた上司と、そこで働く部下との間で起こる問題点を分析し、解決策を話し合うという内容だ。

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色々な意見が参加者からは出ていたが、興味深かったのが「マイクロマネジメント」と「プロセスマネジメント」の違いについてである。これら2つのマネジメントスタイルの大きな違いは、焦点を誰に当てているかである。
「マイクロマネジメント」とは、自分(上司)の利益を軸に考えており、そこに部下を育成したいという考えはあまりないことが多い。一方、「プロセスマネジメント」とは、相手(部下)に焦点を置いており、彼らがなぜ壁にぶち当たっているのかその課題にいたる行動・活動を分析し、結果を最大化するためにプロセスを見える化することである。このマネジメントスタイルは、グローバルのみならず国内でも「良い上司」には、必要とされるスキルである。

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その他にも、グローバル環境では従業員との関係作りが非常に大切であることも話題に挙がっていた。従業員との関係が上手く行かない場合、全体ミーティングを実施することも大切であるが、それでは一人ひとりの本音は出ない場合が多い。全体ミーティングは意見交換の場として活用し、個人ミーティングは関係性構築の場として実施する必要がある。特に欧米人は、この見極めが非常に上手い上司が多い。シチュエーションに合わせてどちらが必要とされるか、それを見抜く力を養うことは、グローバル基準での「良い上司」には必要な要素である。

また最後にグローバル環境で成功を収めるポイントとして、「日本の強み/会社の強み」を自分のマネジメントスタイルに入れることの重要性についてもお話しした。 これが出来れば、日本社員は一目置かれる存在になるだろう。製品の質の良さ、おもてなし精神、チームワーク、信頼関係、正確さ、安全性、企業理念など誇れることは日本には多い。これらをプラスしていくことで、よりリーダーシップを発揮し、世界で活躍する日本人のグローバル人材が増えることを期待している。

<ニルマラ講師とエグゼクティブ・ディレクターの福田と>
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新年のご挨拶

2015年01月07日
あけましておめでとうございます!旧年中は大変お世話になりました。
本年も引き続きご指導ご鞭撻のほどよろしくお願いいたします。

あっという間に年明けですね。「いやー、早かった」「ただただ寝てました!」というお声を年始からたくさん聞きました。といいつつ人事部の皆様さっそく今年の体制作りに臨戦体制なのは流石です。

各社新しい企画を思案中であるのを年始のご挨拶などで感じました。たくさんお話を伺いましたが、印象的だった2点だけシェアさせてください。

1) 中核人材の二極化

これは国内売り上げ比率の高い企業の中核人材の話です。国内売り上げの縮小に伴い、トップからグローバル展開急務との指令が出た時に、明らかにその危機感を受け止め自らをグローバル対応できるよう自己変革する人材と拒否反応を起こしその動きに反発し自分をグローバル化する努力を全くしない人、の二極化です。
後者の人はせっかく頑張ってきたのからもう一山登ってほしいのですが、なかなか頑固で柔軟性に欠ける人が多いのが現状です。こういう人をほっておくと部下を自分側に引き寄せようとするため何らかの対策が必要です。
データをとってはいませんが、前者が20%後者が80%といったところでしょう。

2) 投資すべき人材、投資してはいけない人材

人材への投資のリターンを左右するのは人選だな、と思うことがよくあります。2000年に弊社を起業して15年経過しました。その間様々なリーダー育成に携わってきましたが、10年前の1000万円の投資が何十倍になったと評価される人もいれば、周りから「うーん…」という評価の人もいます。この人選の見極めがなかなか難しいのです。
日本企業は今まで評価基準が曖昧で投資してはいけない人材も選抜されてくる場面に多々遭遇しました。
そろそろリーダー候補の人選方法の再考が必要と思われます。

ということで、今年も皆様から学ばせていただきながら前進していく所存ですのでどうぞよろしくお願い申し上げます。


kazukon at 23:19

2015年の「グローバル人材育成」でおさえておきたいこと

2014年11月25日
早いもので2014年もあと1ヵ月を残す所となった。
グローバル人材育成に関し今年1年を振り返ってみると、以下の3点が特徴的なことである。

1 大型のM&Aをグローバルで任せられるグローバルリーダークラスの人材の枯渇
→国内グローバルリーダー育成コースとエグゼクティブプログラムが改めて注目され始めた。

2 非グローバルの国内マネージャーのグローバル化が加速
→外部からグローバル人材を入れグローバル案件を対応することに限界。ロイヤリティの高い業界を熟知した自社人材をグローバル化することに積極投資。

3 英語研修の見直し
→従来型の英会話レッスンの投資効果が低い(継続学習をしていないため1年後には元のレベルに戻ってしまう)ため、継続学習をするための仕掛けづくりを各社が苦心して作り始めた。

また、上記3つに加え、2014年は「新興国型リーダー育成」も注目を浴び始めた年となった。新興国でのビジネス拡大のためにどのような研修を行うべきか、またどのような人材が必要か?

次回G研では、第一部では、上記の内容を基に2014年を振り返るとともに、
「新興国型リーダー育成」の詳細についてもお話する。
また第二部では、101回G研でも大好評であった「ワールドカフェ」にて、下記3つの問いをディスカッションいただく。

1.グローバル化した組織とは、どのような組織でしょうか?  
2.あなたの会社がほしいグローバル人材とは?
3.そのようなグローバル人材を育成するために、
 あなた(あなたの部署)は、何をしていきたいですか?


ディスカッションでは、近年多くのグローバル企業で活用されている「レゴブロック」を活用し、人事部としてのクリエイティブなビジョン作りを行っていただく予定だ。レゴブロックを使用すると、概念的な課題に対しても、自分のアタマと手を使い、具体的に考えることが出来るため、近年様々な研修で取り入れられている。

お申し込みはこちら→ https://www.globaledu-j.com/inquiry/apply-g.html

2014年を締めくくる最後のG研は、来期のグローバル人材育成の企画に役立つヒントを多くお持ち帰りいただける回となるので、是非ご参加いただきたい。

<101回G研ワールドカフェの様子>
図2 図3
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中欧国際工商学院(CEIBS)ディレクターが語る!中国でのビジネス拡大と人脈形成に強みを持つプログラム

2014年11月17日
11/27(木)に、6名様限定のプレミアム分科会 
「中欧国際工商学院(CEIBS)ディレクターが急遽来日決定!
中国ビジネス拡大と中国トップエリート達との人脈形成に
強みを持つエグゼクティブエデュケーションのご紹介」
を開催する。

お申込みは、こちらから⇒ https://www.globaledu-j.com/inquiry/apply-g.html

今回は、急遽来日が決定した中欧国際工商学院エグゼクティブエデュケーションの
プログラムディレクターを務めるGordon Gao氏
をお迎えし、
中国ビジネス拡大と人脈形成に強みを持つCEBISの下記内容ついて詳しくお話しする。

・CEIBSの中国におけるビジネススクールの位置づけとは?
・どのような中国トップエリート達が受講しているのか?
・中華圏のビジネス拡大や人脈形成に強みを持つプログラム内容とは?
・CEIBSでエグゼクティブエデュケーションを受講するメリットとは?


CEBISのプログラム活用例としては、下記が挙げられる。

・ロイヤリティーが高く、まじめなローカルスタッフの幹部育成として、またリテンションとして。
特に今後、日本人スタッフのマネジメントなしでローカルスタッフが舵取りをし、中国でのビジネスを拡大するために必要なリーダーシップやマネジメントスキルを習得出来る。

中国赴任前研修としても活用が可能である。中国人の思考・行動を深く理解すると共に、より広い視野で中国ビジネス拡大に必要な知識を養うことが出来る。また、中国全土から集まるトップエリート達と講義を受けるため今後の人脈形成にも大変役立つ。

CEBISのプログラムディレクターが来日する大変貴重な機会なので、
是非お早めにお申しいただければと思う。
kazukon at 03:04

管理職のグローバル人材化

2014年11月02日
IMG_7767この数年間で大手企業2,000人以上の管理職向けセミナーの講師を担当した。
このセミナーの目的は「自分はグローバル人材ではない」と確信している「グローバル人材にあともう少し」の人たちの誤解を解くことにある。

日本企業の中枢にいる人たちと対峙して再認識したのは、グローバルで十分に通用する技術者やマネージャーであっても「英語が苦手」というだけで自分はグローバル人材ではないと思っている人が非常に多いということである。
セミナーの冒頭で、自分のグローバル度について5段階評価で挙手してもらうと、7割以上が自分はグローバル人材ではないと思い込んでいるのがわかる。そして、「英語が苦手」というのが最も大きな理由である。

私の仕事は、そういう誤解を解いて企業の中に埋もれている宝物のような人材にグローバルビジネスで活躍してみようという気持ちになってもらうことである。

もちろんグローバルで活躍するためには英語ができるに越したことはないが、英語ができないから絶対に活躍できないというわけでもない。
加えて英語は勉強の仕方によっては40代からでもまだ身に付けることが可能なのである。
もし現時点で英語力がないとしても、まずは何らかの形でグローバルな仕事に自ら近づき、体験し自分自身の専門性やマネジメントスキルが役に立つものであることを実感すべきである。
英語に関しては、あせらずじっくりと楽しく取り組み使えるようになる努力を怠らなければいつかはその努力が報われる。

このブログで何度も紹介しているが、自分自身をグローバル人材化(パーソナル・グローバリゼーション)する方法はある。
それは3つのステップになっている。
1番目は、WHY(なぜ自分もグローバル化すべきなのか腹落ちするプロセス)である。
これがないと取り組んでも中途半端なことになる。

2番目は、WHAT(グローバル人材の能力要素はどんなもので、自分には何が備わっていて何が不足しているのか)である。これがわかると頭がすっきりして、さぁ取り組んでみようと思うのである。

3番目は、HOW(それらの要素をどのように楽しく身に付けられるのか?)である。
日々の生活の中で習慣化し身に着けていくものなので想像するほど大変なものではない。私自身が実践してきた方法である。

写真は先週の金曜日の1日セッションの様子である。
この企業の管理職の方には、すでに300人以上受講いただいた。その多くの方々がこの数年で現場の外国人比率が上がったり、文書の英語化など職場の急激なグローバル化を経験し始め、危機感を持ち始めている。
そのせいもあり受講する姿勢が真剣そのものである。

5年前からこのセミナーを始めているが、無理やり参加させられて迷惑そうな人たちの割合は減りつつある。


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